Sustainable Talent Management วิถีบริหาร HR แห่งอนาคต (ตอนจบ)

โดย...รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

เป็นเวลา 2 สัปดาห์ติดกันที่ผู้เขียนได้นำเสนอแนวคิดเรื่อง “Sustainable Talent Management” (STM) แก่ผู้บริหาร HR และผู้นำองค์กรทั้งหลายในประเทศไทยที่ต้องการความมั่นใจว่าองค์กรจะมีพนักงานที่มีผลงานสูงและศักยภาพโดดเด่นในจำนวนที่พอเพียงต่อความต้องการอยู่ตลอดเวลา ซึ่งเราก็ได้พูดคุยกันเรื่องขั้นตอนการจัดทำ STM ไป 3 ขั้นตอนแล้ว คือ การสื่อสารทำความเข้าใจและให้การศึกษาเรื่อง STM แก่ผู้บริหารและพนักงานทุกระดับ การประเมินปริมาณและคุณภาพของกำลังคนสำหรับปัจจุบันจนถึงอนาคต และการจำแนกประเภทพนักงานเพื่อระบุตัว Talent และ Key Employee ดังนั้นสัปดาห์นี้มาคุยต่อกันเลยค่ะ

ขั้นตอนที่ 4 ทำแผนผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ การพัฒนาสายชีพและการให้ผลตอบแทน เมื่อได้ระบุตัวพนักงานแล้วว่า ใครคือ Key Position และใครคือ Talent (ส่วนเรื่องที่ว่าองค์กรอยากจะเปิดเผยข้อมูลนี้ให้พนักงานทราบหรือไม่ก็แล้วแต่นโยบาย อย่างไรก็ตาม เท่าที่เคยพบเห็นมาถึงองค์กรจะปิดเรื่องนี้ไว้เป็นความลับ พนักงานก็ยังทราบอยู่ดี) ผู้บริหารและ HR ก็ต้องจัดทำแผนงานเพื่อรักษา จูงใจและพัฒนาตัว Key Position และ Talent ไปพร้อมๆ กันเลย โดยต้องทำการสำรวจตลาดว่า บริษัทคู่แข่งเขามีนโยบายให้ผลตอบแทน สวัสดิการ จัดการฝึกอบรม การดูงานและแผนพัฒนาสายอาชีพแก่พนักงาน Key Position อย่างไร ซึ่งองค์กรของเราต้องดีดลูกคิดไว้แล้วว่า หากเราสูญเสียพนักงาน Key Position ของเราไปให้คู่แข่งจะสูญเสียผลผลิต กำไร ฯลฯ มากแค่ไหน คุ้มค่าไหมกับการที่เราจะทุ่มทุนจัดแพ็กเกจเริ่ดหรูให้พนักงานพันธุ์หายากของเรา หากคุ้มก็จงลงทุนไปเลย อย่ามัวแต่ขี้เหนียวคิดเล็กคิดน้อย หากพวกเขาหลุดมือไปแล้วจะเสียใจ แต่ถ้างบประมาณของเรามีน้อย งานนี้ต้องใช้ “ใจซื้อใจ” กล่าวคือ ผู้บริหารต้องสร้างความผูกพัน เอื้ออาทรต่อพนักงานให้ดียิ่ง ใช้น้ำใจที่เหนียวยิ่งกว่ากาวเป็นตัวผูกมัด แต่ถ้าพนักงานของเราสู้กลิ่นเงินไม่ไหว เราก็ต้องเตรียมแผนสองเอาไว้

สำหรับแผนสอง คือ ต้องมีการวางแผนกำหนดตัวพนักงาน Talent ที่มีศักยภาพพอที่จะสืบทอดตำแหน่ง Key Position ไว้สัก 1-3 คน ซึ่งเราควรหาตัวตายตัวแทนแบบนี้สำหรับ Key Position ทุกตำแหน่ง แล้วเราก็จัดฝึกอบรมพวก Talent เหล่านี้ให้ฝึกทำงานในหน้าที่ต่างๆ ที่พวก Key Position ต้องทำ เพราะการที่จะหา Talent เพียงคนเดียวที่จะพร้อมทำทุกอย่างเหมือน Key Position ที่ออกไปนั้นเป็นเรื่องยาก จึงควรฝึกตัวตายตัวแทนไว้ 2-3 คน ให้ช่วยกันทำงานในช่วงแรกไปก่อน

สำหรับพนักงานพวก Talent หรือพวก Grade A ก็เช่นกัน เราต้องมองหาตัวตายตัวแทนของพวกเขาไว้สัก 1-2 คน ถ้าหาไม่ได้จริงๆ ก็ให้เล็งๆ พวกพนักงาน Grade B ที่พอมีแววไว้ แล้วมาฝึกงานในหน้าที่ ซึ่งพวก Talent ต้องทำ ซึ่งการจัดฝึกอบรมงานเหล่านี้ควรอยู่ในนโยบายการพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ของพนักงานพวก Talent อยู่แล้ว

ทั้งนี้ บางองค์กรก็ไม่อยากทำ Career Development Plan เพราะกลัวว่าพนักงานจะมองว่าเป็นการให้คำมั่นสัญญาว่าจะต้องเลื่อนขั้นตำแหน่งให้พวกเขา ปัญหาข้อนี้แก้ได้โดยสื่อสารให้ชัดเจน ยกตัวอย่างเช่น องค์กรมีนโยบายคัดเลือกพนักงานที่มีผลงานดีเด่นติดกัน 2 ปี ให้เป็น “Talent” ซึ่ง Talent จะได้รับการฝึกอบรมในหลักสูตรที่พิเศษกว่าพนักงานธรรมดาในระยะเวลา 6 เดือน หรือ 1 ปี ถ้าพวก Talent ไม่สามารถรักษาผลงานระดับดีเด่นไว้ได้ Talent ก็ต้องกลายเป็นพนักงานธรรมดา แต่ถ้า Talent ยังรักษาผลงานไว้ได้ติดต่อไปอีก 2 ปี ทีนี้ก็จะได้มีโอกาสทำแผนพัฒนาสายอาชีพ ได้ดูงาน ได้โบนัส ฯลฯ แต่ถึงแม้ว่าจะได้ทำแผนพัฒนาสายอาชีพ ก็ใช่ว่าจะเป็นคำมั่นสัญญาของการเลื่อนตำแหน่ง แต่พนักงานก็เชื่อมั่นได้กว่า 50% ว่าพวกเขามีโอกาสอยู่ในลำดับต้นๆ ที่จะได้เลื่อนตำแหน่ง

และเพื่อไม่ให้พนักงาน Grade B น้อยใจ HR ก็สามารถจัดกิจกรรมที่เรียกว่า “Individual Development Plan” (IDP) ให้กับพนักงานทุกคน เพื่อแสดงให้เห็นว่าองค์กรให้โอกาสในการพัฒนาตนเองอย่างเท่าเทียมกัน และในส่วนของรางวัลผลตอบแทนเราก็ต้องอิงกับมาตรฐานของตลาดภายนอกด้วย

ขั้นตอนที่ 5 ต้องมีระบบการประเมินผลและให้รางวัลผลตอบแทนที่โปร่งใส ยุติธรรม จากการอ่านผลวิจัยด้าน HR ของหลายๆ สำนัก เช่น Tower Watson Aon Hewitt Deloitte Touche ฯลฯ พบว่าสิ่งที่พวกพนักงานคนเก่งเกลียดที่สุด คือ ระบบประเมินผลและให้รางวัลที่ไม่สะท้อนผลงาน แต่เป็นเรื่องของการเล่นพรรคเล่นพวก งานนี้บ้านเราคงมีปัญหามากหน่อย

ขั้นตอนที่ 6 สร้างบรรยากาศการทำงานที่สนุก ท้าทาย อบอุ่น อีกนั่นแหละที่ผลการสำรวจของหลายสำนักระบุว่า พนักงาน Talent ชอบทำงานที่ท้าทาย ไม่จำเจ ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา มีอิสระในความคิด การทำงานและการตัดสินใจพอสมควร มีตำแหน่งงานที่มีเกียรติ มีผู้บังคับบัญชาที่รับฟังความคิดเห็นและทำตัวเป็นโค้ชที่ถ่ายทอดวิทยายุทธ์ให้รุ่นน้อง มีการทำงานเป็นทีม ซึ่งแน่ละที่เราคงต้องมีการฝึกอบรมผู้บริหารให้มีความรู้ ความเข้าใจเรื่องจิตวิทยาและหลักการในการบริหารคน เพื่อที่จะได้ทำงานเป็นทีมกับ HR ในการสรรหา พัฒนา และรักษา Talent ขององค์กรอย่างกลมกลืนเป็นมาตรฐานเดียวกันอย่างยั่งยืน