นันยาง ตั้ง KPI “ต้องพลาด 100 ข้อ” เพื่อเรียนรู้ และอยู่ให้ถึง 100 ปี
ถอดวัฒนธรรมองค์กร 70 ปี “นันยาง” ตั้ง KPI “พลาด 100 ข้อ” เปลี่ยนความผิดพลาดเป็นบทเรียน พร้อมปรับตัวตาม Insight เพื่อโตอย่างยั่งยืน
ทุกครั้งที่เปิดเทอม ภาพหนึ่งที่มักจะเห็นวนกลับมาเหมือนเดิมคือเด็กนักเรียนในชุดเครื่องแบบใหม่เอี่ยม เดินออกจากบ้านพร้อมรองเท้าคู่ใหม่
บางคนอาจจำไม่ได้แล้วว่าตัวเองใส่รองเท้ายี่ห้ออะไรในวันแรกของการเปิดเทอม แต่สำหรับ “นันยาง” ชื่อของแบรนด์กลับอยู่ในภาพความทรงจำของคนไทยมาหลายรุ่น
ไม่ใช่แค่รองเท้านักเรียน แต่ยังมี “ช้างดาว” รองเท้ายางแตะที่ดูเรียบง่าย และแทบไม่เปลี่ยนหน้าตาไปตามกาลเวลา ทว่ากลับกลายเป็นรองเท้าคลาสสิกที่อยู่ในชีวิตประจำวันของคนไทยมาอย่างยาวนาน
สิ่งที่น่าสนใจกว่าการที่รองเท้าคู่หนึ่งขายดี คือการที่แบรนด์สามารถอยู่รอดผ่านยุคสมัยที่เปลี่ยนไป ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค แฟชั่น และคู่แข่งหน้าใหม่ที่เข้ามาในตลาด
แล้วอะไรคือเหตุผลที่ทำให้นันยางยังคงเป็นชื่อที่คนจดจำได้จนถึงวันนี้
เรื่องนี้จึงต้องฟังคำตอบจาก “ดร.จักรพล จันทวิมล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท นันยาง มาร์เก็ตติ้ง จำกัด แม่ทัพคนปัจจุบันของแบรนด์ที่กำลังพานันยางเดินต่อ จากรองเท้าที่อยู่ในความทรงจำ ไปสู่การเป็นแบรนด์ที่ยังมีที่ยืนในชีวิตของคนรุ่นใหม่
การเดินทาง 70 ปี นันยาง
ดร.จักรพล กล่าวว่า นันยางเป็นองค์กรที่อยู่มา 70 ปี เราไม่ใช่องค์กรขนาดใหญ่ และยังเก่าแก่ และไม่ได้มีสินค้ามากมาย แต่การมีรองเท้าอยู่ไม่กี่แบบกลับกลายเป็นโจทย์ที่ทำให้แบรนด์ต้องคิดอยู่เสมอว่า จะพัฒนาตัวเองอย่างไรให้ยังอยู่ในชีวิตของผู้คนได้
สิ่งที่ทำให้นันยางเดินทางมาถึงวันนี้ ก่อนจะได้รับการยอมรับจากทั้งสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย และเวทีระดับเอเชีย ซึ่งมองเห็นคุณค่าของวิธีคิดและการทำตลาดของแบรนด์จนมอบรางวัลให้ในระดับนานาชาติ
สำหรับนันยางแล้ว การตลาดจึงอาจไม่ใช่เพียงเรื่องของการขายรองเท้า แต่เป็นจุดเริ่มต้นของการทำความเข้าใจผู้คน และเมื่อเข้าใจผู้คนได้มากพอ สิ่งที่ตามมาคือความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค
ซึ่งในมุมของ ดร.จักรพล นั่นคือหนึ่งในรากฐานของความยั่งยืน หัวใจสำคัญของวิธีคิดนี้ถูกสรุปไว้ในคำสั้น ๆ ว่า “Stand in their shoes” หรือการลองเข้าไปยืนอยู่ในรองเท้าของคนอื่น
“ถ้าแปลเป็นไทยตรงตัวก็คือ ไปอยู่ในรองเท้าเขา แต่ถ้าแปลให้เข้าใจความหมายก็คือ เข้าอกเข้าใจ หรือถ้าเป็นภาษาการตลาดก็คือ Customer Insight”
ดร.จักรพล บอกว่า ฟังดูเหมือนเป็นคำที่เข้ากับธุรกิจรองเท้าโดยบังเอิญ แต่สำหรับนันยาง คำนี้หมายถึงการพยายามเข้าใจว่า คนที่สวมรองเท้าของเรากำลังคิดอะไร ต้องการอะไร และใช้ชีวิตอย่างไร
การทำความเข้าใจผู้บริโภคจึงไม่ใช่เพียงเครื่องมือทางการตลาด แต่เป็นวิธีที่นันยางใช้พาตัวเองเดินทางผ่านหลายยุคสมัย เพราะแม้รองเท้าบางรุ่นอาจยังคงหน้าตาเดิม แต่คนที่สวมรองเท้าคู่นั้นเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ
โจทย์ของแบรนด์ไม่ใช่การเปลี่ยนตัวเองให้ทันทุกกระแส แต่คือการต้องรู้ว่า ในแต่ละยุคควรเดินเข้าไปหาผู้คนผ่านทางไหน และจะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังเข้าใจคนกลุ่มเดิม
ขณะเดียวกันก็เปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องราวของนันยางได้
สำหรับ ดร.จักรพล สิ่งที่ทำให้นันยางแตกต่างจากการทำการตลาดทั่วไป อาจไม่ได้อยู่ที่การทำให้สินค้าขายดีขึ้น หรือสามารถตั้งราคาได้สูงขึ้น เพราะรองเท้าผ้าใบนันยางยังคงอยู่ในระดับราคาประมาณ 300 บาท ขณะที่รองเท้าแตะอยู่ที่ราว 100 บาท
“การตลาดไม่ได้ทำให้เราขายของแพงได้ แต่คือการทำให้แบรนด์ ขายได้นานขึ้น”
หากมองให้กว้างออกไปจากนันยาง ดร.จักรพล มองว่าการตลาดอาจไม่ได้มีความหมายแค่ในระดับบริษัท แต่สามารถเป็นแรงส่งต่อไปถึงระดับอุตสาหกรรมและประเทศได้
เมื่อองค์กรสามารถพัฒนาการตลาดให้ไปไกลกว่าการขายสินค้า สิ่งที่ตามมาอาจไม่ใช่เพียงยอดขายที่เพิ่มขึ้น แต่รวมถึงการลงทุน การพัฒนาธุรกิจ การจ้างงาน และการยกระดับทั้งเซกเตอร์ ก่อนจะขยายผลไปสู่ภาพใหญ่ของเศรษฐกิจประเทศ
ในมุมของ ดร.จักรพล ประเทศไทยไม่ได้ขาดสินค้าหรือบริการที่ดี ตรงกันข้าม ไทยมีทั้งสินค้า ผู้ผลิต และศักยภาพอยู่ไม่น้อย สิ่งที่ยังมีพื้นที่ให้พัฒนาอาจเป็นเรื่องของการสื่อสาร “คุณค่า” เหล่านั้นออกไปให้ผู้บริโภคเข้าใจและรู้สึกถึงคุณค่าได้มากขึ้น
บางอุตสาหกรรมอาจทำเรื่องนี้ได้ดีแล้ว บางคลัสเตอร์อาจมีตัวอย่างที่น่าสนใจ แต่หากวันหนึ่งองค์กรไทยจำนวนมากสามารถนำแนวคิดนี้ไปปรับใช้ได้ การตลาดก็อาจไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือของแต่ละบริษัทอีกต่อไป แต่กลายเป็นหนึ่งในกลไกที่ช่วยยกระดับขีดความสามารถของประเทศ
และนันยางเองก็ไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นคำตอบของภาพใหญ่ทั้งหมด แต่เป็นเพียงตัวอย่างเล็ก ๆ ว่าองค์กรไทยที่มีอายุ 70 ปี มีสินค้าไม่กี่ประเภท และไม่ได้แข่งขันด้วยการตั้งราคาสูง สามารถใช้การตลาดสร้างคุณค่าและทำให้ตัวเองยืนอยู่ในตลาดได้ยาวนาน
“เราอาจเป็นตัวอย่างเล็ก ๆ แบรนด์ไทย ว่าเราทำแบบนี้ มันก็ทำให้เราอยู่ได้ มีชื่อเสียงกับเขาบ้าง
วัฒนธรรมที่ยอมให้คน “พลาด” เพื่อให้เรียนรู้
ดร.จักรพล เล่าต่อว่า สิ่งหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กลยุทธ์ทางธุรกิจคือ “Culture” หรือวัฒนธรรมองค์กร เพราะสุดท้ายแล้ววัฒนธรรมคือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรจะเดินไปทางไหน และไม่มีคำตอบตายตัวว่าทิศทางแบบใดจึงจะเรียกว่าประสบความสำเร็จ
“สำหรับนันยาง เป้าหมายอาจไม่ได้อยู่ที่การเป็นแบรนด์ระดับโลก หรือการเติบโตจนต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่เป็นการค่อย ๆ เดินไปข้างหน้า โดยมีหมุดหมายที่ชัดเจนว่า อยากเห็นแบรนด์อยู่ให้ถึง 100 ปี
ตอนนี้ 70 กว่าปีแล้ว ผมขอที่ 100 ปีละกันนะครับ อายุได้ 100 ปีในชีวิตผม แล้ววันที่ 100 ปี ขอให้มีผลประกอบการประมาณหนึ่ง เลี้ยงคนได้ คนยังชื่นชอบอยู่ ลูกค้ายังชอบอยู่ แบรนด์ยังพอได้ ไม่ต้องไปไกลมาก เอาแบบนี้ครับ”
ฟังดูเป็นเป้าหมายที่ค่อนข้าง Conservative เมื่อเทียบกับองค์กรจำนวนมากที่วัดความสำเร็จด้วยการเติบโตอย่างรวดเร็ว การขยายตลาด หรือการก้าวไปสู่ระดับโลก แต่นี่คือ “Way” ที่นันยางเลือก และสิ่งสำคัญคือทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจตรงกันว่ากำลังเดินไปทางไหน
เมื่อเป้าหมายคือการอยู่ให้ได้นาน วัฒนธรรมการทำงานจึงต้องเปิดพื้นที่ให้คนในองค์กรได้เรียนรู้ระหว่างทาง โดยเฉพาะการเรียนรู้จากสิ่งที่ผิดพลาด
ตั้ง “KPI ผิดพลาด 100 ข้อ”
หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ชัดที่สุดคือ KPI ที่ฟังครั้งแรกอาจชวนสงสัย เพราะในปี 2569 นันยางตั้งเป้าให้พนักงาน “พลาด 100 ข้อ”
“ปีนี้เราต้องพลาด 100 ข้อ ไม่งั้นไม่ได้โบนัส”
นี่ไม่ใช่การสนับสนุนให้ทำงานผิดพลาดโดยไม่มีความรับผิดชอบ แต่เป็นการเปลี่ยนมุมมองต่อคำว่า “ความผิดพลาด” จากสิ่งที่ต้องหลบซ่อน ให้กลายเป็นสิ่งที่องค์กรต้องหยิบมาเรียนรู้
เมื่อเกิดความผิดพลาด สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า “ใครผิด” แต่คือความผิดพลาดนั้นสอนอะไร และองค์กรจะทำอย่างไรไม่ให้ความผิดพลาดแบบเดิมเกิดขึ้นอีก
ข้อผิดพลาดเหล่านี้จะถูกนำมารายงานและพูดคุยกันในการประชุมประจำเดือน เพื่อให้เรื่องเล็ก ๆ ที่เกิดขึ้นในแต่ละวันกลายเป็นบทเรียนร่วมกันของทั้งองค์กร
ถามว่า ทำไมต้องผิดพลาด ?
ดร.จักรพล บอกว่า การทำงานให้ดีอาจไม่ได้หมายความว่าต้อง “ไม่พลาด” เลย แต่คือการพลาดแล้วรู้จักเรียนรู้ และค่อย ๆ ทำให้การพลาดครั้งต่อไปดีขึ้นกว่าเดิม
ทุกเดือน การประชุมของนันยางจึงมีช่วงเวลาหนึ่งที่ไม่ได้พูดถึงยอดขาย ไม่ได้หยิบตัวเลขผลประกอบการขึ้นมาวัดว่าใครประสบความสำเร็จแค่ไหน เพราะตัวเลขเหล่านั้นแต่ละแผนกสามารถกลับไปดูและติดตามกันได้อยู่แล้ว
สิ่งที่ทุก Department ต้องกลับมานั่งคุยกัน คือคำถามง่าย ๆ ว่า “เดือนนี้เราเรียนรู้อะไรจากความผิดพลาดบ้าง”
แต่สิ่งที่ยากกว่าการหาความผิดพลาด คือการสร้างพื้นที่ที่ทำให้คนกล้าพูดถึงความผิดพลาดของตัวเอง พนักงานจึงถูกชวนให้เปิดเผยสิ่งที่พลาด แชร์สิ่งที่เรียนรู้ และฟังบทเรียนจากเพื่อนร่วมงาน เพื่อให้ความผิดพลาดของคนหนึ่งกลายเป็นบทเรียนของทั้งองค์กร
"นี่คืออีกด้านหนึ่งของวัฒนธรรมแบบ Growth Mindset ที่ผมมองว่าเป็นสิ่งที่องค์กรต้องสร้างขึ้น ไม่ใช่เพียงการบอกให้พนักงานคิดบวก หรือพัฒนาตัวเอง แต่ต้องสร้างระบบที่ทำให้คนกล้าลอง กล้าพลาด และกล้าเล่าให้คนอื่นฟังว่าพลาดตรงไหน
เพราะท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่ต้องการอยู่ให้ถึง 100 ปี อาจไม่ใช่องค์กรที่ไม่เคยทำผิด แต่เป็นองค์กรที่สามารถเปลี่ยนความผิดพลาดในแต่ละครั้งให้กลายเป็นบทเรียน และค่อย ๆ เก่งขึ้นไปพร้อมกันทั้งองค์กร นี่อาจเป็นอีกหนึ่งวิธีคิดที่ดูแปลกไปจากการวัดความสำเร็จแบบเดิม ๆ"
การตั้งเป้าให้พนักงาน “พลาด 100 ข้อ” ในหนึ่งปี อาจฟังดูเป็น KPI ที่ย้อนแย้งกับวิธีคิดขององค์กรทั่วไป
“ทุกคนมีข้อผิดพลาดหมด แต่เราไม่ค่อยได้คุยกัน ความผิดพลาดก็จะถูกซ่อนไว้ใต้พรม แล้วมันก็ไม่ได้เกิดการพัฒนา”
สิ่งแรกที่เกิดขึ้นคือ คนเริ่มไม่เขินที่จะพูดเรื่องความผิดพลาด เพราะเมื่อทุกคนรู้ว่าตัวเองก็มีเรื่องให้เล่าเหมือนกัน การยอมรับความผิดพลาดจึงไม่ใช่การถูกจับขึ้นมาสอบสวนเพียงคนเดียว
สิ่งที่สองคือ องค์กรเริ่มเรียนรู้ร่วมกัน ถ้าความผิดพลาดหนึ่งเรื่องถูกพูดคุยอยู่ใน Department เดียว บทเรียนก็อาจจบอยู่แค่ตรงนั้น แต่ถ้าความผิดพลาดจาก 20 Department ถูกนำมาแลกเปลี่ยนกัน องค์ความรู้ที่เกิดขึ้นก็ใหญ่ขึ้นตามไปด้วย
จาก “ฉันพลาด” กลายเป็น “เรียนรู้”
และความผิดพลาดเหล่านั้นยังสามารถถูกมองเห็นเป็นประเภทต่าง ๆ ตั้งแต่ความผิดพลาดระดับบุคคล ความผิดพลาดของกระบวนการ ไปจนถึงความผิดพลาดเชิงนโยบาย รวมถึงการมองต่อว่าแต่ละความผิดพลาดสร้างผลกระทบมากน้อยเพียงใด
แต่มีเงื่อนไขสำคัญอย่างหนึ่ง นั่นคือ การพูดถึงความผิดพลาดต้องไม่กลายเป็นเวทีสำหรับการหาคนผิด
ดร.จักรพล ยกตัวอย่างเช่น หากซัพพลายเออร์ทำงานผิดพลาด คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่า ซัพพลายเออร์ทำไมถึงทำไม่ดี แต่ต้องย้อนกลับมาถามตัวเองด้วยว่า เราคัดเลือกซัพพลายเออร์ดีพอหรือไม่ เรามีกระบวนการบริหารจัดการที่รัดกุมพอหรือเปล่า
เพราะเมื่อความผิดพลาดไม่ถูกใช้เพื่อเอาผิด แต่ถูกใช้เพื่อหาวิธีทำงานที่ดีขึ้น มันจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้
อย่างไรก็ตาม เมื่อถามทิศทางของนันยาง ต่อจากนี้ ท่ามกลางตลาดรองเท้านักเรียนที่เล็กลง จากอัตราการเกิดต่ำ
ดร.จักรพล บอกว่า ต้องย้อนกลับไปดูว่า ในตลาดที่มีอยู่ ยังมีใครบ้างที่ไม่ได้เลือกนันยาง ซึ่งที่ผ่านมา ก็ไม่ใช่ทุกคนจะเลือกใส่นันยาง เราต้องหาอินไซด์ว่า ทำไมเด็กกลุ่มนั้นถึงยังไม่เลือกเรา และต้องปรับสินค้าให้เข้ากับผู้บริโภคมากขึ้น
นี่ทำให้เห็นอีกอย่างว่า สำหรับนันยาง “วิธีการ” กับ “เป้าหมาย” เป็นคนละเรื่องกัน การออกสินค้าใหม่ การขยาย Segment หรือแม้แต่การ Diversify ไม่ได้เป็นเป้าหมายในตัวเอง แต่เป็นเพียงวิธีการที่จะพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ใหญ่กว่า
อย่างไรก็ตาม เป้าหมายของนันยางไม่ได้ถูกกำหนดด้วยคำว่า ต้องเป็น Global Brand ต้องไปต่างประเทศ หรือจะต้องขยายธุรกิจไปให้ใหญ่ที่สุด แต่เป็นการรักษาสิ่งที่องค์กรให้คุณค่าเอาไว้ให้ได้ ไม่ว่าจะผ่านไปอีก 5 ปี หรือ 10 ปี
“ผลประกอบการดี พนักงานแฮปปี้ คนใช้ชอบ และยังเป็นที่แบบนี้อยู่”
สิ่งเหล่านี้ต่างหากที่เป็นปลายทาง ส่วนเส้นทางที่จะพาไปถึงจุดนั้นสามารถเปลี่ยนได้ตลอดเวลา วันนี้อาจเป็นตลาดนักเรียน พรุ่งนี้อาจเป็น Segment ใหม่ อีก 5 ปีอาจมีวิธีการที่แตกต่างออกไป หรือวันหนึ่งนันยางอาจเดินทางไปสู่ตลาดต่างประเทศก็ได้
ทั้งนี้ ไม่ได้หมายความว่าองค์กรปฏิเสธการเติบโต แต่ไม่ได้ยึดติดว่าการเติบโตต้องมีหน้าตาแบบใด
เพราะสำหรับนันยาง สิ่งที่ต้องชัดเจนอาจไม่ใช่คำตอบว่าเราจะไปที่ไหน แต่คือการรู้ว่า
“เมื่อไปถึงที่นั่นแล้ว เราอยากเป็นองค์กรแบบไหน และเมื่อปลายทางชัด วิธีการระหว่างทางก็มีพื้นที่ให้เปลี่ยนแปลงได้เสมอ”
และนี่คือแนวคิดทั้งหมด จากผู้บริหารของนันยาง
