เปิดทางรอดอุตสาหกรรมยานยนต์ : เร่งปรับโครงสร้างใช้ AI-ดึงลูกค้า
เคพีเอ็มจี เผยผู้บริหารยานยนต์ 86% แห่ลงทุน AI แต่มีเพียง 20% ที่พร้อมจริง ชี้จุดเปลี่ยนใหญ่เน้นห่วงโซ่อุปทานยืดหยุ่น ยึดลูกค้าเป็นหลัก เพื่อคว้าชัยในอนาคตที่ท้าทาย
จุดเปลี่ยนสำคัญ: การทรานส์ฟอร์มสู่ "Five T’s"
อุตสาหกรรมยานยนต์โลกกำลังเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ทั้งต้นทุนที่พุ่งสูง ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
รายงานระบุว่ามีเพียงร้อยละ 15 ขององค์กรเท่านั้นที่สามารถสร้างความได้เปรียบจากความไม่แน่นอนนี้ได้ โดยใช้กลยุทธ์ Five T’s of Transformation ได้แก่ การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformation), การใช้เทคโนโลยี (Technology), การสร้างความเชื่อมั่น (Trust), การจัดการแรงกดดัน (Tensions) และการเติบโตยั่งยืน (Thrive Together)
ดร. อันเดรียส รีส Global Head of Automotive เคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชันแนล ให้ทัศนะว่า “อุตสาหกรรมยานยนต์ไม่ได้เพียงพัฒนาไปข้างหน้า แต่กำลังถูกพลิกโฉมใหม่ทั้งหมด จากการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่ ๆ ความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง และความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ องค์กรที่ต้องการรักษาความสามารถในการแข่งขันจำเป็นต้องปรับยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่”
AI และรถยนต์อัจฉริยะ: พลิกโฉมอุตสาหกรรมสู่ปี 2573
เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และรถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยซอฟต์แวร์ (Software-defined Vehicles: SDVs) กำลังกลายเป็นหัวใจสำคัญของการแข่งขัน โดยผู้บริหารส่วนใหญ่คาดหวังผลลัพธ์ในด้านการวิจัยและพัฒนา (ร้อยละ 48) และการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ร้อยละ 46)
• มาตรฐานใหม่ปี 2573: ผู้บริหารร้อยละ 87 คาดว่าระบบขับเคลื่อนอัตโนมัติจะเป็นมาตรฐานในรถทุกประเภทภายในปี 2573
• ความเสี่ยงที่มาพร้อมความฉลาด: รถยนต์ SDV นำมาซึ่งความกังวลด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ โดยเฉพาะในภูมิภาค EMEA ที่มีความกังวลสูงถึงร้อยละ 71
• ช่องว่างความพร้อม: การที่ผู้บริหารเพียงร้อยละ 20 รู้สึกพร้อมรับมือกับ AI สะท้อนถึง "ช่องว่างความพร้อม" (Readiness Gap) ที่อาจกลายเป็นความเสี่ยงสำคัญหากไม่เร่งแก้ไข
ประสบการณ์ลูกค้า: กุญแจสู่กำไรที่หลายองค์กรมองข้าม
เป็นเรื่องน่าตกใจที่ผู้บริหารเพียง ร้อยละ 16 มองว่าความพึงพอใจของลูกค้าคือปัจจัยหลักในการทำกำไรระยะยาว ขณะที่องค์กรชั้นนำถึงร้อยละ 48 ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นกลยุทธ์หลัก
ปัจจุบันการขายผ่านช่องทางดิจิทัลยังเผชิญความท้าทายในการสร้างความสัมพันธ์ที่ต่อเนื่อง โดยเฉพาะในตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ที่การเติบโตช้ากว่าที่คาดจากข้อจำกัดด้านราคาและโครงสร้างพื้นฐาน
ห่วงโซ่อุปทาน: ความยืดหยุ่นในยุคภูมิรัฐศาสตร์ผันผวน
ความขัดแย้งระดับโลกบีบให้ผู้ผลิตต้องปรับโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานใหม่ โดยร้อยละ 68 ขององค์กรเริ่มใช้กลยุทธ์ Nearshoring (ผลิตใกล้ตลาด), Friendshoring (ผลิตในประเทศพันธมิตร) และ Local-for-local (ผลิตและขายในภูมิภาคเดียว) เพื่อลดความเสี่ยง
ทิศทางอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย
สำหรับประเทศไทย แม้จะเป็นศูนย์กลางในอาเซียน แต่กำลังเข้าสู่ระยะเปลี่ยนผ่านจากการเป็นฐานการผลิตที่เน้นปริมาณ ไปสู่อุตสาหกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่าและเทคโนโลยี
ทศพล เหม่งเวหา กรรมการบริหาร ฝ่ายที่ปรึกษาธุรกิจ เคพีเอ็มจี ประเทศไทย กล่าวสรุปว่า “ผู้ที่จะสามารถแข่งขันในตลาดได้ในระยะต่อไปจะเกิดจากการลงทุนเชิงกลยุทธ์ด้านดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน เทคโนโลยีสีเขียว และห่วงโซ่อุปทานในท้องถิ่น... การวางรากฐานที่มั่นคงด้านความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ ธรรมาภิบาลข้อมูล และความยั่งยืน ไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป แต่เป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขันในระดับโลก”