“หมอโจ” เปิดชีวิตหลังบ้าน ‘ธีรพร’ จากคลินิก 2 เตียง สู่การพาธุรกิจ 40 ปีบุกตลาดโลก

ถ้าย้อนกลับไปถามถึงความทรงจำแรกเกี่ยวกับ “ธีรพร” ภาพที่ “หมอโจ” นึกถึงไม่ใช่โรงพยาบาล 5 ชั้น ไม่ใช่ชื่อ TRP ที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์  ไม่ใช่ทีมบุคลากรกว่า 150 คน หรือองค์กรที่กำลังวางหมากขยายตลาดศัลยกรรมไทยไปต่างประเทศ

 

แต่เป็น “ห้องแถวหนึ่งคูหา”

 

เด็กชายคนหนึ่งวิ่งขึ้นวิ่งลงอยู่ในคลินิกเล็กๆ ที่มีเพียง 2 เตียง ท่ามกลางบรรยากาศครอบครัวคนจีน เป็นภาพธรรมดาในชีวิตประจำวัน

 

“จุดเริ่มต้นนี่ตั้งแต่เด็กๆ เลยครับ สมัยอนุบาลมั้ง ตั้งแต่สมัยเป็นห้องแถวห้องเดียว คูหาเดียวที่วิ่งขึ้นวิ่งลง ตอนนั้นมีอยู่ 2 เตียง... เราเห็นมาตลอด เห็นเครื่องมือการผ่าตัด เห็นซิลิโคน”

 

นี่คือความทรงจำ ของ นพ.ธนจักร สินรัชตานันท์ หรือ “หมอโจ” แพทย์ผู้เชี่ยวชาญและก้าวขึ้นมาผู้บริหารรุ่นใหม่ของโรงพยาบาลธีรพร  (TRP) ซึ่งถูกปลุกปั้นจาก “พ่อ” รศ.นพ.ชลธิศ สินรัชตานันท์ แพทย์ศัลยกรรมตกแต่งชื่อดังของเมืองไทย และผู้ก่อตั้ง โรงพยาบาลธีรพร

 

หลายสิบปีต่อมา ห้องแถวหนึ่งคูหานั้นเติบโตเป็น “โรงพยาบาลธีรพร” หรือ TRP ธุรกิจที่เดินทางมากว่า 40 ปี จากความเชี่ยวชาญด้านศัลยกรรมตกแต่งใบหน้า และวันนี้กำลังอยู่ท่ามกลาง Transformation ครั้งใหญ่ ทั้งโครงสร้างองค์กร ตลาดต่างประเทศ ตลอดจนการขยายจากศัลยกรรมไปสู่ Wellness และ Longevity

 

ขณะที่เด็กชายคนนั้นก็กลับมาอยู่ในองค์กรอีกครั้ง ในฐานะทายาท Generation 2 และหนึ่งในคนที่ต้องช่วยพา TRP เดินต่อไปในโลกที่ต่างจากยุคของพ่ออย่างสิ้นเชิง!

 

โตมากับ TRP แต่ไม่ได้เดินตามพ่อทันที

แม้จะเติบโตอยู่ท่ามกลางโลกของศัลยกรรม แต่เส้นทางชีวิตของเขาไม่ได้ตรงเข้าสู่ธุรกิจครอบครัวตั้งแต่แรก

 

"หมอโจ" จบปริญญาตรีด้านวิทยาศาสตร์จาก University of British Columbia (UBC) ประเทศแคนาดา ก่อนช่วงโควิดจะเข้าเรียนและจบแพทยศาสตรบัณฑิตจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย  ความรู้ด้านการแพทย์ในช่วงหลังนี่เอง ที่ทำให้บทสนทนากับพ่อที่มีมาตลอดชีวิตเริ่มเปลี่ยน จากการฟังในฐานะ “ลูก” ไปสู่การเข้าใจภาษาวิชาชีพมากขึ้น

 

แต่ในอีกด้านหนึ่งก่อนหน้านี้ เขากลับออกไปสัมผัสโลกที่แทบจะอยู่คนละขั้วกับพ่อ ทั้งงาน Marketing, Event และวงการบันเทิง ได้เห็นการทำงานกับ Influencer และ KOL ก่อนนำประสบการณ์เหล่านั้นกลับมาเชื่อมกับธุรกิจศัลยกรรมในภายหลัง

 

นั่นทำให้ Gen 2 ของ TRP ไม่ได้กลับมาเพื่อทำสิ่งเดียวกับรุ่นพ่อ

 

หากรุ่นพ่อเติบโตมาจากความเป็นแพทย์ นักวิชาการ และ Specialist รุ่นลูกกลับมีอีกเลนส์หนึ่งติดตัวกลับมาด้วย ทั้งเรื่องตลาด การสื่อสาร พฤติกรรมผู้บริโภค และโลกภายนอกวงการแพทย์

 

“รุ่นพ่อเราเขาจะมาจากมุมที่เป็นนักวิชาการ เป็นผู้เชี่ยวชาญ แต่เลนส์ของเราจะใหม่อีกแบบหนึ่ง คือเราจะมองกว้างขึ้น เพราะฉะนั้นความแตกต่างคือคิดว่าเรา Open มากกว่าที่จะพูดคุย Explore อะไรหลายๆ อย่างกับวงการที่อาจจะไม่ใช่การแพทย์ทีเดียว”

 

ความแตกต่างของสองเลนส์นี้ กำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Transformation ครั้งใหญ่ของ TRP

 

เมื่อองค์กรที่โตมากับ “หมอ” ต้องสร้างระบบให้โตได้ด้วยตัวเอง

ตลอดวัยเด็กหมอโจเห็น TRP ขยับจากห้องแถว ย้ายสถานที่ ขยายพื้นที่ และเติบโตตามชื่อเสียงของแพทย์ กระทั่งมาถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ คือ การก้าวขึ้นมาเป็นโรงพยาบาล

 

สถานที่ใหม่มีขนาดใหญ่กว่าเดิมประมาณ 4–5 เท่า เป็นอาคาร 5 ชั้น และยังเหลือ Capacity อีกมากสำหรับรองรับการขยายธุรกิจในอนาคต  แต่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญกว่าอาคาร คือ วิธีคิดในการบริหารองค์กร

 

ที่ผ่านมา TRP เติบโตในลักษณะธุรกิจครอบครัว มีแพทย์และความเชี่ยวชาญทางการแพทย์เป็นศูนย์กลาง แต่เมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น โมเดลเดิมเริ่มมีข้อจำกัด จึงนำไปสู่การปรับโครงสร้างสู่รูปแบบ “Hybrid Corporate” แยกบทบาท Medical & Academic ออกจาก Professional Management มากขึ้น

 

แพทย์กลับไปโฟกัสองค์ความรู้ เทคนิคการรักษา นวัตกรรม และงานวิชาการ ขณะที่ทีมบริหารเข้ามาดูระบบองค์กร กลยุทธ์ธุรกิจ การตลาด แบรนด์ และการขยายตลาด

 

สำหรับ Gen 2 การเข้ามาของเขาจึงเกิดขึ้นในจังหวะที่ TRP ไม่ได้เพียงเปลี่ยน “รุ่น” แต่กำลังเปลี่ยน “ระบบ” ไปพร้อมกัน

 

“พอเราย้ายมาเป็นโรงพยาบาล สถานที่เราใหญ่ขึ้น 4–5 เท่า แต่ว่าการบริหารเองมันยังมีความแบบเดิมค่อนข้างเยอะอยู่ ซึ่งตอนนี้มันอยู่ในช่วง Transition นี่แหละ”

 

โจทย์สำคัญจึงเป็นการทำให้องค์กรข้างในแข็งแรงพอๆ กับ Infrastructure ที่สร้างขึ้นมาแล้ว

 

 

 

วันที่ต้องผสานแนวคิดใหม่และเก่า

การรับไม้ต่อไม่ได้เกิดขึ้นอย่างราบรื่น

หมอโจยอมรับตรงๆ ว่า สิ่งที่เกิดขึ้นใน TRP ไม่ต่างจาก Family Business จำนวนมาก นั่นคือช่องว่างระหว่างเจเนอเรชัน

 

“Generation Gap กับความคิดที่ไม่เหมือนกัน อันนี้มีแน่นอนครับ”

 

คนรุ่นก่อนต้องเรียนรู้บางสิ่งที่อาจตามโลกปัจจุบันไม่ทัน ขณะที่คนรุ่นลูกเอง เมื่ออายุมากขึ้น ก็เริ่มย้อนกลับไปฟังสิ่งที่ครั้งหนึ่งเคยไม่เชื่อหรือไม่เห็นด้วย

 

หมอโจยอมรับว่าโลกข้างนอกเคยทำให้เขาเชื่อว่า หากองค์กรจะเติบโต ก็ต้องไปให้สุดทางในความเป็น Corporate 

 

“ถ้าถามผมคำถามนี้ใน 5 ปีก่อนหน้านี้ว่า Vision เป็นไง ผมจะบอกว่าต้อง Corporate สิ มันต้องแบบอินเตอร์’”

 

แต่วันนี้เขากลับตอบไม่เหมือนเดิม

 

“จริงๆ ผมก็ความคิดเปลี่ยนเหมือนกันว่า มันไม่ใช่ ไม่จำเป็น คือ เราเอาสิ่งดีๆ จากความ Corporate มาใช้ สิ่งดีๆ จากความเป็น Family มาใช้ แล้วอยู่รวมกัน มันอยู่ได้นานกว่า”

 

หมอโจเล่าให้ฟังว่า เมื่อเข้ามาคลุกคลีกับ “ที่ทำงานของพ่อ” มากขึ้น สิ่งที่เขาพบคือ ความสัมพันธ์ระหว่างคนในบริษัท หรือความสัมพันธ์ระหว่างโรงพยาบาลและผู้มาใช้บริการคือ “ครอบครัว”

 

โดยอธิบายเพิ่มเติมว่า  ความสัมพันธ์กับผู้ใช้บริการไม่ได้จบเมื่อจ่ายเงิน ผ่าตัด หรือตัดไหม หากคนไข้มีงานบุญ งานศพ หรือเมื่อเดินทางไปต่างประเทศแล้วมีโอกาสพบกัน ความสัมพันธ์ยังดำเนินต่อ บางคนกลายเป็นเพื่อน บางคนกลายเป็นเหมือนญาติ

 

"ในทางการแพทย์ทุกที่ก็เคลมว่าเก่ง แล้วผมก็เชื่อว่าทุกที่เก่งจริงๆ แต่สิ่งที่ Based on Feedback คนไข้จริงๆ สิ่งที่เราเหนือกว่าได้ และที่อื่นไม่มี คือการดูแลกันแบบว่า ‘ไม่ทิ้งกัน’”

 

“ความสัมพันธ์ของเรากับผู้ใช้บริการไม่ได้จบแค่ตอนที่จ่ายตังค์ ผ่าตัดเสร็จ ตัดไหมเส้นสุดท้าย ไม่ใช่”

 

แม้กระทั่งวิธีชวนแพทย์ใหม่เข้ามาร่วมงาน จุดเริ่มต้นก็ไม่ใช่โต๊ะเจรจาธุรกิจ

แต่เป็น “โต๊ะกินข้าว”

 

TRP มักชวนคนมาที่โรงพยาบาลซึ่งพยายามสร้างบรรยากาศให้คล้ายบ้าน เตรียม Home-cooked food นั่งคุยเรื่องทั่วไป บางครั้งร้องเพลงหรือคาราโอเกะร่วมกัน ก่อนจะดูว่าแนวคิดของคนสองฝ่ายตรงกันหรือไม่

 

หมอโจย้ำว่า แม้ TRP จะต้องบริการในระดับบริษัทมหาชน แต่ก็ไม่อยากให้ทุกอย่างเป็น Corporate ที่ “ทุกอย่างเย็นชาไปหมด”

 

 

 

จากธุรกิจที่โตด้วย “บอกต่อ” สู่วันที่ Gen 2 ต้องออกไปหาลูกค้าเอง

พื้นที่ที่หมอโจเข้ามารับผิดชอบเต็มตัวในช่วงปีแรก คือ ตลาดต่างประเทศ

ที่ผ่านมาโรงพยาบาลเติบโตแบบ Organic อาศัยชื่อเสียงแพทย์และ Word of Mouth เป็นสำคัญ ลูกค้าต่างชาติที่รู้จักก็เดินทางเข้ามาเอง

 

แต่โลกการแข่งขันวันนี้เปลี่ยนไป

 

“เมื่อก่อนเราเป็นขารับ” เขาอธิบายถึงโมเดลเดิม แต่ในวันที่องค์กรมีทั้งทีมและโครงสร้างพร้อมมากขึ้น TRP เริ่มเปลี่ยนเป็น “ขารุก”

 

ตลาดเป้าหมายจึงขยายตั้งแต่จีนแผ่นดินใหญ่ ไปจนถึงอาเซียนอย่างอินโดนีเซีย มาเลเซีย และสิงคโปร์ ขณะที่จากการลงพื้นที่ของเขาเองยังพบผู้ใช้บริการจากออสเตรเลีย สหรัฐฯ ยุโรป และตะวันออกกลาง  เป้าหมายของ Gen 2 คือทำให้ชื่อ TRP ขยับจากชื่อที่คนบางกลุ่มรู้จักผ่านแพทย์หรือ Word of Mouth ไปสู่การเป็น “Household name” ในตลาดเป้าหมายต่างประเทศ

 

หากประเทศไทยต้องการเป็น Medical Hub เขามองว่าการพัฒนาคนต้องเกิดควบคู่กับการขายบริการ ตั้งแต่ภาษา ความรู้ทางการแพทย์ บุคลิกภาพ ไปจนถึงความสามารถในการสร้างความน่าเชื่อถือกับผู้ใช้บริการต่างชาติ

 

นี่จึงไม่ใช่แค่การหาลูกค้าต่างประเทศเพิ่ม แต่หมายถึงการ Transform คนภายในองค์กรให้พร้อมรับคนจากโลกภายนอกด้วย

 

 

ศัลยกรรม 90% ของรายได้ แต่พื้นที่ใหม่กำลังเปิดขึ้น

แม้วันนี้ธุรกิจศัลยกรรมยังเป็น Core Business และสร้างรายได้จากบริการให้ TRP ประมาณ 90% แต่ทิศทางขององค์กรไม่ได้ต้องการหยุดอยู่ที่การเป็น “โรงพยาบาลศัลยกรรม”

 

พื้นที่ชั้น 4 และชั้น 5 ของโรงพยาบาลถูกเตรียมไว้รองรับธุรกิจ Wellness และ Longevity ซึ่งคาดว่าจะเห็นภาพชัดขึ้นในปี 2570

 

แนวคิดคือการขยาย Customer Journey จากการเข้ามารับบริการด้านความงาม ไปสู่การดูแลต่อเนื่องในระยะยาว ทั้ง Weight Management, Hormone Management, Aftercare ตลอดจน Wellness & Longevity

 

แต่สิ่งที่น่าสนใจคือ Gen 2 ไม่ได้มอง Longevity ด้วยสายตาของคนที่ต้องรีบกระโดดขึ้น Megatrend เพียงอย่างเดียว  เขายอมรับว่า แม้ Longevity จะเป็นกระแสที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่วงการแพทย์เองยังมีการถกเถียงกันอยู่

 

“ถ้าเราใช้คำว่า Wellness หรือ Longevity เป็นคำที่ค่อนข้างฟุ้งมากๆ... ในวงการแพทย์เองก็ยังเถียงกัน หมอที่เชื่อก็คือเชื่อ หมอที่ไม่เชื่อก็คือไม่เชื่อ”

 

สิ่งที่ TRP ต้องหาให้เจอจึงไม่ใช่แค่ว่า “จะขายอะไร” แต่คืออะไรเป็นแก่นทางการแพทย์ที่สามารถต่อยอดจากสิ่งที่องค์กรมีอยู่จริง

 

หนึ่งในตัวเชื่อมที่กำลังมองคือ Multicell หรือ MTC ซึ่งเกี่ยวข้องกับ Fat Grafting Surgery โดยนำไขมันของผู้รับบริการเองมาใช้ผ่านกระบวนการทางศัลยกรรม เป็นพื้นที่กึ่งกลางระหว่างความเชี่ยวชาญด้านศัลยกรรมเดิมกับการดูแลในแนวทางใหม่

 

 

 

ปีแห่งการ “จัดบ้าน” ก่อนออกไปโต

เมื่อถามถึงเป้าหมายของปี 2569 คำตอบของเขากลับไม่ใช่รายได้ สาขาใหม่ หรือเทคโนโลยีหวือหวา แต่เป็นคำง่ายๆ ว่า

 

“จัดบ้านใหม่ก่อน”

 

หลังจาก Infrastructure โตขึ้นอย่างรวดเร็ว เป้าหมายในช่วงครึ่งปีหลังจึงเป็นการทำให้ระบบภายใน คน และ Culture แข็งแรงตามไปด้วย ก่อนที่จะเห็นสิ่งใหม่ๆ ชัดขึ้นในปีถัดไป

 

เมื่อถามถึงความคาดหวังในฐานะทายาทรุ่นสอง หมอโจตอบว่า

 

“ความตั้งใจส่วนตัวเลยคืออยากจะทำให้ Vision ของคุณพ่อไปถึงจุดที่เขาต้องการ”

 

หลังจากวันแรกๆ ที่เจ้าตัวยอมรับว่าเคย “ชนกันยับ” วันนี้เขาบอกว่าเริ่มเข้าใจแล้วว่า สิ่งที่พ่อขาดอาจไม่ใช่ Vision คนที่อยู่ในวงการมานานกว่า 40 ปี และผ่านการสร้างธุรกิจจากห้องแถวหนึ่งคูหามาจนถึงโรงพยาบาล ย่อมเห็นภาพบางอย่างของตัวเองอยู่แล้ว

 

“สิ่งที่เขาขาดไปคือไม่ใช่ Vision ครับ เขาเห็น เขามองทะลุอะไรมากมาย เขาอยู่ในวงการมานาน เป็นผู้บุกเบิกวงการ สิ่งที่เขาขาดไปคือ…แขนขาที่รู้ใจเขา”

 

และในวันนี้ปลายทางที่รุ่นพ่อต้องการ ซึ่งเป็นอีกหมุดหมายหนึ่งนอกจากการรุกต่างประเทศแล้ว คือการพา TRP ไปไกลกว่าสถานที่ที่คนเดินเข้ามาเพียงเพื่อ “ทำให้สวย” แต่ให้เป็นพื้นที่ขององค์ความรู้ เป็น Academy ของวงการ และเป็นส่วนหนึ่งในการผลักดันประเทศไทยให้มีบทบาทในวงการศัลยกรรมระดับนานาชาติ

 

“เขาอยากจะให้ที่นี่มันเป็น Academy ของวงการนี้ ทำให้ประเทศไทยไม่ใช่แค่เป็นที่ที่คนมาทำเพื่อสวย แต่มันมาด้วยความเป็นวิชาการ เป็นผู้นำทางวงการนี้จริงๆ”

 

และนี่คือหมุดหมายของ  นพ.ธนจักร สินรัชตานันท์ หรือ “หมอโจ” แพทย์ผู้เชี่ยวชาญและก้าวขึ้นมาผู้บริหารรุ่นใหม่ของ TRP.