บทเรียนเจ๊งหลักสิบล้าน เปลี่ยน “BEARHOUSE-SUNSU” โตอย่างไรให้ถึงพันล้าน

จากเงินเก็บก้อนหนึ่งและแพสชันของสองยูทูบเบอร์ วันนี้ “BEARHOUSE” แบรนด์ชานมไข่มุก เติบโตสู่ธุรกิจเครื่องดื่มที่มีมากกว่า 80 สาขาทั่วประเทศท่ามกลางสมรภูมิร้านชาที่แข่งขันกันอย่างดุเดือด

 

ขณะที่อีกแบรนด์อย่าง “SUNSU” (ซันซุ) เยลลี่ผสมบุกหมึกกรุบปรุงรสหมาล่า สามารถพาสินค้าเข้าไปยึดพื้นที่บนชั้นวางของร้านสะดวกซื้อ โดยเฉพาะ “หมึกกรุบ” ที่ไม่ได้ฮิตแค่ในไทย แต่ยังกลายเป็นหนึ่งในไอเทมยอดนิยมที่ถูกพูดถึงและตามหาจากตลาดต่างประเทศอีกด้วย

 

แต่เบื้องหลังการเติบโตที่ดูเหมือนเป็นเส้นทางขาขึ้น กลับเต็มไปด้วยโจทย์ที่ผู้ประกอบการแทบทุกคนต้องเจอ เพราะช่วงแรกเริ่มก่อตั้ง การไม่มีระบบหลังบ้าน การบริหารคน ความเห็นต่างของผู้ร่วมก่อตั้ง ไปจนถึงบทเรียนราคาแพงจากการขาดทุนหลัก 10 ล้านบาท

 

เรื่องราวของ “ซารต์-ปัทมพร ปรีชาวุฒิเดช” และ “กานต์ อรรถกร รัตนารมย์” สองผู้ก่อตั้ง BEARHOUSE และ SUNSU จึงไม่ได้มีแค่สูตรการทำธุรกิจให้โต แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่า เมื่อธุรกิจเดินมาถึงจุดที่ต้อง “Scale” สิ่งที่ยากกว่าเริ่มต้น คือการสร้างระบบให้ธุรกิจเดินต่อได้โดยไม่ต้องพึ่งเจ้าของทุกเรื่อง

 

 

และนี่คือเรื่องราวที่พวกเขาเล่าผ่านเวที SME Growth Formula ที่จัดโดยธนาคารกสิกรไทย (KBank) ภายใต้แนวคิด “We Groom, You Grow” ซึ่งโพสต์ทูเดย์ สรุปได้ดังนี้ 

 

 

เริ่มธุรกิจด้วยความ “ไม่รู้” 

 

Bearhouse ถือกำเนิดขึ้นในปี 2562 จากสองคู่ซี้ YouTube ช่อง “Bearhug” ที่มีผู้ติดตามกว่า 3.8 ล้านคน ก่อนตัดสินใจกระโดดจากโลกคอนเทนต์เข้าสู่ธุรกิจเครื่องดื่ม ในช่วงที่ตลาดชานมไข่มุกกำลังแข่งขันกันอย่างดุเดือด

 

สิ่งหนึ่งที่ทั้งคู่มองย้อนกลับไปแล้วเห็นตรงกัน คือ “ความ Innocence” หรือความไร้เดียงสาของ Founder ในวันเริ่มต้น

 

เพราะถ้าวันนั้นพวกเขารู้ล่วงหน้าทั้งหมดว่าการทำธุรกิจต้องเจอกับอะไรบ้าง ทั้งเรื่องระบบ การบริหารคน เงินทุน และความเสี่ยง ก็อาจไม่มีความกล้าพอที่จะเปิดร้านตั้งแต่แรก

 

ช่วงเริ่มต้น ทั้งคู่ลงมือทำแทบทุกอย่างด้วยตัวเอง แม้กระทั่งการต้มไข่มุกในครัว แต่ไม่นานก็พบว่า “งานที่กินแรงที่สุดไม่ใช่การคิดสูตร แต่คือการล้างจานและขัดหม้อ”

 

สุดท้ายจึงตัดสินใจจ้าง “ป้าล้างจาน” พาร์ทไทม์จากตลาด ด้วยค่าจ้างประมาณ 8,000–9,000 บาท กลายเป็นพนักงานคนแรกของธุรกิจ ซึ่งรับเป็นพาร์ทไทม์

 

การจ้างคนหนึ่งคนในวันนั้นไม่ได้เพียงแก้ปัญหางานหลังร้าน แต่ซื้อเวลาคืนให้ Founder ได้ถึง 10–20 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ เพื่อกลับไปโฟกัสกับสิ่งที่สร้างมูลค่าให้ธุรกิจมากกว่า

 

 

 

นี่จึงเป็นบทเรียนแรกของการเป็นผู้ประกอบการ อย่าพยายามประหยัดต้นทุนด้วยการทำทุกอย่างเอง หากงานบางอย่างสามารถซื้อเวลาให้เจ้าของกลับไปทำเรื่องที่สำคัญกว่าได้

 

“คนลุย” VS “คนวางระบบ” 

 

เมื่อ BEARHOUSE เริ่มเติบโต มีการขยายสาขา ความแตกต่างของผู้ร่วมก่อตั้งก็ชัดเจนขึ้น “กานต์” เป็นสายระบบ ต้องการหยุดธุรกิจประมาณ 1 ปี เพื่อจัดการระบบหลังบ้านให้เรียบร้อยก่อนเดินหน้าขยายต่อ

 

ขณะที่ “ซารต์” มองอีกมุมว่า หากรอให้ระบบพร้อมทุกอย่าง ธุรกิจอาจหมดแรงเสียก่อน จึงเลือกเดินหน้าขยายสาขาที่ 2, 3 และ 4 ทั้งที่ระบบยังไม่สมบูรณ์ ถึงขั้นเคยเซอร์ไพรส์กานต์ด้วยการยื่นกุญแจร้านสาขาใหม่ให้

 

ความต่างครั้งนั้นไม่ได้มีใครผิดหรือถูก แต่ทำให้ทั้งคู่ค้นพบโจทย์สำคัญของธุรกิจที่กำลังเข้าสู่ช่วง Scale เพราะรายได้จากร้านเดียว อาจไม่มากพอที่จะจ่ายต้นทุนในการสร้างระบบหลังบ้าน

 

ดังนั้น หน้าที่ของ “สายลุย” จึงต้องเร่งสร้างรายได้จากหน้าร้าน ขณะที่ “สายระบบ” นำเงินก้อนนั้นกลับไปลงทุนกับคน กระบวนการ และระบบหลังบ้าน

 

พูดง่าย ๆ คือ หน้าบ้านต้องสร้างเงิน เพื่อให้หลังบ้านมีเงินสร้างระบบ และระบบที่ดีต้องย้อนกลับมาช่วยให้หน้าบ้านโตได้เร็วขึ้น นี่คือสมดุลระหว่าง “Scale” กับ “System” ที่ธุรกิจทุกแห่งต้องหาจังหวะให้เจอ

 

บทเรียนเจ๊งหลักสิบล้าน 

 

ถ้า BEARHOUSE สอนเรื่องการสร้างระบบ SUNSU กลับมอบบทเรียนที่มีราคาแพงกว่านั้น เพราะสองผู้ก่อตั้งเคยเล่าเอาไว้ในหลาย ๆ เวที ว่า ในช่วงเริ่มทำแบรนด์ SUNSU เป็น ชานมกระป๋องเข้าเซเว่นฯ ด้วยความที่มือใหม่มาก ซาร์ต

 

เธอสนใจแต่ "ยอดขาย" จนลืมดู "งบหลังบ้าน" และการวางแผนสต็อกสินค้า โดยช่วงแรกที่มียอดขายดี พวกเขาต้องเผชิญกับสภาวะสินค้าขาดตลาด จึงได้สั่งผลิตเพิ่มจำนวนมากตามความต้องการ แต่เมื่อสินค้าหายไปจากตลาดเพราะผลิตไม่ทัน ความนิยมก็เริ่มหายไป สินค้าที่ผลิตมาเพิ่มก็เริ่มระบายไม่ทัน จนเหลืออายุสินค้าเพียง 3 เดือน

   

ซารต์ซึ่งเรียนจบบัญชีและเคยมั่นใจว่าตัวเองสามารถควบคุมเรื่องการเงินได้ เลือกดูบัญชีเพียงปีละครั้งในช่วงทำงบการเงิน ปัญหาคือ ระหว่างทางธุรกิจได้เดินไปไกลกว่าที่ตัวเลขในบัญชีประจำปีจะสะท้อนให้เห็น

 

ผลิตภัณฑ์แรกอย่าง “ชานมกระป๋องซันสุ” เกิดการขาดทุนสะสมโดยที่ทีมไม่รู้ตัว จนเมื่อรู้ปัญหา สินค้าบางส่วนใกล้หมดอายุและไม่สามารถระบายออกจากคลังได้ทัน

 

บทเรียนครั้งนั้นมีมูลค่ากว่า 10 ล้านบาท แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปหลังจากนั้นไม่ใช่แค่ตัวเลขในบัญชี หากเป็นวิธีบริหารธุรกิจทั้งหมด

 

จากที่เคยดูผลประกอบการเป็นระยะ ทั้งคู่เปลี่ยนมาเปิดประชุม P&L ทุกเดือน ดึงผู้บริหารด้านการเงินเข้ามาช่วยดูงบประมาณและวางแผนการเงินโดยตรง พร้อมลงทุนในระบบอย่าง SAP และ ERP เพื่อให้ข้อมูลธุรกิจสามารถถูกนำมาใช้ในการตัดสินใจได้จริง

 

กานต์เปรียบเทียบการลงทุนระบบหลังบ้านราคาแพงว่า คล้ายกับการซื้อ “รถเฟอร์รารี่ ที่ประกอบมาได้แค่ 2 ล้อครึ่ง”

 

ต่อให้ซื้อเทคโนโลยีที่ดีที่สุด แต่ถ้าคนยังใช้งานไม่เป็น ระบบยังไม่เชื่อมกัน และองค์กรยังปรับตัวไม่ทัน รถคันนั้นก็ยังวิ่งได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ ระบบจึงไม่ใช่เรื่องของการซื้อซอฟต์แวร์ แต่คือการทำให้คน กระบวนการ และเทคโนโลยีเดินไปด้วยกัน

 

 

 

โตได้ แต่ต้องไม่โตจนมาตรฐานพัง

 

อีกหนึ่งบทเรียนที่เกิดจากการลองผิดลองถูกตลอดช่วงหลายปี คือเรื่อง “คน”  หลังผ่านประสบการณ์พนักงานลาออกและการบริหารคนที่ไม่ลงตัว ทั้งคู่จึงตกผลึกวัฒนธรรมองค์กรออกมาเป็น 3 เสาหลัก ได้แก่

• Growth Mindset – พร้อมเรียนรู้และพัฒนา
• ความรับผิดชอบและใส่ใจ – รับผิดชอบงานของตัวเอง
• สื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมา

 

สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมเหล่านี้ต้องถูกพูดคุยและทำความเข้าใจกันตั้งแต่ก่อนเซ็นสัญญาจ้าง เพื่อให้เป็น “ข้อตกลงร่วมกัน” ตั้งแต่วันแรก ไม่ใช่สิ่งที่บริษัทหยิบมาใช้ภายหลังเมื่อเกิดปัญหา

 

แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ ทั้งคู่ไม่ได้ใช้กฎเดียวกันกับทุกตำแหน่ง เพราะ “Growth Mindset” ของพนักงานออฟฟิศ ไม่ได้แปลว่าพนักงานหน้าร้านสามารถทดลองปรับสูตรเครื่องดื่มได้ตามใจ

 

สำหรับธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม สิ่งที่สำคัญไม่แพ้ความคิดสร้างสรรค์คือ “มาตรฐาน”ดังนั้น พนักงานหน้าร้านจึงต้องทำตามสูตรและกระบวนการที่กำหนดอย่างเคร่งครัดองค์กรที่ดีจึงไม่ใช่องค์กรที่ปล่อยให้ทุกคนคิดได้ทุกเรื่อง แต่คือองค์กรที่รู้ว่าเรื่องไหนควรเปิดให้คิด และเรื่องไหนต้องรักษามาตรฐาน

 

ต้องรู้จักตัวเอง และรู้ว่า “เสบียง” มีแค่ไหน

 

อีกมุมหนึ่งที่ซารต์บอกว่าให้ความสำคัญ คือการ “ลงทุนกับตัวเอง” เธอบอกว่า เธอพยายามทำความเข้าใจตัวเองผ่านเครื่องมือหลากหลาย ตั้งแต่การปฏิบัติธรรม แบบทดสอบจุดแข็ง ไปจนถึงการวิเคราะห์ตัวเองในหลายรูปแบบ

 

เหตุผลไม่ได้ซับซ้อน เพราะเมื่อธุรกิจต้องทำงานร่วมกับ Partner และทีมจำนวนมาก การรู้ว่าตัวเองเป็นคนแบบไหน จุดแข็งอยู่ตรงไหน และมีข้อจำกัดอะไร ย่อมช่วยให้รู้ว่าเรื่องใดควรทำเอง และเรื่องใดควรส่งต่อให้คนอื่น

 

ขณะที่กานต์ฝากอีกหนึ่งบทเรียนที่ตรงไปตรงมากับคนที่กำลังคิดจะเริ่มธุรกิจว่า “ไม่มีเงิน อย่าเพิ่งทำธุรกิจ” ไม่ใช่เพราะธุรกิจต้องใช้เงินมหาศาล แต่เพราะการเป็นผู้ประกอบการต้องมีพื้นที่ให้ตัวเอง “กล้าเสี่ยง”

 

หากเงินทั้งหมดที่มีคือเงินที่ต้องใช้เลี้ยงครอบครัว ทุกการตัดสินใจจะเต็มไปด้วยความกลัว และอาจทำให้ไม่กล้าเสี่ยงในจังหวะที่ธุรกิจจำเป็นต้องเสี่ยง

 

ดังนั้น เงินที่จะนำมาลงทุนควรเป็นเงินที่แยกออกมาอย่างชัดเจน และต้องไม่ทำให้ครอบครัวเดือดร้อนหากธุรกิจไม่เป็นไปตามแผน

 

 

 

จาก “ทำทุกอย่างเอง” สู่ธุรกิจที่เดินได้ด้วยระบบ

 

เรื่องราวของ BEARHOUSE และ SUNSU จึงอาจไม่ได้บอกว่า “ทำอย่างไรให้ธุรกิจโต" แต่กำลังบอกว่า เมื่อธุรกิจโตขึ้น สิ่งที่ต้องเปลี่ยนไม่ใช่แค่ยอดขาย แต่คือวิธีคิดของเจ้าของ

 

จากวันที่ Founder ต้องต้มไข่มุกเองและจ้าง “ป้าล้างจาน” เพื่อซื้อเวลาคืนมา สู่วันที่ต้องมี HR มาช่วยจัดการคน มี Finance Director ดูแลตัวเลข และลงทุนกับระบบ ERP เพื่อรองรับข้อมูลจำนวนมหาศาล

 

จากความผิดพลาดที่เคยทำให้เสียเงิน 10 ล้านบาท สู่การประชุม P&L ทุกเดือน และจากการที่เจ้าของต้องตัดสินใจทุกเรื่อง สู่การสร้างคนและระบบให้สามารถตัดสินใจแทนได้

 

ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีธุรกิจไหนสร้างระบบที่สมบูรณ์แบบได้ตั้งแต่วันแรก แต่ทุกปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างทาง ตั้งแต่การล้างจานจนเหนื่อย การเปิดสาขาเร็วเกินไป การบริหารคน ไปจนถึงการขาดทุนหลักสิบล้าน ล้วนกลายเป็น “ค่าเรียน” ที่ทำให้ธุรกิจรู้ว่าตัวเองต้องสร้างระบบแบบไหน

 

เพราะการ Scale ที่แท้จริง ไม่ใช่แค่การเปิดสาขาให้มากขึ้น แต่คือการทำให้ ธุรกิจใหญ่ขึ้น โดยที่เจ้าของไม่ต้องทำทุกอย่างเองเหมือนวันแรก

 

สรุปอาณาจักรธุรกิจ

 

• BEARHUG

 

ช่อง YouTube ที่ทั้งคู่ร่วมกันก่อตั้งในปี 2560 ภายใต้บริษัท แบร์ฮัก โปรดักชั่น จำกัด ปัจจุบันมีผู้ติดตามมากกว่า 3.8 ล้านบัญชี แม้ทั้งคู่จะพักการทำคอนเทนต์บน YouTube แต่ยังคงผลิตคอนเทนต์สั้นผ่านช่องทาง Tiktok ต่อเนื่อง

 

• SUNSU

 

ก่อตั้งในปี 2560 ภายใต้บริษัท ซันซุ โซลูชั่น จำกัด พัฒนาผลิตภัณฑ์กลุ่มเยลลี่ผสมบุกและ “หมึกกรุบ” ปรุงรสหมาล่า ก่อนขยายตลาดผ่านช่องทางร้านสะดวกซื้อและตลาดต่างประเทศ

 

ด้านผลประกอบการ SUNSU มีรายได้เติบโตอย่างก้าวกระโดด โดยปี 2567 มีรายได้ 342 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 75 ล้านบาท ก่อนเพิ่มขึ้นเป็นรายได้ 1,954 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 378 ล้านบาท ในปี 2568

 

• BEARHOUSE

 

ดำเนินธุรกิจภายใต้บริษัท 21 ซันแพสชัน จำกัด ก่อตั้งในปี 2561 และพัฒนาจากแบรนด์ชานมไข่มุกสู่ธุรกิจร้านเครื่องดื่มที่มีสาขามากกว่า 80 แห่งทั่วประเทศ

 

ปี 2567 BEARHOUSE มีรายได้ 420 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 3.6 ล้านบาท ขณะที่ปี 2568 มีรายได้เพิ่มขึ้นเป็น 521.3 ล้านบาท แต่พลิกเป็นขาดทุนสุทธิ 8.53 ล้านบาท

 

แม้ผลประกอบการปี 2568 จะสะท้อนแรงกดดันจากการลงทุนเพื่อขยายธุรกิจและวางระบบหลังบ้าน แต่ BEARHOUSE ยังคงเดินหน้าขยายตัว โดยตั้งเป้ารายได้รวมปี 2569 ที่ 800 ล้านบาท พร้อมขยายสาขาให้ครบ 90 แห่งทั่วประเทศ และเดินหน้าวางระบบแฟรนไชส์ทั้งในประเทศและต่างประเทศภายในสิ้นปี 2569

 

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนภาพที่น่าสนใจของสองธุรกิจภายใต้ผู้ก่อตั้งเดียวกัน คือ SUNSU เดินเกมด้วยการเร่งสร้างยอดขายและกำไร ขณะที่ BEARHOUSE อยู่ในช่วงลงทุนเพื่อสร้างระบบและโครงสร้างธุรกิจให้รองรับการเติบโตในระยะต่อไป

 

เครดิตภาพ : เพจออฟฟิเชียล BEARHOUSE และ SUNSU