หน่วยสัมฤทธิศาสตร์ ตัวช่วยที่ยังขาดหาย

โดย...นพ.สมศักดิ์ ชุณหรัศมิ์

ใน the lost interview : Steve Jobs ของ BBC (หาดูได้จาก you tube https://www.youtube.com/watch?v=TRZAJY23xio) ตอนหนึ่ง สตีฟ จ็อบส์ พูดถึงการบริหารจัดการของบริษัทแอปเปิ้ลพาดพิงถึงแนวโน้มในการบริหารสมัยนั้นว่า ชอบจ้างซีอีโอที่มีพื้นฐานมาจากฝ่ายการตลาด ซึ่งมักมีความคิดความฝันและวิธีขายความคิดที่ดีทำให้บริษัทเป็นที่รู้จักนักลงทุนอยากลงทุน (ซื้อหุ้น) แต่สิ่งหนึ่งที่มักถูกมองข้ามคือการทำความฝันความคิดที่ขายไว้ให้เป็นจริง

เส้นทางเดินจากความคิดดีๆ ไปสู่การเกิดของดีๆ คือการทำงานหนักของคนที่มีความรู้ความสามารถทุ่มเทเพราะเห็นคุณค่าของสิ่งที่กำลังสร้างขึ้น อาจจะสอดคล้องกับหลายๆ คนที่เคยพูดทำนองว่า ความคิดดีๆ เป็นของหาง่าย สิ่งที่หายากกว่าคือคนที่จะมาทำความคิดดีๆ ให้กลายเป็นของดีๆ

ฟังดูเหมือนเป็นบทสรุปจากประสบการณ์ของคนที่ต้องสร้างสรรค์นวัตกรรม คิดไปถึงของที่ไม่มีมาก่อนในโลกนี้ แต่ความจริงเบื้องหลังความสำเร็จของทุกเรื่องคือการมีทีมทำงานที่ทุ่มเทและทำงานจริงจัง ไม่ใช่เพียงการมีความคิดหรือจินตนาการอันสวยหรู

ศาสตราจารย์จิมคิม ประธานธนาคารโลกคนปัจจุบัน เป็นแพทย์มีพื้นฐานเป็นนักสาธารณสุข ทำงานพัฒนานโยบายและระบบสุขภาพมานาน ในหลายสถานะเขาอยากรู้ว่า ในการทำงานให้ประสบผลสำเร็จนั้นมี “ศาสตร์” แห่งการทำให้เกิดผลสำเร็จหรือไม่อย่างไร

เขาเปิดหลักสูตรที่มีชื่อเรียกเป็นภาษาอังกฤษว่า Delivery Sciencesเมื่อครั้งอยู่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและย้ายไปทำต่อที่มหาวิทยาลัยดาร์ตมัธ เมื่อย้ายไปเป็นอธิการบดีที่นั่นก่อนจะได้รับการแต่งตั้งไปเป็นประธานธนาคารโลก

หลักสูตรการเรียนใช้เคสสตั๊ดดี้เอาตัวอย่างที่มีคนทำเกิดความสำเร็จจริงเป็นกรณีศึกษาหนึ่งในจำนวนนั้นคือ การใช้ถุงยาง 100% ในการควบคุมการติดเชื้อเอชไอวี ซึ่งเป็นนโยบายที่เริ่มที่เมืองไทยจนต่อมามีการนำไปปรับใช้ทั่วโลก

คุณหมอวิวัฒน์ โรจนพิทยากร ในสมัยเป็นผู้อำนวยการศูนย์ควบคุมโรคติดต่อที่ จ.ราชบุรี ริเริ่มโดยมีผู้ร่วมก่อการดีคือ ผู้ว่าราชการจังหวัดและทีมงานตำรวจที่ช่วยกันสร้างเงื่อนไขเกิดการใช้ถุงยางในหมู่หญิงขายบริการลดการติดเชื้อผ่านเพศสัมพันธ์ กลายเป็นจุดเริ่มต้นขยายไปทั่วประเทศต่อไปทั่วโลก

การมีนโยบายให้มีการใช้มาตรการถุงยาง 100% ประสบความสำเร็จ เพราะมีคนทำงานจริงจังทำและเรียนรู้ปรับเปลี่ยนจนผู้กำหนดนโยบายมั่นใจว่าเป็นของดีที่ทำได้จริง ไม่ใช่แค่ด้วยการประกาศนโยบายให้ความรู้แก่ประชาชนแล้วพฤติกรรมก็จะเปลี่ยน

เมื่อ โทนี แบลร์ ชนะเลือกตั้งได้เป็นนายกรัฐมนตรีอังกฤษ นอกจากเรียกประชุมทีมงานอย่างรวดเร็วเพื่อวางแผนออกกฎหมายและมาตรการต่างๆ ให้เกิดผลตามนโยบายที่ได้สัญญาไว้ เขาได้ตั้ง ไมเคิล บาร์เบอร์ มาเป็นหัวหน้าหน่วยสัมฤทธิศาสตร์ (Delivery Unit) มีหน้าที่ช่วยรัฐบาลแปลงนโยบายสู่รูปธรรมและกำกับติดตาม พร้อมสนับสนุนให้หน่วยงานต่างๆ ทำงานให้ได้ผลตามนโยบาย

เป็นการปฏิรูปการทำงานระบบราชการไปพร้อมกัน มี Delivery Routines จนกลายเป็น Delivery Culture เพราะเขารู้ดีว่าหากประกาศนโยบายแล้วให้หน่วยงานต่างๆ ไปกำหนดมาตรการและแผนงานคงได้ผลในระดับหนึ่ง แต่ไม่เพียงพอ ต้องมีกลไกมาช่วยขับเคลื่อนและติดตามงานสู่เป้าหมายอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ต้องไม่ใช่การติดตามปกติธรรมดาผ่านการรายงานไปตามขั้นตอน

ต้องเริ่มต้นการแปลงนโยบายเป็นเป้าหมายที่จับต้องได้ ตามด้วยแผนปฏิบัติการที่ชัดเจน เป็นแผนที่เชื่อมโยงสอดประสานกันไม่ใช่แผนที่แต่ละหน่วยงานทำขึ้นตามการตีความของตัวเอง ในขั้นตอนการติดตามก็ไม่ใช่เพียงการไล่จี้หรือไล่เบี้ยทำดีก็ได้โบนัส ทำไม่ได้ก็ลงโทษ แต่ต้องสร้างวัฒนธรรมการทำงานให้เกิดผลสัมฤทธิ์ (Delivery Culture) ให้เกิดขึ้นในองคาพยพต่างๆ ในระบบราชการหรือกลไกที่เกี่ยวข้อง

ร่วมกับการจัดระบบสนับสนุนที่ทันท่วงที มีการประชุมแก้ปัญหาร่วมกันไม่ใช่โยนความรับผิดชอบไปที่คนทำงานฝ่ายเดียว บางเรื่องต้องทำงานกับภาคเอกชนและผู้คนในสังคมไม่ใช่ลูกน้องที่สั่งได้โดยตรง แต่มีบทสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายตามนโยบาย

รัฐบาลมาเลเซียได้นำไปปรับใช้โดยนายกฯ นาจิบ ราซัค ได้ตั้งหน่วยงานชื่อ PEMANDU (Performance Management And Delivery Unit) มีฐานะเป็นหน่วยงานรัฐที่ไม่ใช่ราชการคู่ขนานกับหน่วยงานชื่อเดียวกันภายใต้สำนักนายกฯ และตั้งรัฐมนตรีสำนักนายกฯ มาจากภาคเอกชนเป็นหัวหน้าทำงาน หน่วยงานนอกระบบราชการเป็นตัวช่วยเสริมให้เกิดความคล่องตัว สามารถดึงคนมีความสามารถมาทำงานด้วยค่าตอบแทนที่เทียบเท่าเอกชน

กลับมาที่ความพยายามของจิมคิม ที่พยายามหาคำตอบว่าการทำงานให้เกิดผลสำเร็จเป็นอย่างไร และเซอร์ไมเคิล บาร์เบอร์ (ได้รับแต่งตั้งเป็นท่านเซอร์จากผลงานการทำหน้าที่ช่วยรัฐบาลโทนี แบลร์) เป็นหนึ่งที่ลงมือทำจริง จนเขียนตำราและเปิดบริษัทที่ปรึกษาให้กับรัฐบาลในหลายประเทศ (ล่าสุดรัฐบาลแคนาดาก็ใช้บริการ) ข้อสรุปสำคัญที่อาจนำมาปรับใช้บ้านเราน่าจะมีสัก 4 ข้อ ดังนี้

ข้อแรก การทำงานให้เกิดประโยชน์แก่ส่วนรวม แม้ภายใต้รัฐบาลที่ดูเหมือนมีอำนาจเต็มก็ไม่อาจใช้แต่อำนาจสั่งการผสมกับการให้รางวัลและการลงโทษอย่างที่เคยทำมา เนื่องด้วยความสัมพันธ์ของผู้คนและกลไกในสังคมสลับซับซ้อนมากขึ้น

ข้อที่สอง การมีตัวช่วยที่จัดตั้งและทำงานอย่างเป็นระบบเพื่อทำให้หน่วยงานและกลไกที่มีหน้าที่ทำงานเชื่อมโยงเสริมพลังกันไปสู่เป้าหมายร่วมเป็นสิ่งสำคัญ แม้สำหรับรัฐบาลที่มีกระทรวงทบวงกรมอยู่ในมือมากมายอยู่แล้ว

ข้อที่สาม กลไกที่จะมาเป็นตัวช่วย (อาจเรียกสั้นๆ ว่าหน่วยสัมฤทธิศาสตร์) ต้องไม่หลงไปเป็นหน่วยที่ทำงานเอง แต่ต้องทำให้หน่วยปฏิบัติที่มีอยู่แล้วมากมายในสังคมและระบบราชการทำงานสู่เป้าหมายร่วม

เซอร์ไมเคิล และรัฐมนตรีสำนักนายกฯ ของมาเลเซียที่ทำหน้าที่หัวหน้าหน่วยสัมฤทธิศาสตร์สรุปตรงกันว่าเคล็ดลับสำคัญอยู่ที่ “วิธีทำงาน” ของหน่วยสัมฤทธิศาสตร์ในการเป็นตัวเสริมพลังเป็นตัว “ช่วยให้หน่วยงานที่มีหน้าที่โดยตรงประสบความสำเร็จ”

ไม่ทำตัวเป็นเจ้านายไปสั่งการแทนนายใหญ่

ข้อที่สี่ การมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่เอาจริงกับการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง ซึ่งจะเป็นตัวหนุนการทำงานของหน่วยสัมฤทธิศาสตร์ เรามักตั้งกรรมการและคาดหวังให้กรรมการเป็นตัวช่วย แต่ทั้งคนตั้งหรือเคยเป็นกรรมการต่างๆ ทราบดีถึงข้อจำกัดของการใช้คณะกรรมการ

เครื่องมืออีกอย่างที่ถูกใช้มากคือกำหนด KPI ตามด้วยการประเมินว่าเป็นไปตาม KPI หรือไม่ กลายเป็นว่าถ้าจะทำงานก็ทำตามที่กำหนดเป็น KPI แต่หน่วยสัมฤทธิศาสตร์ที่ดีจะช่วยให้การทำงานบรรลุตัวชี้วัดเกิดขึ้นบนฐานความจริงโดยมีตัวช่วย เป็นชุดบทเรียนที่น่าสนใจสำหรับการทำงานใหญ่ๆ สร้างการเปลี่ยนแปลงหรือก่อการปฏิรูปที่มีผลจริงจัง แปลงความคิดดีๆ ไปสู่ผลงานที่เป็นรูปธรรม

อย่างที่ สตีฟ จ็อบส์ พูดถึง ไม่สามารถเกิดจากคนเก่งคนเดียวหรือทีมงานทีมเดียว แต่เกิดจากการมีกลไกที่สามารถเชื่อมโยงรวมพลังหน่วยงานและผู้คนที่มีอยู่อย่างมากมายหลากหลายในสังคม