เปิดสูตรสเกลอัป จาก “เจ้าของทำทุกอย่าง” สู่ธุรกิจที่โตด้วยระบบ

การมีเป้าหมายว่าจะพาธุรกิจจากหลักสิบล้านไปสู่ 100 ล้านบาท หรือจากธุรกิจร้อยล้านไปสู่บริษัทพันล้าน อาจเป็นภาพฝันของผู้ประกอบการจำนวนมาก 

 

แต่เส้นทางการเติบโตไม่ได้วัดกันที่ “ยอดขาย” เพียงอย่างเดียว เพราะยิ่งธุรกิจโตเร็วเท่าไร ความซับซ้อนของหลังบ้าน เงินทุน คน และระบบบริหารก็ยิ่งเพิ่มขึ้นตามไปด้วย

 

จึงกลายเป็นโจทย์สำคัญของงาน SME Growth Formula ที่จัดโดยธนาคารกสิกรไทย (KBank) ภายใต้แนวคิด “We Groom, You Grow” ซึ่งชวนมองการเติบโตของผู้ประกอบการในอีกมิติว่า 

 

จากเดิมที่ผู้ประกอบการต้องการเพียง “โตให้ได้” วันนี้ต้องเปลี่ยนเป็นการสร้างธุรกิจให้ “พร้อมโต” ด้วย และยิ่งอยู่ในยุคที่เศรษฐกิจผันผวน

 

มุมมองจากภาคธนาคาร นักลงทุน และตลาดทุน สะท้อนตรงกันว่า สูตรเร่งโตของธุรกิจไม่ได้มีแค่เรื่องเงินทุน แต่ประกอบด้วย “เงินทุน เทคโนโลยี และระบบบริหาร” 

 

โดยเฉพาะการเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยตัวเจ้าของ ไปสู่ System-Driven Business ที่องค์กรสามารถเดินต่อได้ แม้ไม่มี เจ้าของคอยตัดสินใจทุกเรื่อง

 

 

KBANK มองกระแสเงินสดสำคัญ 

 

บนเวทีเสวนา หัวข้อ SME Capital Engine: แหล่งเงินทุนเพื่อเร่งการขยายธุรกิจ SME 

 

ในมุมของ “ชัยยศ ตันพิสุทธิ์” ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ KBANK กล่าวว่า ในช่วงที่เศรษฐกิจมีความผันผวน ประเด็นที่นักลงทุนและสถาบันการเงินให้ความสำคัญ คือเรื่อง Corporate Finance 

 

โดยเฉพาะความพร้อมด้านงบการเงิน ทั้งสินทรัพย์ หนี้สิน ทุน รายได้ และต้นทุนเพราะงบการเงินถือเป็นพื้นฐานสำคัญในการประเมินว่าธุรกิจมีความพร้อมที่จะขยายตัวหรือไม่

 

หากผู้ประกอบการมีงบการเงินที่แข็งแรงและมีฐานะทางการเงินที่ดี การขยายยอดขายทั้งในประเทศ ต่างประเทศ หรือแม้แต่การขยายไปยังประเทศเพื่อนบ้าน รวมถึงการขยายธุรกิจผ่านบริษัทลูก ก็จะทำได้ง่ายขึ้น

 

อย่างไรก็ตาม ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน สิ่งที่ธนาคารให้ความสำคัญไม่ได้มีเพียงยอดขาย แต่ต้องพิจารณา “กระแสเงินสด” เป็นหลัก เพราะหากธุรกิจยังมีสภาพคล่องและกระแสเงินสดที่ดี ปัจจัยอื่น ๆ ของธุรกิจก็จะสามารถเดินหน้าต่อได้ง่ายขึ้น

 

“ชัยยศ” ยกตัวอย่าง ธุรกิจที่มีรายได้ประมาณ 80 ล้านบาท หากต้องการเติบโต สามารถทำได้ แต่ก่อนที่จะเดินหน้าขยายธุรกิจ ผู้ประกอบการควรย้อนกลับมาดูพื้นฐานทางการเงินก่อนว่าแข็งแรงเพียงพอหรือไม่ โดยเฉพาะกำไรและประสิทธิภาพในการบริหารเงินทุนหมุนเวียน

 

แม้ยอดขายจะเติบโต แต่หากธุรกิจไม่สามารถบริหารสินค้าคงคลังและลูกหนี้การค้าได้ดี ก็อาจเกิดปัญหาสภาพคล่องตามมา จึงต้องพิจารณา Day on Hand ในส่วนต่าง ๆ เช่น ระยะเวลาที่สินค้าอยู่ในสต๊อก ระยะเวลาในการเก็บเงินจากลูกหนี้การค้า รวมถึงระยะเวลาที่ได้รับเครดิตจากเจ้าหนี้การค้า

 

“ชัยยศ” กล่าวต่อว่า ปัจจุบันธนาคารต่าง ๆ ไม่ได้พิจารณาหลักประกันเป็นปัจจัยหลักเพียงอย่างเดียว แต่จะกลับมาให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดและความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเป็นสำคัญ

 

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือผู้ประกอบการต้องระบุวัตถุประสงค์การใช้เงินให้ชัดเจนว่า เงินทุนที่ต้องการจะนำไปใช้เพื่ออะไร เช่น ขยายสาขา เพิ่มสต๊อกสินค้า ลงทุนเครื่องจักร หรือขยายกำลังการผลิต เพราะธนาคารจำเป็นต้องออกแบบรูปแบบสินเชื่อให้เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้า

 

“ต้องรู้ว่าเงินที่ธนาคารใส่เข้าไปจะนำไปทำอะไร และผลตอบแทนที่กลับคืนมายังธุรกิจ หรือ Cash Return เพียงพอหรือไม่ เพราะธนาคารต้องดีไซน์สินเชื่อให้เหมาะกับลูกค้าแต่ละราย”

 

 

นักลงทุนมองหาระบบมืออาชีพ

 

ในมุมของนักลงทุน “อโณทัย อดุลพันธุ์” Managing Partner, Lakeshore Capital กล่าวว่า Private Equity (PE) แตกต่างจาก Venture Capital (VC) ที่เน้นลงทุนใน Startup ตั้งแต่เริ่มมีไอเดีย แต่ PE จะมองหาธุรกิจในระยะเติบโต มีกระแสเงินสดจากการดำเนินงานเป็นบวก และต้องการเงินทุนเพื่อขยายกิจการทั้งในประเทศและต่างประเทศ 

 

"แต่สิ่งที่สำคัญไม่แพ้ตัวเลข คือ Owner Mindset เพราะธุรกิจที่เติบโตมาจากฝีมือของเจ้าของในช่วงแรก มักเดินหน้าด้วยการที่เจ้าของเป็นคนตัดสินใจแทบทุกเรื่อง ตั้งแต่การขาย การเงิน การจ้างคน ไปจนถึงการแก้ปัญหาหน้างาน เมื่อธุรกิจมีขนาดใหญ่ขึ้น วิธีคิดแบบนี้กลับกลายเป็นข้อจำกัด"

 

นักลงทุนจึงมองหาเจ้าของที่พร้อมเปลี่ยนจาก “One-man company” ไปสู่ความเป็นมืออาชีพ ยอมสร้างระบบ เปิดรับผู้บริหารมืออาชีพ มีบัญชีและการเงินที่โปร่งใส รวมถึงพร้อมให้พันธมิตรหรือนักลงทุนเข้ามาร่วมกำหนดทิศทางธุรกิจ

 

เพราะสำหรับธุรกิจที่ต้องการโตหลายเท่า “เจ้าของเก่ง” อย่างเดียวอาจไม่พอ แต่ต้องสร้าง องค์กรที่เก่งได้โดยไม่ต้องพึ่งเจ้าของเพียงคนเดียว

 

และเมื่อ Private Equity เข้ามาลงทุน สิ่งที่ติดมากับเงินทุนจึงไม่ใช่แค่เงิน แต่รวมถึงความรู้ เครือข่าย ผู้บริหารระดับสูง ระบบปฏิบัติงาน และช่องทางการขยายตลาด ซึ่งเป็นตัวช่วยให้ธุรกิจสามารถสเกลได้เร็วขึ้น

 

 

SME เข้าตลาดหุ้น ต้องโปร่งใส 

 

อีกปลายทางหนึ่งของการเติบโตคือการเข้าสู่ตลาดทุน โดย “ประพันธ์ เจริญประวัติ” ผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์ mai และ LiVEX ชี้ว่า ตลาดทุนแตกต่างจากธนาคารและ Private Equity เพราะเงินที่ระดมทุนมาจาก ประชาชนและนักลงทุนจำนวนมาก

 

ดังนั้น สิ่งที่ตลาดทุนให้ความสำคัญจึงไม่ได้จบที่ผลประกอบการ แต่รวมถึงความโปร่งใส และความเท่าเทียมต่อผู้ถือหุ้น

 

จึงทำให้การเตรียมตัวเข้าตลาดทุนไม่ใช่เรื่องของการหาเงินเพียงอย่างเดียว แต่คือการยกระดับทั้งองค์กร ตั้งแต่การจัดทำบัญชีและงบการเงินที่ตรวจสอบได้ ระบบภาษีที่ถูกต้อง โครงสร้างกรรมการและกรรมการอิสระ ไปจนถึงระบบควบคุมภายใน เทคโนโลยีสารสนเทศ และต้นทุนของการเตรียมองค์กรก็เพิ่มขึ้นตามระดับความเป็นมืออาชีพ 

 

แต่อย่างไรก็ตาม “ประพันธ์” กล่าวว่า ตลาดหุ้นอาจไม่ใช่ปลายทางที่เหมาะกับธุรกิจทุกแห่ง แต่ “มาตรฐานแบบบริษัทมหาชน” สามารถกลายเป็นเป้าหมายที่ช่วยให้เจ้าของเริ่มยกระดับระบบธุรกิจตั้งแต่วันนี้

 

สัญญาณอันตราย เมื่อธุรกิจก้าวสู่ “สเกลอัป”

 

อีกหนึ่งบทเรียนสำคัญจากงานคือ เมื่อธุรกิจก้าวเข้าสู่ช่วง “สเกลอัป” (Scale-up) การเติบโตของยอดขายที่รวดเร็วไม่ได้หมายความว่าธุรกิจจะแข็งแรงขึ้นเสมอไป เพราะเบื้องหลังตัวเลขยอดขายที่เพิ่มขึ้น อาจซ่อนปัญหาหลังบ้านทั้งด้านกระแสเงินสด ระบบงาน บุคลากร และการพึ่งพาเจ้าของธุรกิจมากเกินไป

 

ในช่วงเสวนา “SME Scale-up: ธุรกิจคล่องตัวเติบโตได้จริง” สุพจน์ บุศราวงศ์ ผู้บริหารฝ่ายบริการจัดการด้านการเงิน KBank, กฤษฎา ชุตินธร CEO และ Co-Founder FlowAccount และอัษฎาวุธ จิตตเสถียร CEO และ Co-Founder HumanSoft ร่วมสะท้อน “สัญญาณเตือน” ที่ SME ต้องจับตา พร้อมเสนอแนวทางนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยวางระบบธุรกิจให้รองรับการเติบโตได้อย่างมั่นคง

 

 

ยอดขายโต แต่เงินสดกลับไม่พอใช้

 

“สุพจน์” กล่าวว่า สัญญาณเตือนด่านแรกที่พบในธุรกิจที่กำลังเติบโต คือยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่กลับประสบปัญหา “กระแสเงินสดหมุนไม่ทัน” เนื่องจากเงินจมอยู่ในสต๊อกหรือลูกหนี้การค้า ขณะที่ภาระค่าใช้จ่ายและการลงทุนเพิ่มขึ้นตามการขยายตัว

 

อีกปัญหาที่พบคือ เจ้าของธุรกิจยังต้องเป็นผู้อนุมัติทุกเรื่อง ตั้งแต่เอกสารไปจนถึงการโอนเงิน หรือกลายเป็น “Approver Engine” ขององค์กร จนไม่มีเวลาทำหน้าที่บริหารธุรกิจอย่างแท้จริง และบางรายต้องใช้เวลาวันหยุดมาจัดการงานด้านการเงินที่คั่งค้าง

 

ขณะที่ “กฤษฎา” กล่าวว่า เมื่อธุรกิจเริ่มมีปัญหาสภาพคล่อง เจ้าของมักมองไปที่ปัจจัยภายนอก เช่น ภาวะเศรษฐกิจ แต่สิ่งที่ควรทำก่อนคือการย้อนกลับมา “แกะและวินิจฉัย” ตัวเลขหลังบ้านของตัวเองให้ได้ เพราะหากไม่สามารถตอบได้ว่ายอดขายเพิ่มขึ้นหรือลดลงเพราะอะไร ไม่รู้ว่าต้นทุนส่วนใดกำลังเพิ่มขึ้น หรือไม่มีข้อมูลที่เพียงพอสำหรับมองไปข้างหน้า ก็จะไม่สามารถแก้ปัญหาได้ตรงจุด

 

 

เมื่อเครื่องยนต์โตเร็วกว่าตัวรถ

 

ด้าน “อัษฎาวุธ” เปรียบเทียบการเติบโตขององค์กรว่าเหมือน “การขับรถ Eco Car ด้วยความเร็ว 200 กิโลเมตรต่อชั่วโมง” แม้รถจะยังวิ่งต่อไปได้ แต่คำถามคือ รถถูกออกแบบมาให้รองรับความเร็วระดับนั้นหรือไม่

 

เช่นเดียวกับองค์กร หากยอดขายเพิ่มขึ้น แต่กระบวนการทำงานยังเหมือนเดิม จำนวนบุคลากรยังเท่าเดิม และทุกเรื่องยังต้องผ่านคนเดิม ธุรกิจกำลังเข้าสู่ภาวะที่ “เครื่องยนต์โตเร็วกว่าตัวรถ”

 

"สัญญาณที่เห็นได้ชัดคือ พนักงานเริ่มมีงานล้นมือ กระบวนการบางอย่างต้องรอคนเพียงคนเดียว หรือมีพนักงานที่กลายเป็นผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวที่องค์กรต้องพึ่งพา หากคนดังกล่าวไม่อยู่ งานก็ไม่สามารถเดินหน้าต่อได้"

 

ปัญหานี้เกิดขึ้นได้ง่ายในบริษัทที่มีบุคลากรไม่มาก เพราะเมื่อเจ้าของพบคนเก่งหรือคนที่อยู่กับองค์กรมานาน ก็มักมอบหมายงานสำคัญให้คนเหล่านั้นมากขึ้น จนท้ายที่สุดกลายเป็น “คอขวด” ขององค์กรโดยไม่รู้ตัว

 

อีกหนึ่งสัญญาณสำคัญคือ เจ้าของธุรกิจต้องกลายเป็น “นักดับเพลิง” คอยแก้ปัญหาซ้ำ ๆ ทั้งเรื่องลูกค้า ความผิดพลาดของพนักงาน หรือปัญหาหน้างาน

 

“อัษฎาวุธ” มองว่า หากเจ้าของธุรกิจต้องลงไปดับไฟด้วยตัวเองอยู่ตลอดเวลา สิ่งที่ควรถามคือไม่ใช่เจ้าของเก่ง แต่ระบบของเราพร้อมรองรับลูกค้าที่เพิ่มขึ้นแล้วหรือยัง เพราะการที่เจ้าของต้องเข้าไปแก้ปัญหาทุกครั้ง อาจสะท้อนว่ากระบวนการทำงานยังไม่สามารถรองรับการเติบโตของธุรกิจได้

 

ปลดล็อก“เจ้าของธุรกิจ” จากการเป็น “คอขวด”

 

ทั้ง 3 วิทยากรเสนอแนวทางสำคัญในการเตรียมธุรกิจให้พร้อมสำหรับการสเกล โดยหัวใจคือการสร้างระบบที่ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าได้โดยไม่ต้องพึ่งพาเจ้าของในทุกขั้นตอน

 

“สุพจน์” แนะนำให้ผู้ประกอบการสร้าง Financial Visibility หรือการมองเห็นภาพการเงินของธุรกิจอย่างชัดเจน โดยเฉพาะการประเมินสภาพคล่องล่วงหน้า 3-6 เดือน เพื่อให้รู้ว่าเงินสดจะเพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจและการลงทุนหรือไม่

 

ขณะเดียวกัน ต้องเริ่มเปลี่ยนบทบาทของเจ้าของจากผู้ลงมือทำในงานปฏิบัติการ ไปสู่ผู้บริหารเชิงนโยบาย ผ่านการกระจายสิทธิ์และอำนาจในการทำธุรกรรมให้ผู้จัดการหรือผู้รับผิดชอบแต่ละส่วนสามารถตัดสินใจได้ภายใต้กรอบที่กำหนด

 

ด้าน “กฤษฎา” เสนอให้เจ้าของสร้าง “รู้ทันการเงิน” ด้วยการกำหนดเวลาอย่างน้อย 2 ชั่วโมงในทุกวันศุกร์หลังวันที่ 15 ของเดือน เพื่อทบทวนบัญชีและกระแสเงินสดอย่างสม่ำเสมอ

 

สิ่งที่เจ้าของควรถามตัวเองคือ “หากวันนี้บริษัทไม่มียอดขายเลย จะอยู่รอดต่อได้อีกกี่เดือน?” เพราะตัวเลขดังกล่าวจะสะท้อนขนาดของเงินสำรองหรือ Buffer ที่ธุรกิจมีอยู่จริง และช่วยให้เจ้าของเห็นความเสี่ยงก่อนที่จะกลายเป็นวิกฤต

 

การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยจึงไม่ได้มีเป้าหมายเพียงลดเวลาทำงาน แต่ช่วยเปลี่ยน “ข้อมูลดิบ” ให้กลายเป็นข้อมูลสำหรับตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

 

ตัวอย่างเช่น ระบบ FlowAccount มีฟังก์ชัน Bank Feed สำหรับดึง Statement อัตโนมัติ ระบบ Vendor Payment สำหรับตั้งหนี้และสั่งจ่ายไปยังธนาคาร รวมถึง Bank Reconciliation ที่ช่วยตรวจสอบและกระทบยอดข้อมูลระหว่างระบบบัญชีกับธนาคาร

 

เมื่อเจ้าของมีข้อมูลการเงินที่เป็นปัจจุบัน ก็จะสามารถประเมินสถานะของธุรกิจและเตรียมรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้เร็วขึ้น

 

จาก “คนเก่ง” สู่ “ระบบที่ทำงานแทนคน”

 

เมื่อระบบการเงินเริ่มมีความชัดเจน ฟันเฟืองถัดไปคือการสร้าง Management Layer เพื่อให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อได้ แม้เจ้าของจะไม่ได้ลงไปจัดการทุกเรื่องด้วยตัวเอง

 

“อัษฎาวุธ” กล่าวว่า การวางระบบ HR ที่ดีเป็นหนึ่งในจุดเริ่มต้นของการกระจายอำนาจการตัดสินใจ เพราะองค์กรไม่สามารถเติบโตได้ หากทุกการตัดสินใจยังต้องรอเจ้าของ

 

การเชื่อมต่อระบบ HR กับธนาคารผ่าน Payroll Link ยังช่วยลดภาระงานและความเสี่ยง โดยครอบคลุมตั้งแต่การลงเวลา การลา การทำโอที ไปจนถึงการคำนวณเงินเดือน ภาษี และประกันสังคม

 

ขณะเดียวกัน เจ้าของไม่จำเป็นต้องแชร์รหัสผ่านธนาคารให้กับฝ่าย HR เพราะข้อมูลที่ผ่านการคำนวณแล้วสามารถส่งเข้าสู่ระบบธนาคารโดยตรงเพื่อรอการอนุมัติ ช่วยลดความเสี่ยงจาก Human Error เช่น การโอนเงินผิดบัญชี รวมถึงลดช่องโหว่ด้านการทุจริตภายในองค์กร

 

สร้าง “มาตรฐาน” แทนพึ่งพาความไว้ใจ

 

“สุพจน์” มองว่าธุรกิจที่กำลังเติบโตจำเป็นต้องยกระดับระบบความปลอดภัยจากการพึ่งพา “ความไว้ใจ” ไปสู่การสร้างมาตรฐานและระบบตรวจสอบที่ชัดเจน

 

ยกตัวอย่างการใช้ระบบ K-Cash Connect PLUS เพื่อจัดการธุรกรรมขององค์กร ให้ระบบและมาตรฐานเป็นตัวควบคุมความถูกต้อง แทนการตัดสินใจจากความคุ้นเคยหรือความไว้ใจส่วนบุคคล ซึ่งจะช่วยแยกหน้าที่ระหว่างผู้จัดทำรายการและผู้อนุมัติ ทำให้เกิดการตรวจสอบและถ่วงดุล 

 

ขณะที่ระบบตรวจสอบข้อมูลผู้รับเงินสามารถแจ้งเตือนเมื่อชื่อบัญชีปลายทางไม่ตรงกับข้อมูลที่มีอยู่ในระบบ

 

นอกจากนี้ ยังสามารถกำหนด Delegation of Authority (DOA) เพื่อแบ่งระดับสิทธิ์และวงเงินอนุมัติตามตำแหน่ง ช่วยลดภาระ เจ้าของที่ไม่จำเป็นต้องตรวจสอบทุกธุรกรรมด้วยตัวเอง

 

เพราะเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ความเสี่ยงก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นจากตลาดเท่านั้น แต่ยังมาจากความซับซ้อนขององค์กรด้วย การวางระบบจึงต้องเติบโตไปพร้อมกับยอดขาย

 

ท้ายที่สุด การตั้งเป้าขยายธุรกิจให้เติบโต 2 เท่าในอีก 3 ปีข้างหน้า จึงไม่ใช่เพียงการเร่งยอดขายหน้าบ้าน แต่คือการสร้าง “ระบบหลังบ้าน” ให้แข็งแรงเพียงพอที่จะรองรับการเติบโต ทั้งด้านการเงิน บุคลากร กระบวนการทำงาน และเทคโนโลยี

 

เพราะธุรกิจที่สเกลได้จริง ไม่ใช่ธุรกิจที่เจ้าของ “ทำได้มากขึ้น” แต่คือธุรกิจที่สามารถ โตขึ้นได้ โดยไม่ทำให้เจ้าของต้องทำทุกอย่างมากขึ้นตามไปด้วย

 

 

กรณีศึกษา Journal จับมือ Primo ใช้ ดาต้าสเกลอัปธุรกิจ

 

ในพาร์ทของ “AI-Powered Commerce: ใช้ Agentic AI พลิก Insight สู่การสร้างฐานข้อมูลลูกค้า” กรณีของ JOURNAL สะท้อนภาพการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจได้อย่างชัดเจน

 

แบรนด์เริ่มต้นในปี 2017 ด้วยการนำเสนอความเป็นไทยผ่านกลิ่นหอมในมุมที่ทันสมัย โดยในช่วงแรกพึ่งพานักท่องเที่ยวต่างชาติสูงถึง 99% และสามารถสร้างยอดขายแตะ 100 ล้านบาทในปีที่ 2 จากเพียง 2-3 สาขา แต่เมื่อโควิด-19 เข้ามา รายได้ที่เคยมากกว่า 10 ล้านบาทต่อเดือนกลับลดลงเหลือศูนย์ภายในเวลาเพียง 3 เดือน

 

วิกฤตครั้งนั้นทำให้ Journal ต้องเปลี่ยนจากธุรกิจที่พึ่งพาหน้าร้านและนักท่องเที่ยว ไปสู่ตลาดออนไลน์ และ Marketplace พร้อมกับตั้งคำถามว่า หากแพลตฟอร์มเป็นผู้ถือข้อมูลลูกค้า ธุรกิจจะรู้จักลูกค้าของตัวเองได้มากพอหรือไม่

 

Journal จึงร่วมกับ PRIMO พัฒนาเว็บไซต์ Journal Boutique และระบบ CRM เพื่อรวบรวมข้อมูลลูกค้าจากทั้งหน้าร้าน Marketplace และช่องทาง D2C มาไว้ในฐานข้อมูลเดียว จักรชลัช เกษจํารัส Co-founder, JOURNAL และ วีร์ สิรสุนทร, CEO and Co-founder, PRIMO ร่วมกันให้ข้อมูลว่า 

 

เพื่อแก้ปัญหาข้อจำกัดของทีมการตลาดที่มีคนดูแลข้อมูลเพียงคนเดียว ทั้งสองจึงร่วมกันพัฒนา "AI ใบเตย" ซึ่งการทำงานคือ แทนที่นักการตลาดจะต้องเสียเวลากกว่า 80-90% ไปกับการหมุนตาราง Pivot Table หรือเชื่อมข้อมูลแบบแมนนวล

 

AI ใบเตยทำหน้าที่เป็น "Inside Discovery" ช่วยให้นักการตลาดพิมพ์คำถามภาษาธรรมชาติถามตอบในระบบ เช่น สอบถามยอดซื้อเฉลี่ยของลูกค้าระดับ Platinum ย้อนหลัง 6 เดือน และ AI จะดึงข้อมูลและแสดงผลเป็นกราฟหรือตารางได้ทันทีภายในไม่กี่วินาที ทำให้ธุรกิจดำเนินงานได้อย่างลีนและคล่องตัวสูง 

 

การใช้ข้อมูลเพื่อแก้ปัญหาสต๊อกล้น

 

เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลความต้องการของกลุ่มนักท่องเที่ยวชาวจีน ฮ่องกง สิงคโปร์ และจีนแผ่นดินใหญ่ พบว่า มีความชื่นชอบในกลิ่นน้ำหอมต่างกันอย่างชัดเจน 

 

Journal จึงใช้ข้อมูลในการวางแผนสต๊อกสินค้า จัดเฉพาะสินค้ากลิ่นที่นักท่องเที่ยวแต่ละชาติชอบ ไปเติมในสาขาที่มีนักท่องเที่ยวกลุ่มนั้นๆ จำนวนมาก ส่งผลให้ลดปัญหาสต๊อกล้นและลดการจมทุนในสินค้าคงคลังได้อย่างมีนัยสำคัญ 

 

หรือการคัดเลือกพรีเซนเตอร์เปิดตัวผลิตภัณฑ์ Body Mist ด้วยหลักวิทยาศาสตร์ Journal ต้องการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ Body Mist เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้า Gen Z จึงรันแบบสอบถามเฉพาะกลุ่ม บน Loyalty Program ที่พัฒนาร่วมกับ PRIMO เพื่อนำผลลัพธ์มาแมตช์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย จนได้ข้อสรุปที่แม่นยำในการเลือกจ้าง "โฟร์ท ณัฐวรรธน์" เป็นพรีเซนเตอร์คนใหม่ ส่งผลให้ยอดขายผลิตภัณฑ์เติบโตแบบก้าวกระโดด 

 

 

ปัจจุบันแบรนด์กำลังก้าวสู่เฟสใหม่ของการปฏิวัติระบบการทำงานด้วย Agentic Workflow ให้กับ AI ใบเตย 

 

สุดท้าย "จักรชลัช" กล่าวว่า การใช้เครื่องมือเทคโนโลยีไม่ใช่การซื้อซอฟต์แวร์สำเร็จรูป แต่คือการหาพาร์ทเนอร์ระยะยาวที่เข้าใจจริตของเถ้าแก่และพร้อมร่วมทดลองเสี่ยงไปด้วยกัน 

 

ขณะที่ "วีร์" ฝากข้อคิดทิ้งท้ายว่า AI จะประมวลผลได้ดีก็ต่อเมื่อมีโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล (Data Infrastructure) ที่แข็งแกร่งตั้งแต่แรกเริ่ม 

 

ทั้งนี้ จะเห็นว่าจากมุมมองของทุกภาคส่วน สะท้อนตรงกันว่า การสเกลธุรกิจ ไม่ใช่แค่การหาทุนหรือเทคโนโลยีมาเร่งการเติบโตอย่างเดียว แต่คือ การวาง “ระบบ” ให้ทั้งองค์กรแข็งแรงพอที่จะรองรับการเติบโตในระยะยาว