ความเสี่ยง ควบรวมกิจการ

โดย...ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท เดอะไนล์

ความเสี่ยงของการควบรวมกิจการ หรือ Merger Acquisition (M&A) เกิดจากบริษัทผู้ซื้อหรือควบรวมยังขาดประสบการณ์การซื้อและการควบรวมกิจการอย่างได้ผล

สิ่งนี้ทำให้ระยะเวลาการคืนทุนไม่มีความแน่นอน มีโอกาสล่าช้ากว่าที่วางแผนไว้ ผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางของทั้งสองบริษัทต้องอุทิศตนและเวลาให้กับกิจกรรม M&A อย่างมาก วัฒนธรรมองค์กรที่ต่างกันทำให้ช่วงการทำให้เกิดผล (Implementation) ประสบผลสำเร็จได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำ M&A ข้ามชาติและภูมิศาสตร์

สาเหตุที่ทำให้การควบรวมกิจการไม่ได้ผลเต็มที่มีหลายข้อ เช่น กระบวนการตรวจสอบสถานะ ประเมินทรัพย์สิน (Due Diligence) ที่ไม่มีประสิทธิภาพพอ หรือขาดการจัดการที่ดี บ้างก็เชื่อว่าเกิดจากการที่บริษัทละเลยที่จะใส่ใจความต้องการของลูกค้าและกลยุทธ์ของบริษัท

ขณะที่หลายบริษัทได้นำเอากลยุทธ์ การปฏิบัติการ และระบบต่างๆ มาประกอบการทำ M&A แต่องค์ประกอบหนึ่งของความสำเร็จที่มักถูกมองข้ามเสมอ ได้แก่ องค์ประกอบด้านบุคลากร การนำฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) เข้าไปร่วมในกระบวนการทำ M&A ตั้งแต่เริ่มแรก จะมีส่วนอย่างยิ่งในการผลักดันโครงการไปสู่ความสำเร็จ

คำถามคือ HR ควรเข้าไปสวมบทบาทใด และ HR จะมีอิทธิพลอย่างไรต่อกระบวนการทำ M&A

HR Due Diligence

การที่ HR มีส่วนร่วมกระบวนการ Due Diligence ตั้งแต่ช่วงต้นกระบวนการจะช่วยให้บริษัทค้นพบภาระทางการเงินแฝง และประเมินผลกระทบทางการเงินด้านการจัดสรรผลประโยชน์ ค่าตอบแทนการทำงาน และเงินบำนาญแก่พนักงาน นอกจากนี้ HR ยังมีโอกาสได้ทบทวนหรือพิจารณาแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทเป้าหมาย รวมไปถึงได้ศึกษาวัฒนธรรมองค์กร กลยุทธ์การสื่อสาร วิธีการพัฒนาบุคลากร และกระบวนการจัดการในแง่ปฏิบัติการในบริษัทนั้นๆ อีกด้วย

การมีโอกาสนำองค์ประกอบการจัดการด้านกำลังคนมาพิจารณาแต่เนิ่นๆ อาจช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้ว่าจะเดินหน้าสู่ขั้นตอนต่อไปของการทำ M&A หรือระงับดำเนินการไว้
หากองค์กรตัดสินใจดำเนินการต่อ องค์กรก็จะพัฒนาแผนการดำเนินการที่เป็นรูปธรรมได้ตั้งแต่ก่อนประกาศรวมกิจการอย่างเป็นทางการ

Leadership & Speed

องค์กรที่ประสบความสำเร็จจากการทำ M&A ได้จัดตั้งทีมงานหลัก (Core Integration Team) ประกอบด้วย ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน (CFO) รวมทั้งผู้อำนวยการฝ่ายอื่น ทีมงานนี้ได้รับการแต่งตั้งขึ้นช่วง 2-3 วันที่ประกาศรวมกิจการ เพื่อร่วมกันตรวจสอบดูแล อำนวยความสะดวก และผลักดันโครงการให้ประสบความสำเร็จทุกด้าน รวมถึงงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคล

นอกจากทีมงานระดับจัดการที่แข็งแกร่ง มุ่งมั่นทุ่มเทแล้ว ความรวดเร็วเป็นอีกองค์ประกอบหนึ่งที่จะช่วยสร้างความสำเร็จในการทำ M&A ให้องค์กร การดำเนินการรวดเร็วจะช่วยลดความกังวลใจของพนักงานที่มีต่ออนาคตของตนเอง ยิ่งบริษัทให้ความกระจ่างเกี่ยวกับอนาคตการทำงานและตำแหน่งงานแก่พนักงานได้เร็วเท่าใดยิ่งส่งผลดีเท่านั้น พนักงานจะทราบได้จากสิ่งที่องค์กรปฏิบัติว่า องค์กรพยายามอย่างยิ่งที่จะให้ความเป็นธรรมแก่พนักงาน และพนักงานจะได้เรียนรู้ด้วยว่า บุคคลที่จะได้รับการเสนอตำแหน่งคือบุคคลที่มีคุณภาพ กล่าวโดยสรุป โครงสร้างองค์กรใหม่ การตัดสินใจด้านตำแหน่งงาน รวมถึงงานส่วนที่เกี่ยวข้องกับพนักงานระดับล่าง ควรดำเนินการแล้วเสร็จในไม่กี่สัปดาห์หลังประกาศรวมกิจการ (มีกรณีการรวมกิจการที่ประสบความสำเร็จหนึ่ง ดำเนินการเรื่องดังกล่าวเสร็จใน 9 สัปดาห์ของการประกาศรวมกิจการ หรือก่อนกำหนด 2 เดือน)

Merger Integration

งาน HR นอกจากมีบทบาทสำคัญในขั้นตอนเตรียมการ due diligence ยังสำคัญต่อกระบวนการหลังทำ due diligence ด้วย

Communications

ประเด็นที่พนักงานกังวลใจช่วงการทำ M&A คือ 1.“บริษัทเรากำลังจะถูกขายให้กับบริษัทอื่น” 2.“พวกเราหลายคนกำลังจะถูกเลิกจ้าง” เป็นต้น เหล่านี้คือถ้อยคำที่มักถ่ายทอดระหว่างพนักงานด้วยกันในห้องกาแฟ หรือบนโต๊ะอาหารช่วงพักกลางวัน กล่าวอีกนัยหนึ่งว่าพนักงานได้รับข้อมูลผ่านการบอกเล่าแบบปากต่อปาก

การจะส่งข่าวสารให้เข้าถึงตัวบุคคลโดยตรง โดยเฉพาะช่วงดำเนินการรวมกิจการ จำเป็นที่ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรต้องสื่อสารข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อที่ข่าวลือจะไม่กลายเป็นแหล่งข้อมูลหลักสำหรับพนักงาน

การเปิดโอกาสให้พนักงานได้สื่อสารกับองค์กรต่อเนื่อง อาจช่วยให้ประเด็นที่เคยเป็นเรื่องกังวลใจของพนักงานถูกรวมเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายการรวมกิจการก็ได้ เพื่อให้การสื่อสารมีประสิทธิภาพ องค์กรควรอาศัยการสื่อสารสองทางระหว่างพนักงานและทีมงานเฉพาะกิจเพื่อการรวมกิจการ อาจใช้การหารือโดยการพบปะกัน หรือการสื่อสารผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์