ผู้ทรงอิทธิพลตัวจริงในองค์กร (ตอนที่ 1 )

โดย รศ. ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย / ภาพ รอยเตอร์ส

ผู้ทรงอิทธิพลตัวจริงในองค์กร (ตอน 1)เชื่อได้เลยว่าหากมีการตั้งคำถามกับพนักงานในองค์กร หรือแม้แต่กับผู้บริหารขององค์กรว่า “ใครคือผู้ที่มีอิทธิพลสร้างผลกระทบ (Influencer) ได้มากที่สุดในองค์กร?” คำตอบที่ได้คงจะเป็น “ก็ CEO น่ะสิ!” หรือไม่ก็ “ก็บรรดาผู้บริหารน่ะสิ! ยิ่งตำแหน่งสูงก็ยิ่งมีอำนาจอิทธิพลมากขึ้น” ทั้งนี้เพราะคนเรามักจะให้ความสำคัญกับตำแหน่งหน้าที่ซึ่งเป็นตัวชี้วัดที่มองเห็นได้ชัดเจนว่าบุคคลใดมีอำนาจอิทธิพล ซึ่งก็ไม่ใช่คำตอบที่ผิดนะคะ แต่มันอาจมีจุดพลาดได้ เพราะเราอาจละเลยการมองภาพความเป็นไปในองค์กรให้ลึกลงไปอีก ไม่ใช่มองแค่เพียงหน้าฉากอันผิวเผิน การมองหาว่าใครเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการรวมกลุ่มรวมทีม การประสานงานขอความร่วมมือ การสื่อสารแพร่ข่าวและข้อมูล ซึ่งรวมความแล้ว คือ – การมีเครือข่ายทางสังคมมากมายทั้งในและนอกองค์กรเป็นภารกิจสำคัญของผู้บริหาร เพราะบุคคลที่มีอิทธิพลในเรื่องดังกล่าวเปรียบเสมือนเป็น “อัญมณี” อันล้ำค่าขององค์กร ซึ่งหากเรารู้จักนำอัญมณีนั้นมาเจียระไนใช้งานให้เป็น อัญมณีนั้นก็จะส่องประกายแวววาวจุดแสงสว่างการทำงานขององค์กรให้รุ่งโรจน์ยิ่งขึ้น

เป็นเวลาเกือบร้อยปีมาแล้วที่การศึกษาเรื่องของ “Informal Organization” (องค์กรที่ไม่เป็นทางการ) ได้ถูกค้นพบและเผยแพร่ในปี ค.ศ. 1925 โดยนักจิตวิทยาองค์กรหญิงชาวอเมริกันนามว่า แมรี พาร์คเกอร์ ฟอลล์เลตต์ (Mary Parker Follett) ซึ่งได้นำเสนอแนวคิดวิเคราะห์ที่ชาญฉลาดว่าหากอยากจะ “รู้จัก” องค์กรจริงๆ ว่าใครเป็นใคร ใครชอบรวมกลุ่มรวมก๊วนกับใคร และใครเป็นผู้ที่มีอำนาจอิทธิพลอย่างแท้จริงในองค์กร เราจะดูแค่เพียงโครงสร้างขององค์กร (Organization Structure) หรือ แผนผังแสดงการจัดแบ่งงานและลำดับชั้นการบังคับบัญชา (Organization Chart) ที่แสดงตำแหน่งงานหน้าที่รับผิดชอบอย่างเป็นทางการไม่ได้ การพิจารณาโครงสร้างขององค์กรอย่างเป็นทางการ (Formal Organization Structure) เพียงอย่างเดียว โดยเชื่อว่าการดำเนินงาน การสื่อสาร การสั่งการ และการตัดสินใจที่เกิดขึ้นในองค์กรจะเป็นไปตามเส้นสายการบังคับบัญชาที่กำหนดไว้ย่อมเป็นความเชื่อที่มีจุดบอด เพราะในความเป็นจริงการดำเนินงานที่เกิดขึ้นย่อมมีการผิดเพี้ยนไปจากรูปแบบโครงสร้างอย่างเป็นทางการไม่มากก็น้อย

ยกตัวอย่าง เช่น ในองค์กรย่อมมีพนักงานหลายต่อหลายคนที่เป็นที่รักใคร่ชื่นชม เป็นที่เคารพนับถือของพนักงานคนอื่นๆ โดยที่เขาเหล่านั้นไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งเป็นหัวหน้าแผนก เป็นผู้จัดการ หรือผู้อำนวยการก็ได้ เผลอๆ คนเหล่านี้ยังเป็นที่เคารพเชื่อถือของพนักงานและลูกค้ามากกว่าผู้บริหารที่มีแต่ตำแหน่งเสียอีก เวลาที่ผู้บริหารต้องการความร่วมมือจากพนักงาน หรืออยากจะสื่อสารนโยบายการทำงานใหม่ให้พนักงานทุกคนรับทราบและปฏิบัติตาม หากคิดจะสื่อสารสั่งการผ่านลำดับชั้นการบังคับบัญชาเพียงช่องทางเดียวคงจะไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควรถ้าไม่ได้รับการสนับสนุนจากบรรดาพนักงานที่เพื่อนร่วมงานในองค์กรมีความเชื่อถือ ผู้บริหารอยากสั่งอะไรก็สั่งไปสิ ถ้าลูกน้องไม่ทำตามแล้วใครจะมีปัญญาไปตรวจสอบได้ทุกระดับอย่างทั่วถึง แต่หากผู้บริหารรู้จักใช้ช่องทางองค์กรที่ไม่เป็นทางการเป็นตัวช่วยสนับสนุนในการสื่อสารและชักจูงใจพนักงานด้วย การสื่อสารประชาสัมพันธ์และการสั่งการก็จะได้ผลดียิ่งขึ้น

นี่คือผลการศึกษาของฟอลล์เลตต์ที่ช่วยเปิดหูเปิดตาผู้บริหารในการบริหารองค์กรและพนักงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงขึ้น อย่างไรก็ตามเวลาก็ล่วงเลยมานานแล้วหลังการค้นพบของเธอ ดังนั้นผู้บริหารรุ่นใหม่จึงอาจไม่เคยได้ทราบแนวคิดนี้มาก่อน ซึ่งแม้จะเป็นแนวคิดเก่าแก่แต่ยังทรงคุณค่าทันสมัยอยู่ โดยเฉพาะสำหรับสมัยนี้ที่เน้นเรื่องการสร้างเครือข่ายทางสังคม เน้นการใช้โซเชียลมีเดียในการส่งเสริมการตลาดและการขาย ผู้เขียนจึงเห็นเป็นโอกาสที่เหมาะสมที่จะรื้อฟื้นแนวคิดเรื่ององค์กรที่ไม่เป็นทางการมาปัดฝุ่นนำเสนอในรูปแบบที่เหมาะสมกับยุคดิจิตอลของเรามากขึ้น

ไม่ใช่ผู้เขียนเพียงคนเดียวที่เล็งเห็นประโยชน์ของแนวคิดนี้ เมื่อต้นปีที่ผ่านมา บิลล์ โรเบิร์ตส์ (Bill Roberts) บรรณาธิการสายเทคโนโลยีของนิตยสาร HR Magazine ได้เขียนบทความเรื่อง “Unearthing Hidden Gems–Identify Unexpected Influencers in Your Organization with Social Network Analysis” (ขุดหาอัญมณี – ระบุตัวผู้ที่มีอิทธิพลสร้างผลกระทบในองค์กรด้วยการวิเคราะห์เครือข่ายทางสังคม) โรเบิร์ตส์ได้ยกตัวอย่างแผนกงานหนึ่งของบริษัท Cigna Corp. ซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ระดับโลกของธุรกิจการประกันสุขภาพที่ต้องการขจัดอุปสรรคต่างๆ ที่ขวางเส้นทางการขยายกิจการสู่ธุรกิจระดับโลกาภิวัตน์

ทั้งนี้ ผู้บริหารของแผนกงานนี้ต้องการสร้างทีมพนักงานที่มีความสามารถในสร้างผลกระทบได้สูง เพื่อที่จะให้ทีมงานนี้เป็นทีมสนับสนุนผู้บริหารของแผนกงานในการบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่ธุรกิจระดับโลกาภิวัตน์ดังกล่าว ผู้บริหารตระหนักดีว่าเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีทีมงานที่สมาชิกทีมเป็นผู้ที่มีเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานในนานาประเทศที่ทำงานในแผนกงานนี้ เพราะการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีขอบเขตกว้างขวางข้ามประเทศ หากมีทีมงานที่เป็นที่ยอมรับของพนักงานและลูกค้าในนานาประเทศ ย่อมเป็นแรงผลักดันที่ทรงพลังที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนี้ประสบความสำเร็จ

อย่างไรก็ตาม การจะคัดเลือกสมาชิกทีมงานสำหรับภารกิจที่ท้าทายนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ทางผู้บริหารจึงได้ใช้วิธีการสำรวจหาพนักงานระดับผู้จัดการที่มีเครือข่ายทางสังคมที่เยี่ยมยอดจากผู้จัดการในแผนกจำนวนทั้งสิ้น 200 รายจาก 10 ประเทศ ทางผู้บริหารได้ใช้ซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาเพื่อประมวลข้อมูลและวิเคราะห์เครือข่ายทางสังคมของผู้จัดการแต่ละคน จนในที่สุดได้ตัวผู้จัดการที่มีเครือข่ายยอดเยี่ยมมา 12 คนซึ่งเก่งในการ “สร้างความสัมพันธ์” และ “สร้างสะพานเชื่อมโยงเก่ง” ซึ่งผลของการสำรวจได้สร้างความประหลาดใจให้ผู้บริหารเป็นอย่างยิ่ง เพราะจำนวนถึงครึ่งหนึ่งของผู้จัดการเหล่านั้นล้วนเป็นคนที่ไม่อยู่ในความคิดคำนึงของผู้บริหารเลย ผลสำรวจนี้บอกอะไรกับเราหรือ? คาเรน โคเชอร์ (Karen Kocher) ผู้จัดการใหญ่ด้านการเรียนรู้ของ Cigna กล่าวว่า “โดยทั่วๆไปแล้วหากเราถามบรรดาผู้บริหารองค์กรทั่วไปว่าใครคือพนักงานที่เป็นผู้ที่มีอิทธิพลสร้างผลกระทบได้สูง ฟันธงได้เลยว่า 75% ของรายชื่อที่ผู้บริหารระบุมาจะไม่ถูกต้อง เรา (Cigna) ตอบได้ถูกถึงครึ่งหนึ่งนี่ถือว่าทำได้ดีทีเดียวนะ” เธอยังกล่าวต่อไปว่า “มีอัญมณีล้ำค่าอยู่ในทุกองค์กร ในทุกระดับ นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราต้องใช้วิธีทางวิทยาศาสตร์มาระบุหาตัวพวกเขา”

อยากทราบว่า Cigna และบริษัทอื่นๆ อย่างเช่น Juniper Ernst and Pryor มีหลักการในการวิเคราะห์เครือข่ายทางสังคมของพนักงานในองค์กรอย่างไร โปรดติดตามตอนหน้านะคะ