35 ปี ฮาตาริในมือทายาทรุ่น 3 รุกภารกิจยั่งยืน ฝ่าวิกฤตต้นทุนพุ่ง

แม้ว่า ฮาตาริ (Hatari) ธุรกิจพัดลมสัญชาติไทยจะอยู่คู่กับครอบครัวคนไทยมานานกว่า 35 ปี แต่ทว่าที่ผ่านมา เรามักจะไม่ค่อยเห็นการปรากฏตัวของผู้บริหารต่อหน้าสาธารณชนเท่าไหร่นัก และไม่ค่อยเห็นความเคลื่อนไหวทางการตลาด จนกระทั่งเมื่อปีสองปีหลัง จึงเริ่มเห็นทายาทรุ่นสาม เข้ามามีบทบาทกับธุรกิจมากขึ้น โดยเฉพาะการเข้ามารีแบรนด์ จากพัดลมรุ่นเก่า ให้มีความทันสมัยและมินิมอลมากขึ้น 

 

“โพสต์ทูเดย์” มีโอกาสได้พบกับสองผู้บริหารทายาทรุ่นสาม ชัญญา พานิชตระกูล ในฐานะผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการสายงานขายและการตลาด และทัศน์ลักษณ์ พานิชตระกูล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายงานการวิจัยและพัฒนา บริษัท ฮาตาริ อิเลคทริค จำกัด ในวันเปิดตัวโปรเจกต์รักษ์โลกในชื่อ "Fan It Forward" ที่ศูนย์การค้า CentralwOrld ชั้น 1 โซน Central Court

 

เป็นโปรเจกต์ที่ชวนลูกค้านำพัดลมเก่าแบรนด์ใดก็ได้ มาแลกรับเวาเชอร์ส่วนลด 200 บาท ในการซื้อพัดลมใหม่ผ่านเว็บไซต์ www.hatari.co.th โดยฮาตาริจะนำพัดลมเก่าที่ได้รับมาเข้าสู่ระบบรีไซเคิลครบวงจรของแบรนด์ 

 

ถามว่าโปรเจกต์นี้เกิดขึ้นเพื่ออะไร? 

 

ทั้งชัญญา และทัศน์ลักษณ์ กล่าวว่า เป็นโปรเจกต์ต่อเนื่องที่ฮาตาริเริ่มทดลองดำเนินการมาตั้งแต่ปลายปี 2568 เพื่อรับมือกับปัญหาจากการกำจัดขยะไม่ว่าจะเป็นก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์จากการเผาและไมโครพลาสติกจากการฝังกลบขยะ ซึ่งมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นทุกปี หากไม่มีการจัดการขยะที่ถูกต้อง 

 

ฮาตาริในฐานะผู้ผลิตพัดลมที่มีความเชี่ยวชาญและความรู้เชิงลึกด้านวัสดุ โดยเฉพาะพลาสติกและชิ้นส่วนของพัดลม จึงต้องการให้การจัดการผลิตภัณฑ์หลังการใช้งานเกิดขึ้นอย่างถูกต้องและมีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม จึงริเริ่มแนวคิดการรีไซเคิลพัดลมแบบครบวงจร เพื่อให้มั่นใจว่าชิ้นส่วนพลาสติกและวัสดุต่าง ๆ จากพัดลมจะถูกนำกลับมารีไซเคิล หรือกำจัดอย่างเหมาะสมตามกระบวนการที่ถูกต้อง 

 

ซึ่งจากการประเมินเชิงสิ่งแวดล้อม การนำวัสดุจากเครื่องใช้ไฟฟ้าเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลสามารถช่วยลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ได้เฉลี่ยประมาณ 4–5 กิโลกรัม CO₂e ต่อกิโลกรัมของวัสดุที่นำกลับมาใช้ใหม่ ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าการจัดการพัดลมอย่างถูกต้องสามารถช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้อย่างมีนัยสำคัญ

 

รุ่นสามต้องคิดให้ทันปัญหาที่จะเกิดขึ้น 

 

ทั้งสองผู้บริหารฮาตาริยอมรับว่า ในอดีตเรื่องความยั่งยืน (Sustainability) อาจเคยถูกวางไว้เป็นอันดับสุดท้ายของความสำคัญในการทำธุรกิจ แต่ปัจจุบันเรื่องนี้ได้กลายเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด เนื่องจากผู้บริโภคยุคใหม่มีความคิดที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และต้องการเลือกแบรนด์ที่แคร์เรื่องความยั่งยืนนอกเหนือจากแค่เรื่องฟังก์ชันหรือดีไซน์ โดยเป้าหมายคือการเป็นแบรนด์ที่ "จริงใจ" ต่อผู้บริโภค

 

รุ่นอากง (รุ่นที่ 1) ถูกพูดถึงในฐานะผู้ก่อตั้งที่เริ่มสร้างธุรกิจจากศูนย์ หรือเริ่มจากจุดที่ไม่มีอะไรเลย รุ่นคุณพ่อคุณแม่ (รุ่นที่ 2) เป็นรุ่นที่มีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้แบรนด์เข้าถึงกลุ่มลูกค้ามหาชน (Mass) จนเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง

 

ส่วนบทบาทของรุ่นสาม หน้าคือการคิดให้ทันปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น เรื่องความยั่งยืน (Sustainability) และการปรับตัวให้เข้ากับยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) เพื่อให้แบรนด์ยังคงอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้

 

พวกเธอกล่าวว่า นอกจากเรื่องงานดีไซน์ต่าง ๆ แล้ว รุ่นของพวกเธอถือเป็นรุ่นที่จะมุ่งเน้นเรื่องความยั่งยืนมากขึ้น ฮาตาริตั้งเป้าหมายที่จะทำเรื่องความยั่งยืนโดยยังคงรักษาจุดแข็งเรื่องราคาที่เข้าถึงได้ (Mass Market) เนื่องจากในอดีตสินค้ากลุ่มยั่งยืนมักมาพร้อมกับราคาที่แพงขึ้น วิสัยทัศน์ของแบรนด์จึงเน้นไปที่การสร้างระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Sustainable System) ที่ถูกต้อง ไม่ใช่เพียงการทำเพื่อหวังผลทางการตลาดหรือการสร้างภาพลักษณ์ที่เรียกว่าการ “ฟอกเขียว” (Greenwashing)

 

ดังนั้นต้องยึดเรื่องความยั่งยืนเป็นหัวใจหลักตั้งแต่เริ่ม และหัวใจสำคัญของฝ่ายวิจัยและพัฒนา (R&D) ในปัจจุบันคือ "การใช้ทรัพยากรของโลกให้น้อยที่สุดเท่าที่เป็นไปได้"

 

โดยมีแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนคือ การจัดการพลาสติก โดยนำพลาสติกที่เกิดจากของเสียในกระบวนการผลิต กลับมาใช้ใหม่ 100% โดยไม่มีการขายออกภายนอก และมีการผสมพลาสติกรีไซเคิลลงในชิ้นส่วนพัดลมประมาณ 10-20% โดยเลือกชิ้นส่วนที่ไม่ต้องรับแรงกระแทกเพื่อความปลอดภัย

 

การลดขยะเหลือทิ้ง ฝ่าย R&D และการตลาดทำงานร่วมกันเพื่อลดส่วนประกอบที่ไม่จำเป็น เช่น การออกแบบวิธีการดึงชิ้นส่วนที่ใช้พลาสติกน้อยลง หรือการลดถุงพลาสติกในบรรจุภัณฑ์โดยการรวมสกรูและคู่มือไว้ในถุงเดียวกัน

 

พลังงานสะอาด ติดตั้งโซล่าเซลล์บนหลังคาโรงงานทั้งหมด และเปลี่ยนเครื่องฉีดพลาสติกจากระบบไฮดรอลิกเป็นระบบไฟฟ้าแล้วกว่า 50% เพื่อประหยัดพลังงาน

 

โครงการ "Fan Forward" และการจัดการปลายทาง

 

สำหรับโครงการ Fan Forward จากการทำวิจัยพบว่าผู้บริโภคส่วนใหญ่ไม่รู้วิธีจัดการกับพัดลมเก่าเมื่อซื้อเครื่องใหม่ ฮาตาริจึงริเริ่มโครงการรับพัดลมเก่ากลับมาเพื่อนำไปจัดการให้ถูกต้อง โดยทั้งสองผู้บริการ ได้เปรียบเปรยว่าต้องการให้ฮาตาริเป็น "บ้านที่รับน้อง (พัดลมเก่า) มาสร้างชีวิตใหม่" เพื่อให้เกิดการหมุนเวียนในระบบอย่างแท้จริง

 

คิดให้ทันปัญหาที่เกิดขึ้นในอนาคต

 

ในฐานะผู้บริหารรุ่นใหม่ ชัญญา และทัศน์ลักษณ์ มองว่าโจทย์สำคัญของการบริหารธุรกิจคือ "คิดให้ทันปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคต" เช่น วิกฤตการณ์โลก (Globalization) และการแข่งขันที่สูงขึ้น โดยมุ่งเน้นการเพิ่ม Efficiency (ประสิทธิภาพ) ในทุกด้าน ทั้งการผลิต การขาย และการตลาด เพื่อให้แบรนด์ที่มอบความเย็นให้คนไทยมา 35 ปี สามารถคงความเย็นอย่างยั่งยืนต่อไปได้อีก 50-60 ปีข้างหน้า แม้ทรัพยากรโลกจะลดลง

 

พลังงานป่วน ดันต้นทุนพุ่ง-ตลาดเริ่มแย่งวัตถุดิบ

 

ทั้งนี้จากวิกฤตความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่ส่งผลต่อต้นทุนพลังงาน ได้ลุกลามมายังภาคการผลิตอย่างชัดเจน โดยเฉพาะ “เม็ดพลาสติก” วัตถุดิบหลักที่ราคาปรับตัวสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว

 

ทัศน์ลักษณ์ ระบุว่า ตั้งแต่วันที่ 15 มีนาคมที่ผ่านมา ราคาเริ่มขยับขึ้นทันทีในระดับ 25–30% และบางรายการพุ่งสูงถึง 60% ขณะที่แนวโน้มยังคงเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง และยังไม่มีสัญญาณชะลอตัว สถานการณ์ล่าสุดเริ่มเห็นภาพการแข่งขันแย่งชิงวัตถุดิบในตลาดมากขึ้น ผู้ซื้อที่เสนอราคาสูงกว่าจะได้สินค้าล็อตนั้นไป สะท้อนภาวะตึงตัวของซัพพลายอย่างชัดเจน

 

ตรึงราคา สวนแรงต้นทุน

 

แม้ต้นทุนจะพุ่งแรง แต่บริษัทยังคงยึดนโยบาย “ตรึงราคา” โดยยังไม่ปรับขึ้นราคาสินค้าในช่วงนี้ และเลือกใช้วิธีบริหารจัดการภายในอย่างเต็มที่ เพื่อหลีกเลี่ยงการส่งผ่านภาระไปยังผู้บริโภค นับว่าบทเรียนจากช่วงโควิดถูกนำกลับมาใช้อีกครั้ง โดยในอดีตบริษัทเคยตรึงราคาสินค้าตลอดทั้งวิกฤต และปรับขึ้นภายหลังเมื่อสินค้าประเภทอื่นในตลาดเริ่มขยับราคาไปแล้ว ซึ่งครั้งนี้ก็มีแนวโน้มใช้แนวทางเดียวกัน

 

ขณะเดียวกัน บริษัทยังย้ำจุดยืนเรื่อง Value for Money ไม่เลือกใช้กลยุทธ์ลดราคาหนักหรือทำโปรโมชั่นรุนแรง เพราะเชื่อว่าราคาที่เหมาะสมต้องสะท้อนคุณภาพ หากลดราคามากเกินไป อาจกระทบต่อมาตรฐานสินค้าในระยะยาว

 

สู้ศึกการแข่งขัน ด้วยความเข้าใจผู้บริโภคไทย

 

ท่ามกลางการแข่งขันที่ร้อนแรงขึ้น ทั้งจากการรุกเข้ามาของแบรนด์ต่างชาติและแรงกดดันด้านราคา ทั้งสองมองว่า จุดแข็งสำคัญของฮาตาริคือ “ความเป็นแบรนด์ไทย” ที่เข้าใจผู้บริโภคอย่างแท้จริง

 

บริษัทให้ความสำคัญกับการทำ Consumer Research เชิงลึก เพื่อลงไปถึง “Pain Point” ของผู้ใช้งานจริง ก่อนนำมาต่อยอดสู่การออกแบบสินค้าให้ตอบโจทย์การใช้ชีวิตในแต่ละบริบท

 

ตัวอย่างเช่น การพัฒนาพัดลมสำหรับผู้อยู่อาศัยในคอนโด ที่เน้นการหมุนเวียนอากาศ (Circulation) มากกว่าการปล่อยลมแรงปะทะโดยตรง หรือการออกแบบ “มือจับ” ด้านหลังมอเตอร์ให้จับถนัดมือ แทนรูปแบบลวดในอดีต ซึ่งไม่เพียงช่วยเพิ่มความสะดวกในการใช้งาน แต่ยังกลายเป็นต้นแบบที่หลายแบรนด์ในตลาดนำไปปรับใช้ตาม

 

ทั้งหมดสะท้อนแนวคิดว่า ในเกมการแข่งขันที่วัดกันด้วยราคาเพียงอย่างเดียวอาจไม่ยั่งยืน แต่การ “เข้าใจผู้บริโภค” อย่างลึกซึ้ง คือแต้มต่อที่สร้างความแตกต่างได้ในระยะยาว

 

สุดท้าย พวกเธอยังฝากทิ้งท้ายถึงโปรเจกต์รีไซเคิล โดยปัจจุบันทางฮาตาริกำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์จากพลาสติกรีไซเคิลให้มีความหลากหลายมากยิ่งขึ้น โดยมีแผนจะนำผลิตภัณฑ์จากการรีไซเคิลบางส่วนมาใช้เป็นสื่อจัดแสดงบนชั้นสินค้า เพื่อลดการผลิตวัสดุใหม่ และบางส่วนจะนำไปใช้เป็นของที่ระลึกพิเศษ เพื่อส่งต่อคุณค่าของการรีไซเคิลและการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าในระยะยาว

 

นอกจากนี้ยังได้ร่วมมือกับโครงการ Recycle Day Thailand จัดจุดรับแลกพัดลมเก่า เพื่อนำเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลครบวงจรจำนวน 7 จุด ได้แก่ เมกาบางนา, บล็อก 28, เซ็นทรัลเวิลด์, เซ็นทรัล อีสต์วิลล์, เซ็นทรัล ลาดพร้าว,เซ็นทรัล เวสต์วิลล์, เซ็นทรัล ศรีราชา โดยผู้นำพัดลมมาแลกจะยังคงสามารถรับเวาเชอร์ส่วนลด 200 บาท ได้ด้วยตนเอง