เมย์-วาสนา ชี้กับดัก “ขายดีแต่เจ๊ง” สเกลธุรกิจต้องรู้กำไร ไม่ใช่แค่ยอดขาย

ในสมรภูมิอีคอมเมิร์ซ ที่ความเร็วคืออาวุธและยอดขายคือหน้าตา หลายคนมักติดกับดักการวัดความสำเร็จเพียงแค่ "ตัวเลขหน้าจอ"

 

อย่างไรก็ตาม กรณีศึกษาของ BioActive+ ภายใต้การนำของ “ดร.วาสนา อินทะแสง” หรือที่คนรู้จัก “เมย์-วาสนา” ได้พิสูจน์ให้เห็นว่ายอดขายระดับพันล้านอาจเป็นเพียง "ภาพลวงตาที่อันตราย" หากปราศจากโครงสร้างที่แข็งแรง 

 

บทความนี้จะถอดบทเรียนจากการสูญเสียเงินกว่า 70 ล้านจากปัจจัยที่คุมยาก รวมถึงความไม่รู้ ของ Bioactive+ และกลยุทธ์การพลิกบทบาทผู้นำ สู่ "Architect" เพื่อสร้างธุรกิจที่เติบโตอย่างแท้จริง ผ่านการแชร์ข้อมูลของ “เมย์-ดร.วาสนา” บนเวที Digital SME Conference Thailand 2026 

 

ระวัง “ขายดีแล้วเจ๊ง” 

 

ดร.วาสนา กล่าวว่า ประเทศไทยมี SME ประมาณ 3.2 ล้านราย มีบทบาทสำคัญทั้งด้านการจ้างงาน การสร้างรายได้ และการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ สะท้อนให้เห็นถึงขนาดและความสำคัญของธุรกิจ SME ต่อระบบเศรษฐกิจไทย

 

ดังนั้น การทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตและขยายขนาดได้ จึงไม่ใช่เพียงเรื่องของการเพิ่มยอดขาย แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจและเศรษฐกิจโดยรวม เพราะเมื่อธุรกิจเติบโต ย่อมหมายถึงการสร้างรายได้ การจ้างงาน และมูลค่าทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น

 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ต้องระวังคือ “การทำให้มากขึ้น” ไม่ได้หมายความว่าจะเท่ากับ “การสเกลธุรกิจ” เสมอไป หลายธุรกิจอาจเข้าใจว่าการสเกลคือการผลิตสินค้าเพิ่ม เพิ่มจำนวน SKU เพิ่มคน เพิ่มช่องทางขาย เพิ่มการรับรู้ หรือเพิ่มงบโฆษณาและการเข้าถึงลูกค้า แต่การเพิ่มทุกอย่างอาจไม่ได้ทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ

 

กับดักที่สำคัญคือภาวะ “ขายดีแล้วเจ๊ง” เพราะยอดขายที่เพิ่มขึ้นไม่ได้แปลว่ากำไรจะเพิ่มขึ้นตามไปด้วย ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่เธอทำกับ เชน-ธนา มียอดขายสูงถึง 3,000 ล้านบาท แต่กลับขาดทุน 500 ล้านบาท ซึ่งสะท้อนว่า “ยอดขาย” ไม่ใช่ตัวชี้วัดเดียวของการสเกลธุรกิจ

 

การสเกลจึงต้องเริ่มจากการวางกลยุทธ์ให้ชัดเจน และมองตัวเลขทางการเงินเป็นองค์ประกอบสำคัญ ทั้งการทำ Forecast การพิจารณา Bottom Line และการนำ P&L มาวิเคราะห์ เพื่อประเมินว่าธุรกิจมีศักยภาพที่จะขยายได้มากแค่ไหน โดยเฉพาะในช่วงที่ยอดขายกำลังเติบโตและมีโอกาสเพิ่ม SKU หรือขยายช่องทางใหม่

 

เบื้องหลังยอดขาย 1.5 พันล้าน

 

ดร.วาสนา ยกกรณีของ BioActive+ เป็นตัวอย่างของการตัดสินใจสเกลธุรกิจ โดยช่วงเริ่มต้นบริษัทลงทุนประมาณ 25 ล้านบาท ทั้งที่ยังไม่มีรายได้ และมีพนักงานเพียง 4 คน แต่ภายในเวลา 1 ปี สามารถขยายทีมเป็น 140 คน และสร้างยอดขายประมาณ 1,500 ล้านบาทภายใน 7-8 เดือน พร้อมจำหน่ายสินค้าได้ราว 3 ล้านกล่อง

 

เบื้องหลังการเติบโตดังกล่าว จุดเปลี่ยนสำคัญไม่ได้อยู่ที่การเพิ่ม “สินค้า” หรือ “คน” เท่านั้น แต่คือการตัดสินใจของเจ้าของธุรกิจในการวางระบบและเตรียมเงินทุนให้พร้อมสำหรับการขยายตัว

 

ดร.วาสนา เล่าว่า ในช่วงเปิดตัวผลิตภัณฑ์ บริษัทตัดสินใจเพิ่มเงินลงทุนจากทุนจดทะเบียน 25 ล้านบาท เป็นประมาณ 300 ล้านบาท หรือเพิ่มเงินลงทุนอีกราว ๆ กว่า 200 ล้านหลังเปิดตัวผลิตภัณฑ์เพียง 1 เดือน เพราะมองเห็นว่าความต้องการของตลาดกำลังพุ่งขึ้นอย่างรวดเร็ว และหากรอให้กระแสชัดเจนกว่านี้ อาจไม่ทันต่อจังหวะของตลาด

 

 

แม้ว่า การตัดสินใจดังกล่าวเกิดขึ้นท่ามกลางความเห็นที่แตกต่างจากผู้ถือหุ้นเดิม โดยท้ายที่สุดเหลือผู้ถือหุ้นที่เห็นด้วยกับการลงทุนเพียงประมาณ 1 คนครึ่ง สะท้อนว่าการสเกลธุรกิจในบางจังหวะจำเป็นต้องอาศัยทั้งการวิเคราะห์ข้อมูล อำนาจในการตัดสินใจ และ “Gut Feeling” ของผู้ประกอบการ

 

“บางจังหวะมันต้อง All in ถ้าเรารู้สึกว่าใช่ และเป็นจังหวะที่ใช่ เราต้องกล้าตัดสินใจ เพราะเราไม่รู้ว่าจังหวะแบบนี้จะกลับมาอีกเมื่อไหร่” ดร.วาสนา กล่าว

 

อีกปัจจัยที่ทำให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้รวดเร็ว คือโครงสร้างการบริหารที่แตกต่างจากองค์กรขนาดใหญ่ โดยการเพิ่มเงินลงทุนครั้งสำคัญอาจสามารถตัดสินใจได้ภายในเพียง 1 ครั้ง ใช้เวลาไม่ถึง 1 ชั่วโมง 

 

ขณะที่หากเป็นองค์กรขนาดใหญ่ การตัดสินใจลงทุนระดับดังกล่าวอาจต้องผ่านกระบวนการอนุมัติหลายขั้นตอนและใช้เวลานานกว่านั้น

 

อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจไม่ได้เกิดจากความกล้าเพียงอย่างเดียว แต่มี “Blueprint” หรือภาพของธุรกิจที่วางไว้ในใจอยู่แล้ว รวมถึงความเชื่อว่าหากธุรกิจอื่นสามารถทำสิ่งที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ได้ บริษัทก็มีโอกาสทำได้เช่นกัน

 

ใครก็เข้าอีคอมเมิร์ซได้ แต่จะอยู่ได้นานไหม?

 

ดร.วาสนา กล่าวอีกว่า ปัจจุบันการเข้าสู่ตลาดอีคอมเมิร์ซไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป เพราะใครก็สามารถเข้ามาขายสินค้าได้ แต่คำถามคือ เมื่อเข้ามาแล้ว ธุรกิจจะสร้าง “คุณค่า” อะไรให้กับตลาดและลูกค้าได้ การสร้างคุณค่าจึงต้องเริ่มจากการเข้าใจลูกค้าอย่างชัดเจน ไม่ใช่เริ่มจากคำถามว่า “เราจะขายอะไร” เพราะหากยังไม่รู้ว่าใครคือกลุ่มลูกค้า หรือไม่สามารถสร้างภาพ Persona ของลูกค้าออกมาได้ ธุรกิจก็อาจผิดตั้งแต่จุดเริ่มต้น

 

ที่ผ่านมาเราจึงเห็นแบรนด์จำนวนไม่น้อยที่เข้ามาขายในตลาดได้เพียง 2-3 เดือน หรือบางรายอยู่ได้ประมาณ 1 ปี ก่อนจะหายไปจากตลาด เพราะไม่สามารถสร้างการซื้อซ้ำ หรือ Repeat ได้

 

สิ่งที่สำคัญกว่าการหาลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง คือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับแบรนด์ ซึ่งจุดเริ่มต้นของความสัมพันธ์ดังกล่าวคือ “Trust” หรือความไว้วางใจ เมื่อแบรนด์สามารถสร้างความเชื่อมั่นจนเกิด Brand Love ได้ ลูกค้าจะกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยสร้าง Organic Growth และการซื้อซ้ำให้กับธุรกิจ

 

 

ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญในตลาดอีคอมเมิร์ซปัจจุบัน เพราะการแข่งขันที่สูงขึ้นทำให้ Margin ของผู้ประกอบการลดลงอย่างมาก จากในอดีตที่ยอดขาย 100 ล้านบาทอาจสร้างกำไรได้ในระดับสูง 100 ล้าน ปัจจุบันยอดขาย 100 ล้านบาท แต่เหลือกำไรเพียง 5-10 ล้านบาทก็ถือว่าอยู่ในระดับที่ดีแล้ว เนื่องจากต้นทุนทั้งด้านแพลตฟอร์ม การตลาด และการแข่งขันด้านราคาสูงขึ้น

 

ดังนั้น หากธุรกิจยังต้องพึ่งพาการซื้อโฆษณาและโปรโมชั่นเพื่อสร้างยอดขายอย่างต่อเนื่อง ก็มีความเสี่ยงที่จะติดอยู่ในวงจรการแข่งขันกับแพลตฟอร์ม จนท้ายที่สุดยอดขายเพิ่มแต่กำไรไม่เพิ่ม หรือกลายเป็นภาวะ “ขายดีแต่ขาดทุน”

 

ในทางกลับกัน หากสามารถสร้าง Trust และ Brand Love จนเกิดฐานลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำ รวมถึงเกิด Organic Growth ได้ ธุรกิจก็จะสามารถลดการพึ่งพาการตลาดแบบเสียค่าใช้จ่าย และมีโอกาสยกระดับ Bottom Line หรือสร้าง Loyalty ผ่านโปรแกรมต่าง ๆ ได้มากขึ้น

 

กรณีของ BioActive+ สะท้อนแนวทางดังกล่าวได้อย่างชัดเจน โดยในปีที่ผ่านมา บริษัทสามารถทำกำไรได้ในระดับที่ดี ส่วนหนึ่งมาจากการเติบโตแบบ Organic ทำให้ไม่จำเป็นต้องใช้งบการตลาดในสัดส่วนที่สูง ขณะที่บริษัทให้ความสำคัญกับการ Empower ทีมงาน และใช้พลังของผู้บริโภคที่มีความรักและความเชื่อมั่นต่อแบรนด์เป็นแรงขับเคลื่อนหลัก

 

"ความไม่รู้" คือราคาที่แพงที่สุด

 

ทั้งนี้ ไม่ใช่แค่ความสำเร็จ ดร.วาสนา ยังได้แชร์บทเรียนความผิดพลาดว่า ในช่วงเดือนเมษายน-พฤษภาคมที่ผ่านมา Bioactive Plus เผชิญกับวิกฤตที่ไม่ได้เกิดจากคู่แข่ง แต่เกิดจาก "ช่องโหว่ของแพลตฟอร์ม" และความผิดพลาดจากระบบขนส่ง

 

BioActive+ คือแบรนด์แรกๆ ในกลุ่มอาหารเสริมที่โดนมิจฉาชีพโจมตีผ่าน TikTok โดยการกดสั่งซื้อสินค้าจำนวนมหาศาลซ้ำๆ แล้วกดยกเลิกในจังหวะที่สินค้าออกจากคลังไปแล้ว ทำให้แบรนด์ต้องรับภาระค่าขนส่งฟรี และการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ รวมมูลค่าความเสียหายกว่า 70 ล้านบาท ภายในเวลาเพียง 2 เดือน

 

“จึงเป็นบทเรียนว่า เราห้ามดูแค่ยอดโอนเข้า ต้องปิดงบกำไรขาดทุนทุกเดือนเพื่อหาจุดรั่วไหล อย่าหลงเชื่อตัวเลข Dashboard จนกว่าเงินจะหักค่าธรรมเนียมและค่าตีกลับทั้งหมด ซึ่งความเสียหาย 70 ล้านบาทสอนให้รู้ว่าความไม่รู้คือราคาที่แพงที่สุด เจ้าของต้องลงไปดูตัวเลขด้วยตัวเองในทุกจุดเสี่ยง”

 

อีกหนึ่งบทเรียนคือ การเลือกพาร์ทเนอร์ เช่น การขยายตลาดไปมาเลเซียและเวียดนามของแบรนด์ กลายเป็นบทเรียนเรื่องกฎหมาย (Regulation) และทรัพย์สินทางปัญญา (IP)

 

กรณีของการเข้าไปทำตลาดในมาเลเซีย แม้ธุรกิจจะยังไม่ได้เริ่มดำเนินการอย่างจริงจัง แต่กลับต้องเผชิญกับปัญหาทางกฎหมายจากการเลือกพาร์ตเนอร์ที่ไม่ได้ตรวจสอบอย่างรอบคอบ ทั้งเรื่อง IP หรือทรัพย์สินทางปัญญา และประเด็นด้าน Legal ซึ่งถือเป็น Priority สำคัญในการขยายธุรกิจไปต่างประเทศ

 

บทเรียนสำคัญคือ “ความไม่รู้คือราคาที่แพงที่สุด” เพราะถ้าเรารู้ เรายังเตรียมตัวและป้องกันได้ แต่ถ้าไม่รู้เลย ความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยอาจนำไปสู่ความเสียหายที่ใหญ่กว่าที่คาดคิด

 

แม้แต่ผู้ประกอบการที่มีประสบการณ์และมั่นใจในธุรกิจของตัวเอง ก็ยังสามารถพลาดได้ เพราะเมื่อเข้าไปทำตลาดในประเทศใหม่ กติกาและเงื่อนไขทางธุรกิจอาจแตกต่างจากตลาดที่คุ้นเคยอย่างมาก

 

โดยเฉพาะตลาดอย่างมาเลเซียและเวียดนาม ซึ่งธุรกิจอาหารเสริมมีข้อกำหนดด้านกฎระเบียบแตกต่างจากตลาดเครื่องสำอางอย่างชัดเจน ทั้งเรื่องการขึ้นทะเบียนและข้อกำหนดของหน่วยงานกำกับดูแล หากพาร์ตเนอร์ในประเทศนั้นไม่มีความเข้าใจธุรกิจและกฎระเบียบอย่างแท้จริง ก็อาจทำให้ธุรกิจต้องเผชิญปัญหาตามมา

 

เมย์-วาสนา สร้างตัวเองเป็นสภาปนิก

 

ดร.วาสนา ย้ำว่า “ความไม่รู้” มีราคาแพงกว่าประสบการณ์อื่น ๆ อย่างมหาศาล และเป็นสิ่งที่อันตรายมากสำหรับการขยายธุรกิจ ดังนั้น หากจะ Expand สำหรับตัวเมย์เองจะไม่สร้างตัวเองให้เป็น “ฮีโร่” ขององค์กร แต่จะสร้างตัวเองให้เป็น “Architect” หรือสถาปนิกที่วางรากฐานของบริษัทให้แข็งแรง

 

สิ่งสำคัญคือการสร้าง DNA ขององค์กรให้ชัดเจน จนวันหนึ่งแม้ไม่มีฟาวน์เดอร์อยู่ บริษัทก็ยังสามารถเดินหน้าต่อได้ เพราะถ้าวันนี้ไม่มีเมย์แล้วบริษัทขับเคลื่อนไม่ได้ นั่นหมายความว่าเรายังสเกลธุรกิจไม่ได้

 

หน้าที่ของฟาวน์เดอร์จึงไม่ใช่การทำทุกอย่างด้วยตัวเอง แต่ต้องสร้างระบบ สร้างวิสัยทัศน์ สร้างวัฒนธรรม และสร้าง DNA ที่สามารถถ่ายทอดไปยังคนในองค์กรได้

 

"DNA สำคัญที่เมย์ยึดถือมาตลอดคือตราบใดที่นกหวีดยังไม่เป่าหมดเวลา ทุกอย่างเป็นไปได้เสมอ ซึ่งเป็นสิ่งที่เมย์พยายามปลูกฝังให้กับทีมอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเจอปัญหาหรือข้อจำกัดแค่ไหน ตราบใดที่ยังไม่จบเกม เราก็ยังมีโอกาสที่จะทำให้สำเร็จได้"

 

จากนั้นต้องสร้างทีม Top Management ที่แข็งแรง มีคนที่มีความสามารถและได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับความรับผิดชอบ พร้อมพัฒนาทีมผู้นำและวางโครงสร้าง Organization ให้พร้อม ก่อนที่จะเดินหน้าสเกลธุรกิจ

 

เพราะสุดท้ายแล้ว การสเกลไม่ได้เกิดจากการที่ฟาวน์เดอร์ทำงานหนักขึ้น แต่เกิดจากการสร้าง Teamwork และ Framework ที่แข็งแรง เมื่อระบบและทีมสามารถทำงานต่อได้ด้วยตัวเอง และ DNA ของฟาวน์เดอร์ถูกถ่ายทอดไปทั่วทั้งองค์กร เมื่อนั้นธุรกิจจึงจะสามารถเติบโตและขยายได้อย่างยั่งยืน