‘พิทักษ์ พฤทธิสาริกร’ ซีโอโอไทยจากค่ายรถญี่ปุ่น

โดย...พลพัต สาเลยยกานนท์

ถือเป็นผู้บริหารคนไทยคนแรกในรอบ 50 ปี ของบริษัท ฮอนด้า ออโตโมบิล (ประเทศไทย) ที่ขึ้นนั่งเก้าอี้สูงสุดขององค์กรในตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารปฏิบัติการ (ซีโอโอ) สำหรับ “พิทักษ์ พฤทธิสาริกร” การได้ก้าวขึ้นมาเป็นหัวแถวของหนึ่งในบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ของไทย เป็นการยอมรับและเชื่อมั่นจากผู้บริหารสูงสุดจากบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นว่า เขาจะสามารถขับเคลื่อนองค์กรได้ตามปรัชญาที่ฮอนด้ายึดเป็นคัมภีร์ในการทำธุรกิจทั่วโลก

ซีโอโอ ฮอนด้า ออโตโมบิล (ประเทศไทย) ออกตัวก่อนว่า เหตุที่ได้เข้ามารับในตำแหน่งสำคัญนี้คงจะตอบไม่ได้ แต่เชื่อว่าเป็นผลมาจากสิ่งที่ทุ่มเททำงานอย่างเต็มที่มาตั้งแต่ในอดีต แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า การเข้ามารับตำแหน่งนี้แล้วจะเปลี่ยนแปลงอะไรเป็นพิเศษ แค่เป็นการทำงานต่อเนื่องมาจากอดีตซึ่ง ฮอนด้าเราทำงานกันเป็นทีม ไม่ใช่“วันแมนโชว์”

เพียงแต่ในช่วงที่เกิดวิกฤตขึ้นหน้าที่โดยตำแหน่งที่เคยเป็นรองประธานอาวุโส จึงถูกมอบหมายให้เข้ามาแก้ไขปัญหาขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เช่น กรณีน้ำท่วมเมื่อปี 2554 ซึ่งเป็นวิกฤตที่ใหญ่มากของบริษัทตั้งแต่ก่อตั้งขึ้นมา โดยตัวเขามีหน้าที่สื่อสารกับสังคม ทำให้สปอตไลต์ถูกส่องมาที่เขา แต่จริงๆ แล้วเราทำงานแก้วิกฤตครั้งนี้ด้วยความร่วมมือร่วมใจของคนฮอนด้าจำนวนมาก

พิทักษ์ เล่าให้ฟังว่า ฮอนด้ามีปรัชญาในการขับเคลื่อนองค์กรที่สำคัญคือ Respect Individual การเคารพปัจเจกบุคคลใน 3 ด้าน ได้แก่ 1) Initiative การคิดริเริ่มสร้างสรรค์ คือ การคิดโดยไม่ยึดติดกับทัศนคติที่มีก่อนหน้านี้

2) Equality ความเท่าเทียมกัน คือ การยอมรับในความแตกต่างของแต่ละคน และปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน บริษัทจึงให้โอกาสในการทำงานอย่างเสมอภาคกัน  และ 3) Trust ความเชื่อมั่น คือ ความเชื่อมั่นซึ่งกันและกันระหว่างพนักงาน ความเชื่อมั่นในปัจเจกบุคคล

“เราถือว่าแต่ละคนมีความสำคัญ และเชื่อในศักยภาพในแต่ละบุคคล ซึ่งในบางครั้งศักยภาพของคนถูกตีกรอบ แต่ฮอนด้าเชื่อว่าศักยภาพของคนมีอยู่มาก เราจึงมองว่า ในการทำงานสิ่งที่มีอยู่ตลอดเวลา คือ ความท้าทาย เพื่อดึงศักยภาพของคนออกมา ซึ่งสิ่งเหล่านี้มีมากเกินกว่าที่เจ้าตัวจะรู้เสียด้วยซ้ำ เราจึงเปิดโอกาสให้ทำในสิ่งที่ท้าทายอยู่ตลอดเวลา”

ดังนั้น การมอบหมายหน้าที่ของฮอนด้าจะให้ทำหน้าที่เกินกว่าในสิ่งที่ทำได้ เพื่อให้เกิดความท้าทายอยู่ตลอดเวลา นั่นแน่นอนว่ามันไม่ง่ายที่จะทำให้ทุกคนเข้าใจ แต่ส่วนตัวที่มีการเรียนรู้จากองค์กรในตอนที่เข้าทำงานใหม่ๆ สิ่งที่เราพูดกัน คือ ให้เราทำงานเพื่อตัวเอง แต่อย่างพึ่งเข้าใจผิดว่าสิ่งที่เราพูดกันคือสิ่งที่ทำให้เราเห็นแก่ตัว แต่การทำงานเพื่อตัวเอง เกี่ยวข้องกับศักยภาพแต่ละบุคคล

การทำงานเพื่อตัวเองสอนให้เรารู้ว่า อย่าทำงานเพียงเพื่อได้รับเงินเดือน หรือทำไปตามคำสั่งเท่านั้น เราจะต้องตระหนักอยู่ตลอดเวลาว่า สิ่งที่ทำอยู่มันเกิดประโยชน์ต่อตัวเองอย่างไร สร้างศักยภาพของเราเองได้แค่ไหน สร้างมลูค่าเพิ่มได้อย่างไรบ้าง

 

ตัวอย่างที่เกิดกับตัวเอง ในหลายครั้งงานหรือหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย เข้ามาโดยไม่ได้คาดหวัง เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามแต่ละสถานการณ์ เมื่อได้รับมอบหมายเราก็ทำเต็มที่ ซึ่งก็จะได้ประโยชน์กับตัวเอง เพราะทุกครั้งที่เราทำงานที่ยากหรือนอกเหนือจากประสบการณ์ที่เรามีอยู่ นั่นคือโอกาสที่ดีในการจะเพิ่มศักยภาพตัวเอง

“ผมว่าผมโชคดีที่เริ่มงานกับฮอนด้าเป็นวิศวกรอยู่ในห้องแล็บของบริษัทได้ 1 ปี ก็ถูกมอบหมายให้ดูแลส่วนงานแอดมินและเอชอาร์ ได้ดูแลพนักงาน มีการเจรจากับสหภาพแรงงานบริษัท เป็นงานที่นอกเหนือจากประสบการณ์ที่เรามี ซึ่งเมื่อได้รับมอบหมายก็ต้องทำงานอย่างเต็มที่ จนได้มีโอกาสทำงานข้ามสายมาถึงเซลส์และมาร์เก็ตติ้ง งานที่ได้รับมอบหมายจะเกินกว่าประสบการณ์ที่มี แต่ทุกอย่างคือประโยชน์และประสบการณ์ที่เกิดขึ้นกับตัวเอง นั่นคือความหมายของคำว่า จงทำงานเพื่อตัวเอง”

แน่นอนว่า เราอยู่ในองค์กรเราคงไม่สามารถเลือกทำแต่สิ่งที่เราพอใจที่จะทำได้เท่านั้น เช่นเดียวกับการแข่งขันในตลาด เราไม่สามารถเลือกที่จะกำหนดสภาพแวดล้อมได้ ส่วนใหญ่ไม่ว่าจะมองส่วนตัวหรือมองในมุมองค์กร เราจะต้องเจอสิ่งที่ควบคุมไม่ได้เสมอ ดังนั้นเราต้องทำตัวเองให้พร้อมอยู่เสมอพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด

พิทักษ์ เล่าต่ออีกว่า บุคลากรของฮอนด้า ทุกคนทำงานหนักหรือต้องทำงานหนักถึงจะก้าวหน้า เราสนับสนุนการแสดงความเห็นการนำเสนอที่นอกกรอบบนเหตุผล นอกเหนือกฎเกณฑ์ เป็นสิ่งที่เราสนับสนุน เรามีวัฒนธรรมที่เรียกว่า “วายงาย่า” (Y-Gaya) เป็นการนั่งล้อมวงคุยกัน โดยทุกคนสามารถเสนอความคิดเห็นได้อย่างเท่าเทียมกัน ไม่มีการแบ่งแยกหัวหน้า ลูกน้อง ในบรรยากาศที่ผ่อนคลาย และเป็นกันเอง โดยมุ่งให้เกิดการสร้างสรรค์ การเสนอความคิดเห็นใหม่ๆ หรือการแก้ไขปัญหาต่างๆ

แต่ถ้าเป็นเรื่องที่ต้องการความเข้มข้นขึ้นจะมีอีกวิธีที่เรียกว่า “ยามาโงโมริ” (Yamagomori) คือ การหลีกหนีออกจากภาวะปัจจุบัน อาจไปยังสถานที่อื่น โดยทุกคนต้องมีสมาธิจดจ่ออยู่กับหัวข้อที่พูดคุยกันนั้น (เช่น ต้องปิดมือถือ) เพื่อร่วมกันคิด พิจารณา วิเคราะห์ เรื่องใดเรื่องหนึ่ง หรือเป็นการถกเถียงกัน เพื่อค้นหาวิธีการ หรือแนวทางในการพัฒนาสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันให้ดีขึ้น

“เราสนับสนุนให้กล้าคิด กล้าทำ กล้าที่จะผิดพลาด เราให้ผิดพลาดได้ 99 ครั้งก็ได้ แต่ห้ามซ้ำกัน เช่น ถ้าเสนออะไรมาแล้วทำผิดพลาดนั้นไม่ถูกตำหนิ เพราะไม่ใช่ว่าทำเรื่องทุกเรื่องสำเร็จทั้งหมด ถ้าตอนนำเสนอมีแบบแผนอะไรที่ชัดเจนแล้วเกิดผิดพลาด อย่างน้อยเราก็รู้ว่าผิดพลาดเพราะอะไร ก็ทำใหม่ได้ มันจะไม่ผิดพลาดซ้ำเดิมอีก”

นั่นเป็นปรัชญาขององค์กรที่ผลักดันให้คนทำงานได้แสดงศักยภาพและเปิดโอกาสให้ก้าวขึ้นมาสู่ตำแหน่งที่สูงๆ ขึ้น หากมีศักยภาพมากพอ เป็นเหตุผลที่ทำให้พิทักษ์ได้รับความไว้วางใจจากฮอนด้า ประเทศญี่ปุ่น ให้ก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุดในไทย

สำหรับการขับเคลื่อนองค์การภายใต้การบริหารงานของพิทักษ์ ยังคงยึดแนวทางการทำงานที่อยู่บนเป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กร นั่นคือ การทำให้ฮอนด้าเป็นองค์กรที่สังคมต้องการให้ดำรงอยู่ พร้อมกับการรักษาสมดุลทั้งในด้านการดำเนินธุรกิจ การช่วยเหลือสังคม และการรักษาสิ่งแวดล้อม จึงมีทิศทางในการบริหารงานที่นอบน้อมต่อสังคม เพราะต้องการให้สังคมมองเราในมุมบวก และจริงใจต่อสังคมในกิจกรรมต่างๆ

“บริษัทไม่ได้ทำอะไรเป็นครั้งคราวเพื่อให้เกิดผลระยะสั้นทางมาร์เก็ตติ้ง นั่นไม่ใช่ทางของเรา เราชอบทำอะไรที่ยั่งยืน ซึ่งสิ่งที่ทำให้เราเชื่อว่าสิ่งที่ฮอนด้าทำนั้นมาถูกทาง เพราะตอนที่เกิดแคมเปญรถคันแรก ถือว่าเป็นการแข่งขันในตลาดที่เท่าเทียมกันแตกต่างจากการแข่งขันในภาวะปกติที่ใครใช้เงินทำการตลาดมากก็ได้แชร์มากก็ได้ยอดไป ครั้งนั้นฮอนด้ากลับมียอดขายแซงเป็นอันดับหนึ่งในรถยนต์นั่ง นั่นหมายถึงความเชื่อมั่นในแบรนด์ เชื่อมั่นในโปรดักต์ เวลาที่ตลาดมีกติกาเดียวกันผู้บริโภคเลือกที่จะซื้อฮอนด้า”

ฮอนด้าไม่ได้ทำอะไรในการสร้างแบรนด์ระยะสั้น หรือการตลาดระยะสั้น ทุกอย่างเป็นการทำธุรกิจในระยะยาว โดยหน้าที่ของผมคือ การทำให้เกิดบรรยากาศทิศทางให้ถูกต้อง เพื่อให้เป็นแบรนด์ที่ได้รับความนิยมอันดับ 1 ไม่ใช่ยอดขายอันดับ 1 เพราะยอดขายอันดับ 1 ไม่ใช่เป้าหมายหลักของบริษัทเรา