ธรรมาภิบาล ที่ต้องตัด(สิน)ใจ(จบ)

โดย...ธนกร พรรัตนานุกุล

เรามาดู “Dilemma 5 : Hard factors and Soft factors” กันนะครับ ทุกองค์กรย่อมมีจุดมุ่งหมายที่จะเติบโตเพื่อสร้างผลตอบแทนที่คุ้มค่าให้กับผู้ถือหุ้น โดยคณะกรรมการซึ่งถือเป็นตัวแทนของผู้ถือหุ้นนั้นจะต้องทำหน้าที่ในการกำหนดและวางทิศทางกลยุทธ์ที่จะนำพาองค์กรไปสู่การเติบโตดังกล่าว โดยกลยุทธ์ที่ว่านั้นอาจเป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ การออกไปสู่ตลาดใหม่ หรือการขยายกำลังการผลิต เป็นต้น

แต่สิ่งหนึ่งที่คณะกรรมการจะต้องให้ความใส่ใจและกำกับดูแลด้วยเช่นกันนั่นก็คือ ฝ่ายบริหารจะทำอย่างไรให้กลยุทธ์ที่วางไว้นั้นประสบความสำเร็จได้ตามที่คาดหวังไว้

จากประเด็นที่ทิ้งไว้ข้างต้นนำมาสู่สถานการณ์ Dilemma ที่คณะกรรมการควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจร่วมกับฝ่ายบริหารขององค์กร ซึ่งจะต้องทำการตัดสินใจว่าวิธีที่จะทำให้กลยุทธ์ที่วางไว้ประสบความสำเร็จได้นั้นควรจะมาจากการให้ความสำคัญไปที่ปัจจัยที่เราเรียกว่า “Hard Factor” อย่างเช่น เทคโนโลยี กระบวนการทำงาน หรือระบบปฏิบัติการ หรือให้ความสำคัญกับ Soft Factor อย่างเช่น บุคลากร มากกว่ากัน

อย่างไรก็ตาม เป็นที่แน่นอนว่าการที่จะทำให้กลยุทธ์องค์กรประสบความสำเร็จได้นั้นย่อมมาจากทั้งสองปัจจัยร่วมกัน แต่กรรมการหรือผู้บริหารบางท่านอาจมีความเชื่อว่าการมุ่งเน้นไปที่ Hard Factor มากกว่าจะทำให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น และบุคลากรในองค์กรก็จะสามารถปรับตัวและปฏิบัติตามแนวทางใหม่ได้โดยปริยาย

การกระทำดังกล่าวอาจนำมาซึ่งภาวะการต่อต้านจากพนักงานได้ ดังเห็นได้จากกรณีของบริษัท Xerox ที่ในช่วงหนึ่งของการดำเนินงานได้มีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์จากที่มุ่งเน้นขายแต่ Hardware มาขาย Software โดยองค์กรเลือกที่จะให้ความสำคัญกับการปรับระบบปฏิบัติงาน โดยการให้พนักงานฝ่ายขายที่เคยขาย Hardware บางส่วนไปทำการขาย Software แทน จากการกระทำดังกล่าวเป็นเหตุให้ในเวลาต่อมาพนักงานหลายคนของ Xerox ได้ตัดสินใจลาออกและไปทำงานให้กับคู่แข่ง อันเป็นผลมาจากโครงสร้างค่าตอบแทนที่เปลี่ยนแปลงไป

กล่าวคือ พนักงานเดิมที่เคยขาย Hardware จะสามารถได้รับค่าตอบแทนโดยเฉพาะค่าคอมมิชชั่นทันทีหลังจากที่ได้ติดตั้งอุปกรณ์ให้กับลูกค้า แต่เมื่อถูกโอนย้ายมาขาย Software พนักงานเหล่านี้กลับได้รับค่าตอบแทนที่ช้าลง เนื่องจากพนักงานจะได้รับค่าคอมมิชชั่นก็ต่อเมื่อโครงการสิ้นสุดลง เป็นต้นซึ่งใช้เวลานานเป็นปี จนเป็นเหตุให้พนักงานหลายคนไม่พอใจและเลือกที่จะไปทำงานกับคู่แข่งในที่สุด

จากตัวอย่างนี้ชี้ให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า คณะกรรมการและฝ่ายบริหารควรที่จะหาจุดสมดุลที่เหมาะสม โดยการให้ความสำคัญกับบุคลากรมากขึ้น

ในทางตรงกันข้าม บางองค์กรอาจมีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาและให้ความสำคัญกับบุคลากร เพราะเล็งเห็นว่าบุคลากรนั้นเป็นปัจจัยสำคัญที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรก้าวหน้าต่อไป โดยเฉพาะธุรกิจที่พึ่งพาบุคลากรเป็นหลักอย่างธุรกิจการท่องเที่ยว เป็นต้น โดยองค์กรเหล่านี้มักมีจุดมุ่งหมายที่ต้องการให้บุคลากรของตนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่กลับขาดการสนับสนุนทางด้านสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ เช่น เทคโนโลยี หรือระบบการปฏิบัติงานที่เอื้ออำนวยให้บุคลากรสามารถทำหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มที่ จากประเด็นที่ว่านี้ก็อาจเป็นเหตุให้องค์กรไม่สามารถบรรลุตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้เช่นกัน

กล่าวโดยสรุปแล้ว คณะกรรมการและฝ่ายบริหารจะต้องร่วมกันหาจุดสมดุลที่เหมาะสมระหว่าง Hard Factor และ Soft Factor เพื่อให้มั่นใจว่ากลยุทธ์ขององค์กรที่วางไว้นั้นจะสามารถถูกนำไปปฏิบัติไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Dilemma 6 : Stakeholder and Corporate Interests ในช่วงที่ผ่านมา ผู้มีส่วนได้เสียถือว่าเป็นกลุ่มที่มีบทบาทสำคัญต่อองค์กรเป็นอย่างมาก ดังเห็นได้จากตัวอย่างของกรณีบริษัท Hydro One ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำการส่งและจ่ายกำลังไฟฟ้าในประเทศแคนาดาที่ได้ถูกชนพื้นเมืองออกมาต่อต้านจากการที่บริษัทเข้ารุกล้ำพื้นที่ส่วนตัวของชนพื้นเมืองดังกล่าว เพื่อวางรากฐานโครงสร้างการส่งกำลังไฟฟ้า เป็นเหตุให้บริษัทต้องหยุดชะลอการดำเนินงานออกไป เรื่องนี้ได้ชี้ให้เห็นว่าการดำเนินธุรกิจขององค์กรนั้นจะต้องมีการคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียเข้ามามากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในบางครั้งการคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียที่มากเกินไปก็อาจนำมาซึ่งผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กรโดยรวมได้ เพราะการจะทำสิ่งต่างๆ เพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียอาจนำมาซึ่งต้นทุนที่สูงขึ้นต่อบริษัท ไม่ว่าจะเป็นรูปของตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงิน ตัวอย่างเช่น การที่องค์กรถูกเรียกร้องจากคนในชุมชนให้มีระบบการปล่อยของเสียที่มีมาตรฐานที่สูงขึ้น แน่นอนว่าองค์กรจะต้องมีภาระทางการเงินที่จะต้องลงทุนจัดซื้อระบบเข้ามาใหม่ ซึ่งมีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างแน่นอน หรือจะเป็นกรณีที่องค์กรต้องการขายสินค้าของตนให้มีราคาถูกเพื่อเอาใจลูกค้า แต่กลับไปบังคับให้ทางผู้จัดส่งวัตถุดิบของบริษัทผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

จากจุดนี้อาจทำให้บริษัทต้องสูญเสียผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ดีไปได้ อันมีสาเหตุมาจากการที่ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายนั้นไม่สามารถทำการค้ากับบริษัทได้ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ซึ่งถือเป็นต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับทางหนึ่งเช่นกัน เพราะต้องออกไปหาผู้จัดส่งวัตถุดิบรายใหม่แทน

ดังนั้น คณะกรรมการผู้ซึ่งมีหน้าที่ในการกำกับดูแลการดำเนินงานของฝ่ายบริหาร จะต้องคอยให้คำแนะนำและสนับสนุนฝ่ายบริหารให้สามารถบริหารจัดการความสมดุลนี้ให้เกิดขึ้น เพราะมิฉะนั้นองค์กรอาจจะเผชิญกับผลกระทบทางลบและอาจส่งผลเสียต่อชื่อเสียงขององค์กรก็เป็นได้