วิทูร ศิลาอ่อน พา S&P ติดอาวุธนวัตกรรม พร้อมปรับกระบวนทัพ เพื่อลดต้นทุน
วิทูร ศิลาอ่อน พาธุรกิจ S&P ก้าวผ่านปีที่ 50 สู่การเติบโตต่อเนื่อง ฝ่าความท้าทายต้นทุนสูง ด้วยการติดอาวุธนวัตกรรม พร้อมปรับกระบวนทัพ โดยยังยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
บมจ. เอส แอนด์ พี ซินดิเคท หรือ SNP ก้าวสู่ปีที่ 50 ในปี 2566 นี้ ที่เริ่มจากพี่น้องจากครอบครัวไรวา คือภัทรา ศิลาอ่อน (ประธานกรรมการบริษัท) พรพิไล คพันทิพา สุทธิสุดา และสมศรี ร่วมหุ้นคนละ 2 หมื่น 5 พันบาท เปิดร้านไอศกรีมเล็ก ๆ ในซอยประสานมิตร
กระทั่งเติบโตเป็นร้านอาหารและเบเกอรี่ ที่มีสาขาครอบคลุม ทั้งในประเทศและต่างประเทศ กว่า 477 สาขาในปัจจุบัน โดยจดทะเบียนเป็นบริษัทมหาชนและเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2532 และเป็นกิจการที่มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (Market Cap) กว่า 9 พันล้านบาท (ณ เดือนกุมภาพันธ์ 2566)
โดยมีสัดส่วนรายได้ตามช่องทางการจัดจำหน่ายปี 2564 แบ่งเป็นร้านอาหารและเบเกอรี่ภายในประเทศ 83.4% ขายส่งอาหารและเบเกอรี่สำเร็จรูป 12.8% และร้านอาหารในต่างประเทศ 3.8%
สำหรับมุมมองต่อการบริหารธุรกิจร้านอาหารและทิศทางการเติบโตในปัจจุบันนั้น วิทูร ศิลาอ่อน ในฐานะทายาทรุ่น 2 และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร แห่ง SNP ให้ความเห็นว่า ปีนี้ต้องเติบโตดีขึ้นอย่างแน่นอน จากปัจจัยที่ห้างสรรพสินค้าเปิดให้บริการได้ปกติแล้ว
เช่นเดียวกับผู้บริโภคต่างก็ออกมารับประทานอาหารนอกบ้าน ได้เหมือนช่วงก่อนเกิดโควิด -19 แพร่ระบาดแล้ว ดังนั้นแม้รายได้จากฝั่งจัดส่งอาหารจะขยับลดลงมาเล็กน้อย แต่ในส่วนมารับประทานที่ร้านจะเพิ่มขึ้นสูงมาก
แต่ความท้าทายหนักหน่วงที่ตามมาคือต้นทุนการดำเนินธุรกิจที่สูงขึ้น ทั้งผลสืบเนื่องจากโควิด-19 สงครามรัสเซีย-ยูเครน จากอัตราเงินเฟ้อ ที่ล้วนแล้วแต่ทำให้สินค้ามีราคาแพง รวมไปอัตราค่าจ้างขั้นต่ำที่ปรับเพิ่ม จากที่ขาดแคลนแรงงานในตลาด เพราะลูกจ้างจำนวนมากกลับไปต่างจังหวัดหรือย้ายถิ่นฐาน
เพราะฉะนั้นก็จะเป็นปีที่ยอดขายอาจจะเพิ่มขึ้นมา แต่ cost อาจจะขึ้นเร็วกว่า
หนึ่งในตัวแปรสำคัญที่ทำให้กิจการผ่านพ้นช่วงวิกฤติโควิด -19 มาได้โดยยังมีกำไรสุทธิเป็นบวกนั้น วิทูรเล่าว่า ส่วนสำคัญมาจากการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบและขั้นตอนการทำงานด้วยระบบออโตเมชั่น ตลอดจนการออกแบบกระบวนการการทำงานใหม่ ที่เริ่มทยอยทำมาตั้งแต่ปี 2563 จนทำให้สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานหรือ Operation Cost เฉลี่ยถึงปัจจุบันไปกว่า 50%
นั่นคือจากทั้งการใช้นวัตกรรมและการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน ทำให้บริษัทสามารถลดพนักงานในส่วนงานสนับสนุนลงได้ถึง 50% โดยเฉพาะเมื่อ SNP นำระบบงานหลังบ้านที่เรียกว่า RPA (Robotic Process Automation) มาใช้ จึงไม่ต้องใช้คนมานั่งตรวจตรวจสอบการทำงานต่าง ๆ และทำให้กระบวนการทำงานเป็นระบบอัตโนมัติ เช่น การสั่งสินค้า การจ่ายเงิน เป็นต้น
หนึ่งในตัวอย่างสำคัญของการใช้ RPA อาทิ Credit Card Payment and Bank Statement Reconcile Process หรือการกระทบยอดบัญชีบัตรเครดิต ซึ่ง RPA เข้ามาช่วยงานในส่วนนี้ ด้วยการอ่านข้อมูลจากลูกค้าและธนาคาร ช่วยลดขั้นตอนการทำงานของพนักงาน
อีกตัวอย่างที่น่าสนใจเช่นกัน คือ Create PR (Purchase Requisition) หรือใบขอซื้อ สำหรับใช้ในการออก PO (Purchase Order) หรือใบสั่งซื้อ ซึ่งจากการใช้ระบบ RPA ทำให้พนักงานไม่ต้องกรอกข้อมูลในระบบ SAP เอง จึงเป็นการลดเวลาการทำงาน และเพิ่มกระบวนการทำงานใหม่ ๆ
เช่นเดียวกับ การออก Report ต่าง ๆ เอง ก็สามารถดู Report ได้รวดเร็วขึ้น หลังการนำ RPA มาใช้ช่วยลดขั้นตอน และลดเวลาการทำงานของพนักงาน ไม่เพียงเท่านี้ ทาง SNP ยังมีแผนนำ RPA มาใช้ใน Project อื่น ๆ ที่ ตอนนี้อยู่ระหว่างดำเนินการ
ในส่วนหน้าร้านเอง ทาง SNP ก็ได้นำนวัตกรรมอื่น ๆ มาใช้ด้วย ทั้งหุ่นยนต์ช่วยเสิร์ฟ ซึ่งตอนนี้นำร่องจำนวน 16 จุดขาย ซึ่งหุ่นยนต์ 1 ตัว สามารถทดแทนพนักงานได้ จำนวน 1 คน รวมถึงระบบ Mobile Take Order ที่ช่วยคิดเงินที่โต๊ะ เพื่อช่วยอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า
รวมไปถึง Cashless-Payment ที่ครอบคลุมทุกช่องทาง โดยลูกค้าสามารถชำระเงินผ่าน QR Code ธนาคารต่าง ๆ / True / Dolphin และบัตรสมาชิก S&P Card และยังช่วยให้พนักงานทำงานได้สะดวกรวดเร็วยิ่งขึ้น
ขณะที่หน้าร้านเองก็ใช้นวัตกรรมหลายอย่าง มีหุ่นยนต์ มาช่วยวิ่งออเดอร์ ระหว่างครัวกับโต๊ะ มี app ที่จะส่งออเดอร์ที่โต๊ะเข้าไปในครัว มี mobile POS ซึ่งช่วยให้พนักงานคิดเงินที่โต๊ะได้เลย
โดยเฉพาะเมื่อไตรมาส 3 ของปี 2565 ที่ SNP ทำได้ดีทั้งด้านลดผลกระทบจากต้นทุนวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง รวมถึงบริหารจัดการต้นทุนโรงงานโดยการควบคุมแรงงานการผลิต และลดค่าโสหุ้ยในการผลิต ตลอดจนควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายและมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ตาม วิทูรย้ำว่า ต่อให้ต้องบริหารต้นทุนแค่ไหน แต่หลักที่ยังคงยึดไว้คือ ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง นั่นคือ รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร แค่ไหน แล้วควรจะจัดสินค้าบริการเป็นยังไง ให้ถูกใจลูกค้ามากที่สุด และอาจจะถูกใจมากกว่าคนอื่น หรือคู่แข่ง เพื่อให้มีโอกาสที่จะขายได้ดีขึ้น
วิทูร ย้อนเวลาก่อนที่จะเข้ามาสานต่อกิจการในฐานะทายาทรุ่นสองของกิจการ S&P ว่าตัวเขาได้มีโอกาสไปเก็บประสบการณ์จากงานที่โรงแรมโอเรียนเต็ลมาก่อน หลังเรียนจบปริญญาตรี ด้านการบริหารการโรงแรมและอาหารจาก Boston University สหรัฐอเมริกา
แต่หลังจากไปเรียนต่อบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต ที่ University of North Carolina at Chapel Hill เขาเลือกที่จะไปทำงานกับ Procter & Gamble (P&G) ซึ่งเป็นจังหวะชีวิตการทำงานที่ทำให้เขาได้เรียนรู้วิชาใหม่ ๆ มากมาย กระทั่งเกิดจุดเปลี่ยนสำคัญที่บริษัทย้ายออฟฟิศไปต่างประเทศ จึงตัดสินใจกลับมาช่วยธุรกิจของครอบครัวแทนเมื่อปี 2543
สำหรับบทบาทในฐานะ CEO คนปัจจุบัน วิทูรย้ำว่า ไม่ได้เป็นการเข้ามาแทนที่คุณแม่หรือผู้ก่อตั้งแต่อย่างใด เพราะทุกวันนี้แม้ภัทรา เป็นประธานกรรมการบริษัท แต่ก็ยังมาดูร้านอยู่ทุกวัน และให้คำแนะนำในเรื่องต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอ
ที่เข้ามาทำงานที่นี่ช่วงแรก คุณแม่ยัง hands on มาก ดูร้าน บริหารร้านหมด ถึงตอนนี้ก็ยังไปตรวจสาขา แม้ปัจจุบันเรามี professional มาบริหาร แต่ก็ยังไปตรวจร้าน ไปดู ให้คำแนะนำ แล้วก็ดูกลยุทธ์ว่าควรจะต้องทำอะไรต่อไป
วิทูรยังเปิดสูตรลับของการบริหารธุรกิจร้านอาหารอีกว่า ไม่จำเป็นต้องทำอาหารเป็น แต่ที่สำคัญกว่าคือต้อง “ทานเป็น” และ “เข้าใจลูกค้า” โดยเฉพาะการที่ยังไปตรวจร้านและไปดูร้านด้วยตัวเอง ซึ่งนับว่าสำคัญมากตรงทำให้ได้ไปสัมผัสลูกค้า ได้เห็นการบริการของพนักงาน มีข้อมูลที่จะนำไปพัฒนา และปรับกลยุทธ์ เพื่อให้ถูกใจลูกค้าที่สุด ตามหลัก customer centric
แต่มุมที่ยากของการบริหารธุรกิจร้านอาหารก็มีไม่น้อย เพราะเป็นตลาดที่แข่งขันสูง และมีผู้เล่นหน้าใหม่หมุนเวียนเข้ามาตลอดเวลา แต่ก็มีทั้งที่อยู่รอดและหายไป
โดย CEO แห่ง S&P เปิดเผยว่า ที่กิจการอยู่มาถึง 50 ปี เป็นเพราะการบริหารองค์รวมของประสบการณ์ แต่ยากที่สุดก็คือ การบริหารคน เพราะว่าการที่จะสร้างทีมงานที่ดี มีความรู้และเข้าใจลูกค้า แล้วสามารถทำงานร่วมกันเป็นทีมได้แค่ภายในร้านเดียวก็ทำยากแล้ว แต่ S&P มีหลายร้อยร้านก็ยิ่งยากขึ้นไปอีก
เรื่องคนน่าจะเป็นเรื่องที่ยากสุด ยิ่งธุรกิจของเรามีคนเข้าออกอยู่เสมอ ถือเป็นสิ่งที่ท้าทายสุด แต่ก็ต้องทำ แล้วต้องทำให้ดี เพราะถ้าทำได้ดีเราก็จะอยู่ต่อไปได้อย่างยาวนาน
สำหรับทิศทางในอนาคตหลังผ่านปีที่ 50 แล้วนั้น วิทูรทิ้งท้ายว่า SNP เตรียมการหลายเรื่อง เพื่อให้กิจการ S&P ยังเดินหน้าต่อไปอีกมากกว่า 50 ปี เป็นโอกาสที่จะทำให้องค์กรมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นที่สุดเท่าที่จะทำได้ เช่นเดียวกับการขยายธุรกิจไปทั้งต่างจังหวัดและต่างประเทศมากขึ้น
