“ปลา-อัจฉรา” เกมบริหาร iberry และข้อคิดจากการพา "ทองสมิทธิ์" ไปฮ่องกง

ในแวดวงธุรกิจอาหาร ผู้ประกอบการหลายรายมักบอกว่า “อร่อยอย่างเดียวไม่พอแล้ว” เพราะท่ามกลางตลาดที่แข่งขันรุนแรง ต้นทุนสูง และพฤติกรรมคนเปลี่ยนไป การที่แบรนด์จะอยู่รอด และเติบโตได้ โครงสร้างภายใน และระบบหลังบ้านต้องแข็งแกร่งด้วย 

 

เส้นทางของ “ปลา-อัจฉรา บุรารักษ์” ผู้ก่อตั้ง iberry Group จึงเป็นอีกกรณีศึกษาที่น่าสนใจ เพราะหากย้อนไปเมื่อ 20 กว่าปีก่อน “อัจฉรา” เริ่มต้นจากร้านไอศกรีมขนาด 40 ตารางเมตรเท่านั้น จนปัจจุบันสร้างพอร์ตโฟลิโอร้านอาหารหลากหลายแบรนด์ พร้อมขยายธุรกิจไปตลาดต่างประเทศแล้ว 

 

สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่เพียงการเติบโตของธุรกิจ แต่คือ “วิธีคิด” เบื้องหลังการเติบโต จนกลายเป็น อาณาจักรธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม (F&B Ecosystem) แถวหน้าของประเทศไทย โดยเธอได้เล่าเอาไว้ในงาน  ESGNIVERSE 2026 จัดโดย Brandbuffet และ SD Thailand ถึงมุมคิดการสร้างแบรนด์ การทำธุรกิจแบบ Lean การจัดการ Waste การสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ไปจนถึงการปรับตัวเมื่อออกสู่ตลาดต่างประเทศ 

 

ซึ่งหลายแนวคิดถือเป็นอีกหนึ่งบทเรียนที่น่าสนใจ สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่กำลังอยู่ระหว่างเส้นทางการเติบโต 

 

 

จากร้านไอศกรีมเล็ก ๆ สู่อาณาจักร 20 แบรนด์

 

เครือ iberry Group เริ่มต้นจากก้าวแรกที่เรียบง่ายด้วยร้านไอศกรีมขนาดเล็กเพียง 40 ตารางเมตร ในซอยสุขุมวิท 24 กรุงเทพฯ เมื่อประมาณ 20 กว่าปีก่อน สมัยที่ “อัจฉรา” ยังอยู่ในวัย 23-24 ปีเท่านั้น 

 

ซึ่งแน่นอนว่า ไม่มีใครคาดคิดว่า ธุรกิจของเธอจะสามารถขยาย จนกลายเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีพนักงานกว่า 4,000 คน และมีร้านอาหารราว ๆ 20 แบรนด์ในเครือรวมกันกว่า 160 สาขา เช่น ทองสมิทธิ์, รสนิยม, กับข้าวกับปลา, เจริญแกง, ฟ้าปลาทาน, โรงสีโภชนา ฯลฯ และกำลังพัฒนาแบรนด์ใหม่อีกประมาณ 3 แบรนด์ก่อนสิ้นปี 

 

 

ทั้งนี้ แม้จะมีหลายแบรนด์ในเครือ “อัจฉรา” ระบุว่า หนึ่งในหัวใจสำคัญของการสร้างแบรนด์ คือการทำให้แต่ละแบรนด์มีตัวตนชัดเจน แม้อยู่ภายใต้เครือเดียวกัน แต่แบรนด์ต่าง ๆ ของ iberry Group ไม่ได้ถูกสร้างให้เหมือนกันทั้งหมด แต่ละแบรนด์มีคอนเซปต์ เมนู บรรยากาศ และกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน

 

เพราะการทำร้านอาหารไม่ได้หมายความว่าต้องขายทุกอย่างให้ทุกคน แต่ควรเริ่มจากการตอบให้ได้ว่า “เราต้องการให้ลูกค้าจดจำอะไร” เมื่อจุดยืนของแบรนด์ชัด การออกแบบร้าน เมนู ราคา การสื่อสาร ไปจนถึงประสบการณ์ลูกค้าจะสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกันได้

 

 

เบื้องหลังครัว สร้าง “มิตรภาพ” ในซัพพลายเชน

 

ในธุรกิจอาหาร "อัจฉรา" กล่าวว่า ต้องมองถึงความยั่งยืน ซึ่งมีหลายด้าน ไม่ว่าจะเป็น มิติด้านสิ่งแวดล้อม (Environment) การทำธุรกิจที่เคารพสิ่งแวดล้อม ใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างพอเหมาะพอเจาะ ไม่ฟุ่มเฟือยเกินความจำเป็น เช่นการแก้ปัญหา Food Waste ระบบครัวหลังบ้านจะออกแบบการใช้วัตถุดิร่วมกันข้ามแบรนด์เพื่อลดการสูญเสีย

 

ตัวอย่างเช่น การตัดแต่งไก่ในแบรนด์หนึ่งเพื่อทำเมนูข้าวมันไก่ จะเหลือโครงไก่ที่มีเนื้อติดอยู่จำนวนมาก เชฟและอัจฉราจึงนำมาทำ R&D ร่วมกันเพื่อดึงเนื้อไก่จากโครงมาสร้างสรรค์เป็นเมนู "ก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีก" และ "ข้าวต้มไก่" สำหรับนำไปเปิดแบรนด์และขายเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจแทนการทิ้งน

 

หรือมีการ Upcycling จานแตกตลอด 20 ปี ทางเครือรวบรวมจานกระเบื้องที่ชำรุด บิ่น หรือแตกหักจากการใช้งานในทุกสาขาตลอดระยะเวลา 20 ปี ซึ่งถูกเก็บสะสมไว้ในคลัง ส่งไปให้โรงงานทำการบดและแปรรูปกลับมาเป็นกระเบื้องเซรามิกแผ่นใหม่ เพื่อนำไปปูพื้นตกแต่งร้านอาหาร บ้านเก่า ที่จังหวัดภูเก็ต

 

 

ลดขยะพลาสติกหน้าร้าน เริ่มต้นปรับเปลี่ยนจากการใช้ขวดน้ำพลาสติกมาเป็นขวดแก้วในบางสาขาที่มีพื้นที่เพียงพอสำหรับติดตั้งเครื่องจักรจัดการ และหันมาเลือกอุดหนุนแบรนด์น้ำดื่มท้องถิ่นเพื่อร่วมลดภาวะโลกร้อน

 

มิติด้านผู้คนและห่วงโซ่อาหาร การดูแลพนักงาน (People) ตลอดจนคู่ค้าและเกษตรกรต้นน้ำในระบบซัพพลายเชน และมิติด้านธุรกิจและตัวเลขการเงิน ธุรกิจต้องมีผลประกอบการที่อยู่รอดได้จริงและสร้างกำไร

 

“อัจฉรา” บอกว่า อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ iberry Group ให้ความสำคัญคือการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์  โดยปัจจุบันอาหารในเครือกว่า 90% ใช้วัตถุดิบท้องถิ่น (Local Sourcing) ทั้งการจัดหาผ่านพ่อค้าคนกลางและการทำเกษตรกรรมพันธสัญญา (Contract Farming) พร้อมคัดเลือกวัตถุดิบเฉพาะเจาะจงให้เหมาะกับรสชาติของแต่ละแบรนด์ เช่น น้ำตาลปึกและกะปิจากแหล่งผลิตที่มีเอกลักษณ์

 

แต่สิ่งที่อัจฉราให้ความสำคัญไม่ได้มีเพียงเรื่องราคา หากรวมถึงการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับคนต้นน้ำ ตัวอย่างคือการรับซื้อน้ำลูกตาลออร์แกนิกจากเกษตรกรในจังหวัดเพชรบุรี แม้ราคาจะสูงกว่าวัตถุดิบทั่วไป แต่บริษัทเลือกสนับสนุนต่อเนื่อง เพราะให้คุณค่ากับคุณภาพและความตั้งใจของเกษตรกร

 

ความสัมพันธ์ในลักษณะนี้จึงกลายเป็นมากกว่าการซื้อขาย เพราะเมื่อเกิดสถานการณ์ที่วัตถุดิบขาดแคลน คู่ค้าหรือเกษตรกรที่มีความสัมพันธ์ที่ดีก็พร้อมให้ความสำคัญกับลูกค้าที่สนับสนุนกันมาอย่างต่อเนื่อง

 

 

กลยุทธ์สู้ศึกในภาวะผันผวน

 

ในช่วงที่ธุรกิจต้องเผชิญกับความผันผวนรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ต้นทุนวัตถุดิบเพิ่มขึ้น ไปจนถึงเหตุการณ์ความไม่สงบที่อาจทำให้นักท่องเที่ยวหายไปอย่างฉับพลัน สิ่งที่ iberry Group ปรับตัวคือ การทำให้ธุรกิจมีความยืดหยุ่นจากภายใน โดยไม่รอให้วิกฤตเกิดขึ้นแล้วจึงค่อยแก้ปัญหา

 

“อัจฉรา” บอกว่า ให้ความสำคัญกับการทำ Business Health Check อย่างสม่ำเสมอ เพื่อประเมินสุขภาพของธุรกิจ ตั้งแต่ค่าใช้จ่าย ต้นทุน ไปจนถึงประสิทธิภาพการทำงาน พร้อมปรับองค์กรให้ Lean อยู่เสมอ เพราะในภาวะที่รายได้ผันผวน การรักษาทุกต้นทุนไว้เท่าเดิมอาจกลายเป็นภาระที่ธุรกิจแบกรับไม่ไหว

 

หนึ่งในตัวอย่างคือการบริหารกำลังคนให้สัมพันธ์กับยอดขายจริง โดยไม่ได้มองเพียงจำนวนพนักงานต่อสาขา แต่พิจารณาจากชั่วโมงการทำงาน ยอดขาย และขนาดพื้นที่ร้านประกอบกัน หากสาขาใดมียอดขายลดลง จำนวนพนักงานก็ต้องปรับให้เหมาะสม เช่น จากเดิม 40 คน อาจลดเหลือ 35 หรือ 32 คน

 

ขณะเดียวกันยังใช้วิธี Staff Rotation หมุนเวียนพนักงานระหว่างแบรนด์ที่มีช่วงเวลาขายดีแตกต่างกัน เช่น พนักงานจากแบรนด์ที่มียอดขายสูงในช่วงเช้าอย่าง Fran’s สามารถไปช่วยแบรนด์ที่มีลูกค้าหนาแน่นในช่วงเย็นได้ ทำให้ใช้กำลังคนที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แทนที่จะเพิ่มต้นทุนด้วยการจ้างคนใหม่

 

ด้านต้นทุนวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ก็ใช้หลัก “มองไปข้างหน้า” มากกว่ารอให้ราคาปรับขึ้นแล้วค่อยรับมือ โดยติดตามราคาสินค้าที่มีความผันผวนตามราคาน้ำมัน เช่น พลาสติก หากประเมินว่าต้นทุนมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ก็สามารถวางแผนสั่งซื้อล่วงหน้าและทำสัญญาล็อกราคาไว้เป็นระยะ 

 

ขณะเดียวกันเมนูที่ขายไม่ดีหรือสร้างภาระในการบริหารจัดการก็สามารถถอดออกชั่วคราว เพื่อไม่ให้ธุรกิจแบกต้นทุนที่ไม่จำเป็น

 

“แม้ต้นทุนจะเพิ่มขึ้น แต่แนวทางของ iberry Group ไม่ใช่การผลักภาระไปยังผู้บริโภคด้วยการขึ้นราคาในทันที แต่เลือกกลับมาจัดการประสิทธิภาพหลังบ้านก่อน ทั้งการลดส่วนเกิน ปรับกระบวนการทำงาน และบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะการขึ้นราคาอาจกระทบความรู้สึกของลูกค้าและทำให้กำลังซื้อหายไปมากกว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้น”

 

อีกกลไกที่ถูกให้ความสำคัญ “อัจฉรา” บอกว่าคือ ระบบบัญชีและกระแสเงินสด เพราะในช่วงวิกฤต “ความเร็วของข้อมูล” มีผลต่อความเร็วในการตัดสินใจ หากผู้บริหารต้องรอข้อมูลทางการเงินเป็นเวลานาน ก็อาจไม่ทันต่อสถานการณ์ ดังนั้นระบบบัญชีจึงต้องสามารถปิดงบกำไรขาดทุน (P&L) และรายงานตัวเลขสำคัญได้อย่างรวดเร็ว เพื่อให้เห็นทันทีว่าธุรกิจมีรายได้ ต้นทุน และกระแสเงินสดเป็นอย่างไร และสามารถปรับแผนได้ก่อนที่ปัญหาจะลุกลาม

 

 

เปิดบทเรียน Go Global ก่อนขยายแบรนด์

 

ปัจจุบัน iberry Group มีสาขา “ทองสมิทธ์” ในฮ่องกงอยู่ 1 แห่ง ซึ่งได้รับการตอบรับที่ดีและยังมีลูกค้าต่อคิวก่อนเข้าร้าน 

 

ปลา-อัจฉรากล่าวว่า บริษัทมีแผนที่จะนำแบรนด์อื่น ๆ ในเครือไปขยายตลาดต่างประเทศเพิ่มเติม และอยู่ระหว่างพูดคุยกับหลายประเทศ แต่ยังไม่ได้เร่งขยาย เพราะมองว่าการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศครั้งแรกเป็น “Learning Curve” สำคัญของบริษัท เนื่องจากที่ผ่านมา iberry Group ยังไม่เคยมีประสบการณ์ทำธุรกิจในต่างประเทศมาก่อน โดย “ทองสมิทธ์” ถือเป็นแบรนด์แรกที่ออกไปทดลองตลาด

 

จากประสบการณ์ดังกล่าวทำให้เธอพบว่า สูตรและวิธีการทำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในประเทศไทย ไม่สามารถนำไปใช้ในต่างประเทศได้ทั้งหมด ทั้งเรื่องรสชาติ ความเค็ม ซอส และพฤติกรรมการบริโภค จึงต้องทำงานร่วมกับเชฟและพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นเพื่อปรับผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับตลาด โดยยังรักษาเอกลักษณ์ของแบรนด์ไว้

 

เธอ เล่าว่า การขยายทองสมิทธ์ไปฮ่องกงเลือกใช้รูปแบบ Joint Venture (JV) ซึ่งเป็นความตั้งใจที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมและดูแลธุรกิจด้วยตัวเองอย่างใกล้ชิด เพราะมองว่าหากปล่อยให้พาร์ตเนอร์บริหารทั้งหมด อาจทำให้มาตรฐานและรสชาติของอาหารเปลี่ยนไปจากต้นฉบับ

 

แม้จะมีคำแนะนำว่าธุรกิจร้านอาหารไทยที่ออกไปต่างประเทศอาจไม่จำเป็นต้องลงทุนและบริหารเองทั้งหมด แต่เธอเลือกที่จะทดลองด้วยตัวเอง โดยมองว่า “No pain, no gain” หากตัดสินใจออกไปแล้ว ก็ควรทุ่มเทและดูแลเสมือนเป็นธุรกิจของตัวเอง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือทองสมิทธ์ได้รับการตอบรับที่ดีในฮ่องกง และจึงเริ่มมองถึงโอกาสในการขยายต่อ

 

อย่างไรก็ตาม การเติบโตในต่างประเทศจะไม่ได้เกิดขึ้นอย่างเร่งรีบ เพราะแต่ละประเทศและแต่ละเมืองมีโครงสร้างทางธุรกิจแตกต่างกัน ทั้งระบบภาษี กฎหมาย การนำเงินกลับประเทศ และเงื่อนไขในการดำเนินธุรกิจ ซึ่งเป็นรายละเอียดที่ต้องศึกษาให้รอบด้านก่อนตัดสินใจลงทุน

 

 

นอกจากเรื่องกฎหมายและต้นทุนแล้ว สิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญคือการทำความเข้าใจ “ลูกค้า” ในแต่ละตลาด ตั้งแต่กลุ่มคนที่เข้าร้าน พฤติกรรมการรับประทาน ไปจนถึงเมนูและรสชาติที่เหมาะสม เพราะแม้จะเป็นอาหารไทยเหมือนกัน แต่ความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละประเทศแตกต่างกัน

 

ตัวอย่างเช่น ในประเทศไทยทองสมิทธ์อาจกำหนดระดับความเผ็ดไว้ 3 ระดับ แต่เมื่อไปต่างประเทศจำเป็นต้องเพิ่มความละเอียดเป็น 5 ระดับความเผ็ด เพื่อให้สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคที่มีความสามารถในการรับประทานเผ็ดแตกต่างกัน

 

ประสบการณ์ของทองสมิทธ์จึงกลายเป็นบทเรียนสำคัญสำหรับ iberry Group ก่อนนำแบรนด์อื่นออกสู่ตลาดโลก โดยการ Go Global ไม่ได้หมายถึงการนำโมเดลเดิมไปเปิดในประเทศใหม่เท่านั้น แต่ต้องพร้อมเรียนรู้ ปรับสินค้า และเข้าใจโครงสร้างตลาดของแต่ละพื้นที่อย่างละเอียด

 

นอกจากนี้ "อัจฉรา" เผยว่า เครือมีแผนจะเปิดแบรนด์ใหม่ๆ เพิ่มอีก และยังมีแนวคิดรุกโมเดลร้านขนาดเล็ก (10-20 ตร.ม.)เพื่อเพิ่มความคล่องตัว รวมถึงการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ ที่มุ่งเน้นกลุ่มขนมเค้กและคุกกี้สำหรับงาน Catering และ Snack Box เพื่อขยายส่วนแบ่งในตลาดจัดเลี้ยงและสัมมนา

 

 

IPO ยังอยู่ในใจ แต่ขอเลือกจังหวะที่ใช่

 

แม้ iberry Group จะเติบโตจนมีขนาดธุรกิจที่พร้อมสำหรับการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ แต่สำหรับ “อัจฉรา” เรื่อง IPO ยังเป็นสิ่งที่อยู่ในความคิด เพียงแต่ยังไม่ใช่เวลาที่ต้องรีบตัดสินใจ

 

เธอมองว่า ภายใต้ภาวะเศรษฐกิจและตลาดทุนที่ยังมีความท้าทาย การเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อาจไม่ได้มีเพียงข้อดี แต่ยังมาพร้อมกับความคาดหวังและโจทย์ในการบริหารที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นบริษัทจึงเลือกเตรียมความพร้อมเอาไว้ก่อน ทั้งระบบบัญชี ระบบหลังบ้าน และการจัดการภายใน เพื่อให้เมื่อถึงวันที่ตัดสินใจ ก็สามารถเดินหน้าได้ทันที

 

“เราก็คิดอยู่ แต่เราเตรียมตัวของเราเอาไว้ ทั้งระบบหลังบ้าน ระบบบัญชี การจัดการภายใน ทุกอย่างที่เราสามารถอยากจะเข้าวันนี้ก็คือเข้าได้ เพียงแต่ว่าตอนนี้เรายังไม่รู้สึกว่าเป็นเวลาที่อยากจะเข้า”

 

สิ่งที่ "อัจฉรา" ยังให้คุณค่าควบคู่ไปกับการบริหารธุรกิจ คือ “ความคิดสร้างสรรค์” เพราะสำหรับเธอ การสร้างแบรนด์ใหม่ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มรายได้ แต่เป็นพื้นที่สำหรับการทดลองและสร้างสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ

 

เธอเปรียบการสร้างแบรนด์ใหม่เหมือนศิลปินที่ออกอัลบั้มใหม่ แต่ละแบรนด์มีสไตล์และคาแรกเตอร์ที่แตกต่างกัน และความสนุกของการทำธุรกิจอยู่ที่การได้คิด ทดลอง และสร้างสรรค์ผลงานชุดใหม่ออกมา

 

ดังนั้น แม้ IPO จะยังเป็นหนึ่งในเป้าหมายที่เก็บไว้ แต่ในเวลานี้อัจฉรายังเลือกที่จะรักษาความคล่องตัวและความสุขในการสร้างแบรนด์เอาไว้ก่อน

 

บทเรียนเมื่อ SME ต้องรับมือโลกธุรกิจที่ไม่แน่นอน

 

จากประสบการณ์การสร้างธุรกิจตลอดเส้นทางที่ผ่านมา สิ่งที่ "อัจฉรา" มองว่าสำคัญไม่ใช่เพียงการทำให้ธุรกิจเติบโต แต่คือการรู้ว่าธุรกิจกำลังอยู่ในสถานะใด และต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อให้สามารถเดินต่อได้

 

เริ่มจากการตรวจสุขภาพธุรกิจของตัวเอง ผู้ประกอบการควรกลับมาดูธุรกิจของตัวเองอย่างสม่ำเสมอ ทั้งรายได้ ต้นทุน กำไร และค่าใช้จ่าย เพื่อหาว่าจุดใดที่ยังมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ และจุดใดสามารถปรับลดหรือบริหารให้ดีขึ้นได้

 

ขณะเดียวกันคำว่า “ความยั่งยืน” ไม่ควรถูกมองเฉพาะเรื่องสิ่งแวดล้อม แต่ต้องรวมถึงความยั่งยืนของคนในองค์กรและความยั่งยืนทางการเงินด้วย 

 

เพราะหากธุรกิจไม่มีผลประกอบการที่แข็งแรง ก็ยากที่จะดูแลพนักงาน คู่ค้า หรือเดินหน้าการลงทุนด้านสิ่งแวดล้อมในระยะยาว

 

รู้ตัวเลขให้เร็ว เพราะวิกฤตไม่รอ อีกเรื่องที่ผู้ประกอบการต้องให้ความสำคัญคือ Cash Flow และ P&L โดยเฉพาะในช่วงที่ธุรกิจเผชิญความผันผวน การรู้ตัวเลขช้าอาจหมายถึงการแก้ปัญหาช้าไปด้วย

 

ระบบบัญชีจึงไม่ควรเป็นเพียงเครื่องมือสำหรับทำรายงานย้อนหลัง แต่ต้องเป็น “ระบบเตือนภัย” ที่ช่วยให้เจ้าของธุรกิจเห็นสุขภาพทางการเงินได้อย่างรวดเร็ว และรู้ทันทีว่าควรเข้าไปแก้ปัญหาตรงจุดใด

 

จับชีพจรธุรกิจให้ครบ 3 ด้าน แนวคิดของอัจฉรามองความยั่งยืนผ่าน 3 เสาหลัก ได้แก่ สิ่งแวดล้อม คน และตัวเลขทางธุรกิจ ทั้งสามด้านต้องเดินไปพร้อมกัน การลดต้นทุนที่ทำร้ายพนักงานอาจไม่ใช่ความยั่งยืน 

 

เช่นเดียวกับการลงทุนด้านสิ่งแวดล้อมโดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการทำกำไรในระยะยาวก็อาจทำให้ธุรกิจเดินต่อไม่ได้

 

ดังนั้นโจทย์ของผู้ประกอบการคือการหาสมดุลระหว่างทั้งสามด้าน และปรับให้เหมาะกับขนาดและศักยภาพของธุรกิจตัวเอง ธุรกิจใหญ่ก็มีโจทย์ ธุรกิจเล็กก็มีข้อจำกัด แม้ธุรกิจขนาดใหญ่จะมีทรัพยากรมากกว่า แต่การปรับตัวก็ไม่ได้ง่ายเสมอไป เพราะเมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งมีต้นทุนและความซับซ้อนเพิ่มขึ้นตาม

 

ในกรณีของ iberry Group ที่มีพนักงานกว่า 4,000 คน การเปลี่ยนเมนูเพียงหนึ่งรายการอาจเกี่ยวข้องกับหลายฝ่าย ตั้งแต่การจัดซื้อ ครัว สต๊อก ไปจนถึงการฝึกอบรมพนักงานหน้าร้าน

 

ในทางกลับกัน SME แม้จะมีทรัพยากรจำกัด แต่ข้อได้เปรียบคือความคล่องตัว ดังนั้นผู้ประกอบการต้องรู้จักใช้ “ขนาด” ของตัวเองให้เป็นประโยชน์ และเลือกวิธีบริหารที่เหมาะกับโครงสร้างธุรกิจ ไม่จำเป็นต้องลอกวิธีขององค์กรขนาดใหญ่มาทั้งหมด

 

สุดท้าย เมื่อเจอวิกฤต สิ่งสำคัญคือ “สติและความคิดสร้างสรรค์” ในมุมของ "อัจฉรา" วิกฤตเป็นสิ่งที่ธุรกิจหลีกเลี่ยงได้ยาก แต่สิ่งที่ผู้ประกอบการเลือกได้คือวิธีรับมือ การมีสติทำให้มองเห็นปัญหาอย่างเป็นระบบ ขณะที่ความคิดสร้างสรรค์ช่วยให้มองเห็นทางออกที่แตกต่าง เพราะบางครั้งสิ่งที่ดูเหมือน “ต้นทุน” อาจเปลี่ยนเป็นโอกาสได้ หากรู้จักนำมาคิดใหม่ ออกแบบใหม่ หรือทดลองในวิธีที่ไม่เคยทำมาก่อน

 

และนี่อาจเป็นแนวคิดสำคัญของเจ้าแม่ร้านอาหาร “ปลา–อัจฉรา” ที่เริ่มธุรกิจจากร้านเล็ก ๆ สู่การสร้างธุรกิจอาหารหลากหลายแบรนด์ เพราะการทำธุรกิจในวันนี้ไม่ได้มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่คือการ รู้จักธุรกิจตัวเอง รู้ตัวเลข รู้จักปรับตัว และไม่หยุดสร้างสรรค์สิ่งใหม่