5 วิธีรับมือ ความขัดแย้งในองค์กร

โดย...บีเซลบับ ภาพ : คลังภาพโพสต์ทูเดย์

ความขัดแย้งในองค์กร สาเหตุหนึ่งเพราะความต้องการเจริญก้าวหน้าของพนักงาน เมื่อมีอุปสรรคขัดขวางย่อมก่อความขัดแย้ง ธรรมชาติมนุษย์มักแสดงพฤติกรรมปกป้องตนเอง มีทั้งก้าวร้าว ประนีประนอมและพฤติกรรมเชิงถอยหนี

หน้าที่สำคัญของผู้บริหารคือ การบริหารความขัดแย้งเหล่านี้ให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร

5 วิธีรับมือความขัดแย้งในองค์กร

1.หลีกเลี่ยง (Avoiding) คนทำงานที่ชอบหลีกเลี่ยงปัญหา แสดงว่าเขาไม่สนใจผลลัพธ์ และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ก่อให้เกิดความปกติสุขในระยะสั้น แต่ในระยะยาวจะมีปัญหาตามมาแน่ ผู้บริหารที่ดีย่อมไม่เพิกเฉย เพราะจะมีผลผิดพลาดในที่สุด แถมเป็นผลผิดพลาดที่คาดคะเนไม่ได้

2.แข่งขัน (Competing) คนที่ใช้รูปแบบการแข่งขัน มักสนใจผลลัพธ์มากกว่าความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล มักคิดว่าต้องมีฝ่ายที่ได้และฝ่ายที่เสีย มุมหนึ่งเป็นการตัดสินใจที่เฉียบขาด แต่ในระยะยาวมักก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ไม่ดี ในระยะยาวจะมีปัญหาเช่นกัน

3.โอนอ่อนผ่อนตาม (Accommodationg) มีผลในการรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ ถ้าผลลัพธ์ไม่สำคัญมาก การใช้วิธีนี้ได้ผลดีในกรณีที่ยอมให้บุคคลอื่นได้รับประโยชน์มากกว่า เพื่อรักษาผลประโยชน์ระยะยาวไว้ แต่หากองค์กรใดมีพนักงานกลุ่มนี้มากๆ ก็ไม่ดีเหมือนกัน เพราะจะขาดการโต้แย้ง นำเสนอความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ควรรักษาสัดส่วนของจำนวนพนักงานด้วย

4.ประนีประนอม (Compromising) คือกลุ่มที่มองการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน วิธีนี้จะไม่ทำให้ฝ่ายใดต้องเสียผลประโยชน์ แต่อาจจะต้องสละความต้องการหรือเป้าหมายบางอย่างออกไป วิธีนี้ใช้รักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างองค์กร ระหว่างฝ่ายและระหว่างบุคคลได้ดี แต่ในบางกรณีก็อาจก่อให้เกิดความไม่พอใจและคิดหากลวิธีการต่อรอง เพื่อให้ฝ่ายของตนได้รับประโยชน์สูงสุดในการต่อรองครั้งต่อไป มองในแง่ของการบริหารแล้ว ต้องถือว่าเป็นหมากที่จะไม่จบในตาเดียว

5.ประสานความร่วมมือ (Collaborating) การจัดการความขัดแย้งแบบการประสานความร่วมมือนี้ จะแตกต่างจากการประนีประนอม เนื่องจากจะใช้เวลานานกว่าและทุกฝ่ายต้องอธิบายถึงความต้องการของตนเอง ในขณะเดียวกันก็ต้องรับฟังความต้องการของคนอื่นหรือกลุ่มอื่นอย่างจริงใจ

จากนั้นจึงร่วมกันระดมความคิด หาทางออกที่สามารถตอบสนองความต้องการของทุกฝ่ายบนพื้นฐานการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์

มีข้อสังเกตว่า บุคคลที่ชอบความร่วมมือมักมุ่งแก้ปัญหาโดยพยายามที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่ดีเอาไว้ ซึ่งแตกต่างจากบุคคลที่ชอบการแข่งขันที่มักชอบจับผิดผู้อื่น

อย่างไรก็ตาม การแก้ปัญหาความขัดแย้งด้วยการประสานความร่วมมือนั้น ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดเสมอไป เนื่องจากในบางครั้งกลุ่มก็อาจไม่สามารถบรรลุข้อตกลงได้ ผู้บริหารจะต้องก้าวเข้ามามีบทบาทในจุดนี้ เพื่อตัดสินหรือสร้างเกณฑ์มาตรการที่เหมาะสม

สุดท้ายคือเป็นผู้พิจารณาตัดสินพิจารณาแนวทางการแก้ปัญหาที่เหมาะสม ทักษะที่จำเป็นคือการเจรจา ผู้บริหารต้องชาญฉลาดในการเจรจา

เริ่มจากประเมินขั้นตอนของการเกิดความขัดแย้ง มองหาสาเหตุให้ทะลุหรือจะเรียกว่า “มองให้ขาด” ก็น่าจะได้

จากนั้นจึงค่อยเจรจา ไกล่เกลี่ยและสื่อสารระหว่างคู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่าย หรือมากกว่า 2 ฝ่าย อย่างมีประสิทธิภาพ

ความขัดแย้งจบได้ ต่อเมื่อมีการกระจายความเป็นธรรม ซึ่งเป็นหน้าที่โดยตรงของผู้บริหารที่จะหาวิธีที่เป็นธรรมกับทุกฝ่าย น่าหนักใจที่ว่าความเป็นธรรมนั้น เป็นความพอใจส่วนบุคคล แต่ละคนมีมาตรฐานที่ไม่เท่ากัน จึงอาจใช้ 3 เกณฑ์ต่อไปนี้ คือ

1.ความต้องการ (Need) ใครที่มีความต้องการมากกว่า มีภาระรับผิดชอบมากกว่า ควรได้รับส่วนแบ่งมากกว่า

2.ความเท่าเทียม (Equality) เกณฑ์นี้เห็นว่าทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการทำงานควรได้รับส่วนแบ่งเท่ากัน

3.ความเสมอภาค (Equity) เกณฑ์นี้เห็นว่าส่วนแบ่งที่แต่ละคนได้รับ ควรขึ้นอยู่กับปริมาณที่แต่ละคนลงทุนหรือลงแรงไป ค่อนข้างยากในการปฏิบัติจริง เพราะการลงทุนนั้นอาจเป็นเม็ดเงิน สติปัญญา หรือแรงงาน ฯลฯ

งานวิจัยสรุปว่า เกณฑ์ความเท่าเทียมใช้ได้ผลกับกลุ่มพนักงานที่มีความสามัคคีกัน เกณฑ์ความเสมอภาคใช้ได้ดีกับกลุ่มคนที่ไม่มีความกลมเกลียวกัน สุดท้ายคือการใช้อำนาจของผู้บริหารที่ต้องพิจารณาใช้บังคับเป็นกรณีๆ ไป ภายใต้หลักว่า ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กร