วิเคราะห์ประเด็นการทำงานเพื่อประโยชน์ในการแก้วิกฤต
....มล.อัจฉราพร ณ สงขลา
ครบ 2 ปี การปิดสนามบินสุวรรณภูมิและดอนเมือง เบื้องหลัง 9 วัน ที่การบินไทยผ่านวิกฤตมาได้ ตอนที่ 4 จะขอกล่าวถึงว่า บทเรียนที่ได้จากการปฏิบัติจริง ทั้งถูกและผิด คือ ตำราเล่มใหญ่
ภายหลังเหตุการณ์ได้มีการระดมสมองถึงการปฏิบัติงานที่เกิดแบบเฉียบพลันนี้ และผู้เขียนได้รับบทเรียนในการทำงานมากมาย ที่คิดว่าผู้อ่านสามารถจะนำไปประยุกต์ใช้ได้ กับวิกฤตที่ไม่มีใครบาดเจ็บล้มตายแม้แต่คนเดียว แต่ความโกลาหล การแก้ปัญหาเฉพาะหน้านั้น กลับมีมากกว่าวิกฤตจากเหตุการณ์เป็นร้อยเท่า เพราะวิกฤตประเภทนี้ ถ้าแก้ไขไม่ดี จะเกิดอีก 3 วิกฤตต่อมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ก็คือวิกฤตศรัทธา วิกฤตข่าวสารและวิกฤตภาพลักษณ์ การทำงานครั้งนั้นคือความท้าทาย ที่ไม่สามารถจะหาเวทีให้แก้ตัวได้อีก
การจัดระบบการทำงานให้กับอาสาสมัคร
เราได้เรียนรู้จากการทำงานครั้งนี้ว่า อาสาสมัครบางรายโทร.มาสอบถามตั้งแต่ก่อนออกจากบ้านว่า...จะให้ทำอะไร?...ให้ไปที่ไหน?...สถานการณ์ตอนนี้ป็นอย่างไร?
การจัดตั้ง
“ศูนย์อำนวยการกลางอาสาสมัคร” เป็นสิ่งจำเป็น ศูนย์ต้องประสานงานกับหน่วยงานทั่วไปในบริษัท เพื่อจะรู้ว่าหน่วยงานใดต้องการอาสาสมัครบ้าง? เป็นชายหรือหญิง? จำนวนกี่คน? กี่โมงถึงกี่โมง? ฯลฯฝ่ายสื่อสารวิสาหกิจและประชาสัมพันธ์ (4P) จะประชุมอาสาสมัคร เวลา 06.00 น. ของทุกวัน เพื่อบอกให้อาสาสมัครทราบว่า เหตุการณ์ขณะนี้ก้าวมาถึงไหนแล้ว และวันนี้อาสาสมัครจะต้องทำอะไรบ้าง
แต่อาสาสมัครหลายคนไม่ได้เข้ามาร่วมประชุมกับเราตอนเวลา 06.00 น. บางคนก็มาตั้งแต่ก่อนตี 5 และออกไปทำงานแล้ว และอีกจำนวนมากทยอยเข้ามาช่วยงานตลอดเวลาทั้งวัน
เราลืมเรื่องนี้ เราลืมไปว่า อาสาสมัครคืออาสาสมัคร จะสมัครใจมากี่โมงก็ได้...
ในขณะนั้นการแก้ปัญหาที่มีอยู่ไม่ซ้ำแบบทุกๆ นาที ทำให้ไม่มีใครได้รับรู้ถึงปัญหานี้ แต่ถ้าเราคิดเรื่องนี้ไว้ตั้งแต่ต้น ก็จะเกิดความสมบูรณ์แบบในการทำงาน การที่อาสาสมัครไม่ได้เข้ามาพร้อมกัน เวลาเดียวกัน ส่งผลให้ไม่ได้รับทราบแนวทางการทำงานประจำวัน ก่อนจะปล่อยตัวไปช่วยเหลือหน่วยต่างๆ ตามที่เรากำหนดไว้ เราทำงานไม่สมบูรณ์นักในเรื่องนี้ เพราะในเวลาดังกล่าวมีปัญหาอื่นอีกมากมายเข้ามาจ่อให้เราแก้ไขนาทีต่อนาที
ดังนั้น ถ้ามีผู้ใดที่จะประยุกต์สิ่งเหล่านี้ไปใช้ ขอแนะนำให้มี
“ศูนย์อำนวยการกลางอาสาสมัคร” ซึ่งต้องมีบุคคลรับผิดชอบควบคุมศูนย์ตลอดเวลา 24 ชั่วโมง และเป็นผู้ที่รอบรู้งานที่กำลังดำเนินอยู่ทั้งหมด ต้องมีการสรุปข้อมูลให้อาสาสมัครได้รับทราบทันทีที่มารายงานตัวตลอดเวลา ก่อนจะปล่อยอาสาสมัครไปปฏิบัติงานยังจุดต่างๆ และที่สำคัญที่สุดคือ อาสาสมัครต้องทำงานในกรอบงานที่ศูนย์กำหนด อาสาสมัครไม่ควรที่จะออกไปปฏิบัติงานโดยไม่มีข้อมูลเพียงพอ เพราะไม่สามารถมองภาพการให้ความช่วยเหลือได้ชัดเจนทุกขั้นตอน หรืออาจจะทำให้หน่วยงานที่อาสาสมัครเข้าไปช่วยงานไม่ได้รับประโยชน์เต็มที่ หรืออาจสร้างปัญหาให้กับองค์กรได้ ถ้ามีการสื่อสารแบบรู้เท่าไม่ถึงการณ์ขณะรีบเร่ง การปฏิบัติงานในช่วงวิกฤต อาจมีเรื่องไม่สบายใจซึ่งกันและกันอยู่บ้าง โดยเฉพาะบุคลากรบางคนที่ชอบจับผิดและทักท้วงไปแทบทุกอย่าง ในยามวิกฤตต้องหาคนนั้นให้พบ และผู้ที่เป็นศูนย์กลางจำเป็นต้องเข้าไปชี้แจง หรือเชิญออกมาเพื่อชี้แจงทำความเข้าใจ หรือนำข้อมูลที่อาจจะเกิดความคลาดเคลื่อนไปชี้แจงให้พนักงานทั่วไปได้ทราบ ยามวิกฤต เปล่าประโยชน์ที่จะให้ใครมานั่งจับผิดหรือ Discredit ซึ่งกันและกัน ผู้ทำงาน ทุกคนต้องลดอัตตา ลดการบั่นทอนกำลังใจ ทุกคนต้องมองไปข้างหน้า จากเหตุการณ์นี้เราพบว่าในยามวิกฤต งานของเราสำเร็จได้ เพราะเราทำให้ทุกคนตระหนักได้ถึงจุดหมายเดียวกัน คือการแก้ปัญหาที่ประดังเข้ามาให้ลุล่วงไปให้ได้เท่านั้น
การบันทึกประวัติศาสตร์
การสื่อสารกับพนักงานผ่านทาง Intranet ทำให้องค์กรสามารถรวบรวมข้อมูลจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพื่อร้อยเรียงเก็บเป็นวิดีโอ และเก็บเป็นเอกสาร เพื่อนำไปประมวลและบันทึกเป็นประวัติศาสตร์ของบริษัทต่อไป ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องแสดงการขอบคุณพนักงาน
“อย่างเป็นทางการ” ภายหลังที่งานอันเหนื่อยยากนี้เสร็จสิ้นลงฝ่ายฯ ต้องเก็บข้อมูลทั้งด้านเหตุการณ์ วิธีการปฏิบัติงาน รวมทั้งความผิดพลาดที่ได้เกิดขึ้น โดยขอให้พนักงานทุกคนได้ส่งข้อมูลที่ได้พบทั้งทางบวก ทาง ลบ และข้อเสนอแนะ เพื่อรวบรวมเก็บไว้เป็นแนวทางเพื่อประโยชน์ในการจัดทำแผนเพื่อรองรับเมื่อเกิดภาวะวิกฤตที่อาจเกิดขึ้นอีกได้ทันท่วงที และถือเป็น Knowledge Management ที่สำคัญยิ่งขององค์กร เราจึงได้รับข้อมูลที่เราคาดไม่ถึงมากมาย รวมทั้งปัญหาที่เราไม่เคยทราบมาก่อน มาประมวลไว้เพื่อให้เกิดการแก้ไขและป้องกันต่อไป
