32 ปี เซ็นเตอร์วัน ผ่านมรสุมทั้งไฟไหม้-โควิด ยอมทุ่ม 480 ล้าน ปั้น ONN ANU ปลุกชีพอนุสาวรีย์ชัยฯ

หากพูดถึงอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ ภาพที่หลายคนนึกถึงอาจเป็นวงเวียนรถเมล์ จุดต่อรถไฟฟ้า และอดีตศูนย์กลางรถตู้ต่างจังหวัดที่ผู้คนต่างก็เร่งรีบเดินทางผ่านในแต่ละวัน

 

ท่ามกลางความคึกคักที่ดำเนินต่อเนื่องมาหลายสิบปี มีห้างเก่าแก่อย่าง “เซ็นเตอร์วัน” (Center One) ตั้งอยู่เคียงคู่ย่านนี้มาตั้งแต่ปี 2538 บนพื้นที่ราว 4.5 ไร่

 

จากวันแรกที่เปิดให้บริการจนถึงวันนี้ เซ็นเตอร์วันผ่านความเปลี่ยนแปลงของอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิมาแล้วหลายยุค และกลายเป็นส่วนหนึ่งของความทรงจำของผู้คนที่ใช้ชีวิตอยู่ในย่านนี้

 

แต่การยืนหยัดอยู่ในทำเลที่มีผู้คนสัญจรจำนวนมาก ไม่ได้หมายความว่าห้างจะผ่านทุกวิกฤตไปได้โดยไม่มีบาดแผล

 

เพราะเซ็นเตอร์วันผ่านมรสุมเศรษฐกิจและเหตุการณ์สำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง เหตุการณ์ทางการเมือง ไปจนถึงเหตุเพลิงไหม้ครั้งใหญ่ในปี 2553 ที่ทำให้เหลือเพียงโครงสร้างอาคาร ก่อนกลับมาเปิดให้บริการอีกครั้งในปี 2554 และปรับปรุงครั้งใหญ่ในช่วงปี 2558–2559

 

เมื่อคิดว่ากำลังจะกลับมาตั้งหลักได้ ธุรกิจค้าปลีกก็ต้องเผชิญกับโควิด-19 ซึ่งกระทบทั้งกำลังซื้อและร้านค้ารายย่อยอย่างหนัก

 

แต่สิ่งที่ทำให้เซ็นเตอร์วันยังเดินหน้าต่อได้ ไม่ได้มีเพียงการปรับปรุงอาคารหรือดึงร้านค้าใหม่เข้ามา แต่รวมถึงความสัมพันธ์กับผู้เช่าที่อยู่ด้วยกันมายาวนาน

 

ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นคำบอกเล่าจาก รัชพล ไกรจิรโชติ กรรมการผู้จัดการ บริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้า Center One และ นราชัย ไกรจิรโชติ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาดและผู้จัดการโครงการ บริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด

 

 

32 ปีที่ไม่ได้อยู่รอดด้วยการขึ้นค่าเช่า

 

รัชพล  เล่าว่า ในช่วงโควิด-19 บริษัทเลือกประคับประคองผู้เช่าด้วยการตรึงค่าเช่าต่อเนื่องเกือบ 6 ปี โดยไม่ปรับขึ้น เพราะมองว่าความอยู่รอดของศูนย์การค้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับเจ้าของพื้นที่เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องอาศัยร้านค้าที่อยู่ร่วมกันไปได้ด้วย

 

ปัจจุบัน ผู้เช่าไม่น้อยกว่าครึ่งหนึ่งยังคงปักหลักอยู่กับเซ็นเตอร์วันมาตั้งแต่ช่วงแรกของการเปิดให้บริการ ขณะที่ผู้เช่าที่มีอายุมากที่สุดมีอายุถึง 82 ปี

 

ความสัมพันธ์ลักษณะนี้สะท้อนว่า เซ็นเตอร์วันไม่ได้เป็นเพียงพื้นที่ให้เช่าขายสินค้า แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำมาหากินและชีวิตของผู้ประกอบการในย่านมาอย่างยาวนาน

 

อย่างไรก็ตาม ความผูกพันกับอดีตไม่ได้หมายความว่าจะใช้วิธีเดิมไปได้ตลอด เพราะเมื่อโครงสร้างการเดินทางและพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ธุรกิจที่เคยตอบโจทย์คนจำนวนมากก็จำเป็นต้องหาคำตอบใหม่ให้ทันเวลา

 

 

 

จากร้านหนังสือดอกหญ้า สู่ ONN ANU

 

โจทย์ใหญ่ของเซ็นเตอร์วันในวันนี้ คือการเปลี่ยนแปลงของย่านอนุสาวรีย์ชัยฯ จากพื้นที่ศูนย์กลางการเดินทาง โดยเฉพาะคิวรถตู้ต่างจังหวัดเริ่มสลายตัว 

 

เซ็นเตอร์วันจึงตัดสินใจออกจาก Safe Zone ทุ่มงบประมาณรวมกว่า 470–480 ล้านบาท ซื้อตึกและที่ดินขนาด 120 ตารางวา เพื่อกำเนิดโครงการใหม่นามว่า  “ONN ANU” ศูนย์การค้าแห่งใหม่ที่อยู่ใกล้กับเซ็นเตอร์วัน

 

อาคารที่กลายมาเป็น ONN ANU เคยเป็นตึกร้านหนังสือดอกหญ้า สาขาอนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ เป็นแหล่งรวมตัวของหนอนหนังสือ และพัฒนาต่อมาเป็นศูนย์การค้า Victory Mall

 

กระทั่งบริษัท พีเพิล พลาซ่า จำกัด เข้าซื้ออาคารดังกล่าวมาปรับปรุงใหม่ โดยใช้เงินประมาณ 380 ล้านบาทสำหรับค่าซื้ออาคารและค่าโอน และอีกประมาณ 100 ล้านบาทสำหรับการปรับปรุง รวมงบลงทุนราว 470–480 ล้านบาท บนพื้นที่ 120 ตารางวา

 

หัวใจของโครงการนี้อยู่ที่แนวคิด “สองตึก เติมเต็มหนึ่งย่าน” ซึ่งไม่ได้วางให้ ONN ANU มาแทนที่เซ็นเตอร์วัน แต่ให้ศูนย์การค้าทั้งสองแห่งมีบทบาทแตกต่างกันและส่งเสริมกัน

 

เซ็นเตอร์วันจะเป็นเสมือน “บ้านหลังใหญ่” ที่รวมบริการหลากหลาย ทั้งธุรกรรมทางการเงิน ธนาคาร ร้านทำผม ทำเล็บ ต่อผม เสื้อผ้าแฟชั่น และร้านอาหาร ส่วน ONN ANU จะเป็นเหมือน “ห้องเพื่อนบ้าน” ที่เข้าถึงง่าย เน้นการซื้อสินค้าและอาหารอย่างรวดเร็ว ตอบโจทย์คนที่มีเวลาไม่มาก

 

นราชัย กล่าวว่า หนึ่งในโจทย์หลักของ ONN ANU คือการทำให้คนแวะเข้ามาใช้บริการได้ แม้จะมีเวลาเพียง 5–15 นาที ก่อนต้องเดินทางหรือกลับไปทำภารกิจต่อ

 

บริษัทจึงให้ความสำคัญกับร้านอาหารและเครื่องดื่ม โดยประมาณ 60% ของร้านค้าอยู่ในกลุ่ม Grab & Go ที่ซื้อได้รวดเร็ว ขณะเดียวกันก็มีร้านที่เหมาะกับการนั่งรับประทานอาหารหรือใช้เวลานานขึ้น เพื่อไม่ให้ศูนย์การค้ามีรูปแบบการใช้งานเพียงอย่างเดียว

 

 

ร้านค้าที่เข้ามาให้บริการมีทั้งร้านอาหารและของกิน เช่น ชาตรามือ, ท่านพ่อซาลาเปา, ปังสยาม, HAAB ขนมไข่สงขลา, ฉันจะกินชาเย็นทุกวัน, ฉันจะกินชาเขียวทุกวัน, นายอ้วนเย็นตาโฟ, เช็งซิมอี๊, โดนัท อนุสาวรีย์ชัยฯ, Lucky Suki,Bar B Q Plaza, เตี๋ยวต้มยำ ปาดปาก แบรนด์ใหม่ในเครือก๋วยเตี๋ยวเรือพระนคร, Café Amazon, SOL Coffee, โรงคั่วกาแฟ A Roaster เจ้าดังจากปากช่อง, MOSHI MOSHI และ Watsons

 

การจัดร้านค้าไม่ได้พิจารณาแค่ชื่อแบรนด์หรือความนิยมเท่านั้น แต่บริษัทยังสำรวจความต้องการของลูกค้า ทั้งประเภทร้านอาหารที่อยากได้ รูปแบบการใช้บริการ และช่วงเวลาที่ต้องการใช้พื้นที่ จากนั้นจึงพิจารณาว่าร้านค้าแต่ละแห่งเหมาะกับพื้นที่และกลุ่มลูกค้าหรือไม่

 

ตัวอย่าง ร้านอาหารประเภทเดียวกันอาจมีรูปแบบบริการต่างกัน ทั้งร้านที่เน้นกินเร็ว ร้านบุฟเฟต์ราคาทั่วไป หรือร้านที่เหมาะกับการนั่งรับประทานอาหารนาน ๆ 

 

การเลือกผู้เช่าจึงต้องคำนึงถึงบริบทการใช้บริการ เพื่อให้ร้านค้าแต่ละประเภททำงานร่วมกันได้ และไม่ทำให้ศูนย์การค้าถูกจดจำจากร้านค้าประเภทเดียว

 

 

พลิกย่านสู่ Night Economy 

 

อีกจุดหนึ่งที่ ONN ANU ใช้สร้างความแตกต่างคือเวลาเปิดให้บริการตั้งแต่ 07.00 น. ถึง 02.00 น. เพื่อรองรับผู้คนที่มีตารางชีวิตไม่เหมือนกัน ตั้งแต่คนที่แวะซื้ออาหารก่อนไปทำงาน ไปจนถึงคนที่เลิกงานหรือเริ่มทำงานในช่วงดึก

 

โดยบริษัทยังมีแผนพัฒนาพื้นที่ชั้น 2 และรูฟท็อปให้เป็นอีกส่วนที่รองรับการใช้บริการในช่วงดึก ซึ่งคาดว่าจะทยอยแล้วเสร็จในช่วงปลายปี 2569 ถึงเดือนมกราคม 2570

 

รัชพลกล่าวเสริมว่า จากย่านจุดเปลี่ยนถ่ายรถตู้ในอดีต บริบทของอนุสาวรีย์ชัยฯ ได้คลื่นลูกใหม่เข้ามาทดแทน นั่นคือการโตอย่างก้าวกระโดดของ Medical Hub ศูนย์กลางโรงพยาบาลใหญ่รอบด้าน ทั้งราชวิถี รามาธิบดี พระมงกุฎเกล้า และ Budget Hotel Hub หรือโรงแรมระดับ 3 ดาว ราคา 1,000–2,000 บาท ที่ขยายตัวต้อนรับนักท่องเที่ยวอย่างคึกคัก

 

จากข้อมูลความต้องการจริงของผู้คนในพื้นที่ ONN ANU จึงริเริ่มยุทธศาสตร์ Night Economy สู้ศึกยามค่ำคืน (07.00 – 02.00 น.) โดยสลับกับร้านค้าเพื่อเปิดให้บริการยาวนานถึงตี 2

 

"เราไม่ได้อยากทำย่านกลางคืนที่เป็นผับบาร์ แต่เราอยากให้เป็นย่านที่มีชีวิต เป็นพื้นที่ปลอดภัยที่บุคลากรทางการแพทย์ แพทย์ฝึกหัด หรือคนเลิกงานตอนสี่ห้าทุ่ม สามารถมานั่งอ่านหนังสือ ทานอาหาร หรือพักผ่อนก่อนกลับบ้านได้" รัชพล กล่าว

 

 

เขากล่าวอีกว่า ที่ผ่านมาย่านอนุสาวรีย์ชัยฯ เรียกได้ว่าเป็นย่านที่ยังถูกมองข้ามเมื่อเทียบกับสยามหรืออารีย์ เช่น ยังไม่มีหน่วยงานใดต่อยอดความเป็นแลนด์มาร์กและการท่องเที่ยวเชิงประวัติศาสตร์มาเป็นจุดขายเหมือนในต่างประเทศ ที่มักพานักท่องเที่ยวไปชมอนุสาวรีย์สำคัญต่าง ๆ

 

ขณะเดียวกันห้าง-ศูนย์การค้าในย่านยังเปิดปิดตามเวลาปกติ 10.00-22.00 น. ซึ่งไม่ครอบคลุมไลฟ์สไตล์ของคนในย่านทั้งหมด

 

อย่างไรก็ตาม การสร้างย่านกลางคืนให้เกิดขึ้นจริงไม่ได้ขึ้นอยู่กับเวลาเปิดปิดของศูนย์การค้าเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยจำนวนผู้ใช้บริการ ร้านค้าที่ตอบโจทย์ และสภาพแวดล้อมที่ทำให้ผู้คนรู้สึกสะดวกและปลอดภัยด้วย

 

ไม่ได้แข่งกันแค่ระหว่างห้าง แต่ต้องแข่งกันระหว่างย่าน

 

รัชพลมองว่า เมื่อเทียบกับย่านอย่างสยามหรืออารีย์ อนุสาวรีย์ชัยฯ ยังมีโอกาสต่อยอดอีกมาก โดยเฉพาะการนำจุดเด่นด้านประวัติศาสตร์และการเป็นศูนย์กลางการเดินทางมาสร้างเป็นประสบการณ์สำหรับคนในพื้นที่และนักท่องเที่ยว

 

ขณะเดียวกัน การแข่งขันของธุรกิจค้าปลีกในกรุงเทพฯ ก็ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ศูนย์การค้าข้างเคียงอีกต่อไป แต่เป็นการแข่งขันระหว่างย่านที่ต่างพยายามสร้างเหตุผลให้คนเดินทางเข้าไปใช้เวลา ไม่ว่าจะเป็นบรรทัดทอง ทรงวาด อารีย์ หรือสยาม

 

โจทย์ของอนุสาวรีย์ชัยฯ จึงไม่ใช่การทำอย่างไรให้คนเลือกเข้าห้างแห่งหนึ่งแทนอีกแห่งหนึ่ง แต่ต้องทำอย่างไรให้ผู้คนมีเหตุผลที่จะมาใช้ชีวิตในย่านนี้มากขึ้น

 

นั่นเป็นเหตุผลที่บริษัทเลือกให้ ONN ANU และเซ็นเตอร์วันทำงานร่วมกัน แทนที่จะแย่งลูกค้ากันเอง

 

 

แผนรีโนเวต Center One อีก 100 ล้าน

 

หลังเปิด ONN ANU บริษัทเตรียมเดินหน้าโครงการปรับปรุงเซ็นเตอร์วัน ซึ่งมีร้านค้าภายในกว่า 400 ร้าน โดยวางแผนรีโนเวตด้วยงบประมาณประมาณ 100 ล้านบาท คาดว่าจะเริ่มดำเนินการในช่วงกลางปี 2570 และใช้เวลาราว 1 ปี

 

แนวทางสำคัญคือการจัดพื้นที่และหมวดหมู่ร้านค้าให้ชัดเจนขึ้น เช่น การจัดโซนทำเล็บ ต่อผม และเสริมสวยให้เหมาะกับลักษณะธุรกิจ ขณะเดียวกันยังคงรักษาร้านค้าและโซนเสื้อผ้าที่อยู่คู่กับศูนย์การค้ามายาวนาน พร้อมสนับสนุนให้ผู้เช่าปรับตัวให้ทันสมัยขึ้น

 

แผนดังกล่าวยังเชื่อมโยงกับการพัฒนาภูมิทัศน์และโครงการ Skywalk ของกรุงเทพมหานคร ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสะดวกในการเดินทางและเชื่อมโยงพื้นที่รอบอนุสาวรีย์ชัยฯ เข้าด้วยกัน

 

บทเรียน 32 ปี ไม่ใช่แค่การรอด แต่ต้องเปลี่ยนให้ทัน

 

จากวิกฤตต้มยำกุ้ง ไฟไหม้ครั้งใหญ่ ไปจนถึงโควิด-19 เซ็นเตอร์วันผ่านบททดสอบมาแล้วหลายครั้ง แต่ความท้าทายครั้งใหม่อาจต่างออกไป เมื่อคิวรถตู้เปลี่ยนไป การเดินทางด้วยรถไฟฟ้าขยายตัว และผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น ธุรกิจที่เคยพึ่งพาคนเดินผ่านจึงต้องสร้างเหตุผลใหม่ให้คนตั้งใจเข้ามาใช้บริการ

 

สำหรับรัชพล การทำศูนย์การค้าไม่มีสูตรสำเร็จที่สามารถนำไปใช้ได้กับทุกพื้นที่ บริษัทจึงเลือกไม่เร่งขยายการลงทุนไปยังย่านอื่น แต่ให้ความสำคัญกับการปักหลักและพัฒนาพื้นที่อนุสาวรีย์ชัยฯ ที่รู้จักมาอย่างยาวนาน

 

เขายังมองว่าการพัฒนาย่านไม่ใช่หน้าที่ของศูนย์การค้าเพียงแห่งเดียว แต่ต้องอาศัยความร่วมมือจากผู้ประกอบการและชุมชนในพื้นที่ รวมถึงเครือข่ายกลุ่มคนรักอนุสาวรีย์ชัยฯ ที่ต้องการผลักดันให้ย่านเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น

 

บทเรียนตลอด 32 ปีของเซ็นเตอร์วัน จึงไม่ใช่แค่การฝ่าวิกฤตให้ธุรกิจอยู่รอด  แต่คือการปรับตัวให้ทันความเปลี่ยนแปลงของเมืองและผู้คน 

 

นับเป็นอีกบททดสอบสำคัญว่าเซ็นเตอร์วันจะปรับเกมธุรกิจอย่างไร เพื่อให้อยู่รอดและเติบโตไปพร้อมกับย่านแห่งนี้ในอนาคต