เปิดมุมคิด 3 คนทำธุรกิจ กฎเหล็กของการอยู่รอดในสมรภูมิอาหาร-เครื่องดื่ม

ร้านอาหารเปิดง่าย แต่รอดยาก กำลังเป็นภาพจริงของธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในวันนี้

 

แม้ตลาดยังเติบโตและมีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาตลอด แต่เบื้องหลังคือการแข่งขันที่หนักขึ้นทุกปี ทั้งต้นทุนวัตถุดิบที่ผันผวน กำลังซื้อที่ยังเปราะบาง และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็ว จนผู้ประกอบการหลายรายยอมรับตรงกันว่า คำว่า “เหนื่อย” กลายเป็นเรื่องปกติของคนในวงการนี้

 

“โพสต์ทูเดย์” รวบรวมมุมมองจากผู้ประกอบการแบรนด์อาหารและเครื่องดื่มหลายรายทั้งจากการพูดคุยสัมภาษณ์ ถึง “กฎเหล็ก” หรือ "กลยุทธ์" ของการอยู่รอดในสมรภูมิ Red Ocean ที่ไม่ได้แข่งแค่เรื่องรสชาติ แต่ต้องแข่งทั้งความเร็วในการปรับตัว การบริหารต้นทุน และการรักษาลูกค้าในวันที่ Loyalty ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

 

KAMU KAMU “ห้ามหยุดพัฒนา” 

 

ทินกฤต สินทัตตโสภณ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ KAMU KAMU กล่าวว่า ในธุรกิจอาหารเครื่องดื่มจะมีแบรนด์ใหม่ๆเข้าและออกจากตลาดอยู่เสมอ โดยมักจะมีรอบการเปลี่ยนแปลงทุกๆ 3 ปี หากแบรนด์ไม่สามารถพัฒนาต่อยอดจากช่วง 3 ปีแรกได้ ก็จะอยู่รอดได้ยาก

 

อีกทั้งลูกค้าในปัจจุบันมีความภักดีต่อแบรนด์ (Loyalty) ลดลงและเปลี่ยนใจเร็วขึ้น ชอบลองของใหม่ตามกระแสโซเชียลมีเดีย แม้จะเป็นของที่อร่อยที่สุด แต่เมื่อบริโภคซ้ำๆ เป็นเดือนก็เกิดความเบื่อหน่ายและพร้อมจะไปลองแบรนด์อื่นได้ทันที

 

อย่างเครื่องดื่มชา เผชิญความท้าทายอีกเรื่องคือ กลุ่มคนรุ่นใหม่ (Generation ใหม่ๆ) โดยเฉพาะอายุต่ำกว่า 25 ปี หันมาใส่ใจสุขภาพอย่างมาก เช่น การสั่งหวาน 0% หรือการหันไปออกกำลังกายและทำศัลยกรรมดูแลตัวเอง ซึ่งแตกต่างจากพฤติกรรมของคนรุ่นก่อนหน้าอย่างชัดเจน

ดังนั้นกฎเหล็กของการอยู่รอดคือ "ห้ามหยุดพัฒนา" เพราะการหยุดอยู่กับที่เท่ากับการถอยหลังและจะถูกแบรนด์อื่นแซงทันที แบรนด์ต้องออกสินค้าใหม่ๆ มากระตุ้นตลาดเสมอเพื่อให้ลูกค้าวนกลับมาใช้บริการ

 

Copper Beyond Buffet หาโมเดลใหม่ 

 

เช่นเดียวกับ พจนีย์ พินิจศักดิ์กุล ประธานกรรมการบริหาร Copper Beyond Buffet ยอมรับว่า ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญแรงกดดันหนักขึ้น ทั้งต้นทุนพลังงาน ราคาวัตถุดิบ และผลกระทบจากภาวะโลกร้อนที่เริ่มกระทบคุณภาพวัตถุดิบสำคัญ โดยเฉพาะซีฟู้ดนำเข้า เช่น หอยนางรมญี่ปุ่นที่เติบโตช้าลงและคุณภาพเปลี่ยนไป

 

สำหรับธุรกิจบุฟเฟต์พรีเมียมที่พึ่งพาวัตถุดิบนำเข้าเป็นหลัก ปีนี้จึงถือเป็นอีกปีที่ “เหนื่อยที่สุด” แม้แบรนด์จะอยู่ในตลาดมากว่า 10 ปี และยังทำกำไรได้ต่อเนื่อง แต่เมื่อเศรษฐกิจชะลอ กำลังซื้ออ่อนแรง และผู้บริโภคเปิดใจลองร้านใหม่มากขึ้น ความภักดีต่อแบรนด์ก็ไม่แข็งแรงเหมือนเดิม

 

ขณะเดียวกัน สมรภูมิบุฟเฟต์พรีเมียมก็แข่งขันรุนแรงขึ้น จากเดิมที่แข่งเรื่องคุณภาพอาหารและประสบการณ์ กลายเป็นการแข่งขันด้านราคาและโปรโมชัน ผู้เล่นรายใหม่ทยอยเข้าสู่ตลาดระดับบนต่อเนื่อง ทำให้แบรนด์ต้องเร่งปรับตัว

 

Copper จึงเริ่ม “ปรับเกม” ใหม่ ด้วยการวิเคราะห์เมนูกว่า 100 รายการ เพื่อบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งการหาวัตถุดิบทดแทน การแปรรูป และการออกแบบเมนูใหม่ โดยยังคงรักษาคุณภาพอาหารและประสบการณ์ของลูกค้าไว้ ขณะเดียวกันยังติดตามต้นทุนวัตถุดิบหลักอย่างเนื้อ แซลมอน และอาหารทะเลแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์ เพื่อให้ปรับตัวได้ทันสถานการณ์

นอกจากนี้ แบรนด์ยังพยายามสร้างรายได้จากโมเดลใหม่ ๆ ทั้งบริการจัดเลี้ยงนอกสถานที่ รับจัดงานวิวาห์ รวมถึงขยายบริการเดลิเวอรี่และ catering เพื่อเข้าถึงลูกค้าในหลายโอกาสมากขึ้น พร้อมพัฒนาเมนูสไตล์ “Asian Twist” ที่ผสมรสชาติข้ามวัฒนธรรม เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่และดึงลูกค้าให้กลับมาใช้บริการซ้ำอีกครั้ง

 

เจมส์ขายเนื้อ "อย่าฟังแค่เสียงชม "

 

ด้านกิจเกษม แมคแฟดเดน เจ้าของ “เจมส์ขายเนื้อ” แม้จะเป็นน้องใหม่ในตลาด แต่จากความผิดพลาดทำธุรกิจในอดีต เขามองว่า หนึ่งในจุดที่ทำให้ธุรกิจโตได้ไม่ใช่แค่ยอดขาย แต่คือความเร็วในการปรับตัว แม้ “เจมส์ขายเนื้อ” จะเพิ่งเริ่มต้นได้ไม่นาน แต่แนวคิดที่ใช้ขับเคลื่อนธุรกิจตั้งแต่วันแรก  คือ ราคา รสชาติ และคุณภาพ ซึ่งต้องถูกออกแบบให้สมดุล และตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้มากที่สุด 

 

อีกหนึ่งหัวใจสำคัญคือ “การเก็บข้อมูล” ซึ่งเขามองว่า ในบทบาทผู้ประกอบการไม่ควรฟังแค่เสียงชื่นชม แต่ต้องกล้าเผชิญ “ข้อมูลเชิงลบ” ด้วยการเข้าไปพูดคุยกับลูกค้าที่ไม่ซื้อ เพื่อนำอินไซต์เหล่านั้นมาปรับสินค้าและบริการให้ตรงจุด

 

เพราะในมุมมองของเขา การเติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ได้มาจากสิ่งที่ทำได้ดีอยู่แล้ว แต่เกิดจากการแก้ “จุดอ่อน” ที่ลูกค้าสะท้อนกลับมา

และทั้งหมดนี้คือหลักคิดของคนที่อยู่ในสนามจริงของคนทำธุรกิจอาหาร-เครื่องดื่ม ที่แม้ว่าบางแบรนด์จะอยู่มานานก็ยืนยันว่าไม่ใช่เครื่องการันตีของความอยู่รอด หากยืนอยู่กับที่