“กิติพงศ์” เปิดโจทย์ใหญ่ธุรกิจครอบครัว วาง Governance ก่อนส่งไม้ต่อ สกัดศึกสายเลือด
ธุรกิจครอบครัวกำลังเดินเข้าสู่โจทย์ใหญ่ของการเปลี่ยนผ่านจาก “ความสัมพันธ์ในครอบครัว” สู่ “ระบบบริหารที่เป็นสากล” ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ชี้ Governance คือปุ่มแรกที่ต้องกด แยกบทบาท Family – Ownership - Management ให้ชัด วางกติกาก่อนถึงวันส่งต่อ ลดความเสี่ยงความขัดแย้งจากรุ่นสู่รุ่น
KEY
POINTS
- ธุรกิจครอบครัวกำลังเดินเข้าสู่โจทย์ใหญ่ของการเปลี่ยนผ่านจาก “ความสัมพันธ์ในครอบครัว” สู่ “ระบบบริหารที่เป็นสากล”
- ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ชี้ Governance คือปุ่มแรกที่ต้องกด แยกบทบาท Family – Ownership - Management ให้ชัด
- วางกติกาก่อนถึงวันส่งต่อ ลดความเสี่ยงความขัดแย้งจากรุ่นสู่รุ่น
โลกของธุรกิจครอบครัวมีโจทย์ที่ละเอียดอ่อนกว่าธุรกิจทั่วไป เพราะทุกการตัดสินใจไม่ได้กระทบเพียงตัวเลขกำไรขาดทุน แต่เชื่อมโยงกับความสัมพันธ์ระหว่างพ่อแม่ ลูก พี่น้อง และสมาชิกครอบครัวหลายรุ่น
เมื่อธุรกิจเติบโตจากกิจการขนาดเล็กไปสู่บริษัทขนาดใหญ่ ความสัมพันธ์แบบ “คนในครอบครัวคุยกันรู้เรื่อง” อาจไม่เพียงพออีกต่อไป
ศาสตราจารย์พิเศษกิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) กล่าวในงานสัมมนา “The 4th SET Annual Conference on Family Business” จัดต่อเนื่องปีที่ 4 ภายใต้แนวคิด “แกร่งข้ามรุ่น เติบโตข้ามความไม่แน่นอน” ว่า จุดตั้งต้นสำคัญของธุรกิจครอบครัวที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน คือ Governance หรือธรรมาภิบาล
เพราะเมื่อธุรกิจใหญ่ขึ้น จำนวนสมาชิกครอบครัวเพิ่มขึ้น และมีผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาร่วมบริหาร กติกาที่เคยใช้กันภายในครอบครัวอาจต้องถูกยกระดับให้เป็นระบบที่ทุกฝ่ายยอมรับ
จาก “ครอบครัว” สู่ “ระบบ”
หัวใจสำคัญคือการแยกให้ชัดว่า ใครคือ เจ้าของ ใครคือผู้บริหาร และใครมีหน้าที่กำกับดูแล
สมาชิกครอบครัวสามารถเป็นผู้ถือหุ้นได้โดยไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหาร ขณะเดียวกันผู้บริหารมืออาชีพก็สามารถเข้ามารับผิดชอบธุรกิจได้โดยไม่จำเป็นต้องเป็นสมาชิกครอบครัว
การกำหนดบทบาทที่ชัดเจนจะช่วยให้การตัดสินใจอยู่บนพื้นฐานของความรับผิดชอบและผลประโยชน์ขององค์กร มากกว่าความสัมพันธ์ส่วนตัว
หนึ่งในปัญหาที่ธุรกิจครอบครัวพบคือ “การสืบทอดธุรกิจ”
การสืบทอดที่มีประสิทธิภาพควรเตรียมความพร้อมวางแผนล่วงหน้า เพราะการส่งต่อไม่ได้มีเพียงตำแหน่ง CEO หรือการโอนหุ้น แต่รวมถึงการเตรียมคน เตรียมระบบ และเตรียมกติกา
โดยเฉพาะการแยก Ownership Succession ออกจาก Management Succession
ผู้รับมรดกหรือผู้ถือหุ้นรุ่นต่อไปไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บริหารที่เหมาะสมที่สุด ขณะเดียวกันผู้บริหารที่มีความสามารถก็ไม่จำเป็นต้องเป็นเจ้าของ
อีกประเด็นที่ละเอียดอ่อนคือเรื่อง “ค่าตอบแทนและผลประโยชน์” หากสมาชิกครอบครัวคนหนึ่งทำงานเต็มเวลา รับผิดชอบธุรกิจมากกว่า ควรที่จะได้รับค่าตอบแทนจากการทำงานแตกต่างจากสมาชิกครอบครัวที่ไม่ได้ทำงานในบริษัท
ขณะที่ “ผลตอบแทนจากการถือหุ้น” เป็นอีกเรื่องหนึ่ง การกำหนดกติกาให้ชัดว่า เงินส่วนไหนคือค่าตอบแทนจากการทำงาน และส่วนไหนคือผลตอบแทนจากการเป็นเจ้าของ จึงมีความสำคัญต่อความรู้สึกเป็นธรรมภายในครอบครัว
ความขัดแย้งไม่จำเป็นต้องจบด้วย “ผู้ชนะ”
เมื่อ “ธุรกิจครอบครัวเติบโต ความเห็นต่างเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้” โจทย์สำคัญจึงไม่ใช่การทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่คือการสร้างกระบวนการที่ทำให้คนเห็นต่างสามารถพูดคุยกันได้ โดยใช้เหตุผลมากกว่าอารมณ์
หากความขัดแย้งรุนแรงหรือซับซ้อน การมีบุคคลที่สาม คณะกรรมการ หรือผู้ที่ทุกฝ่ายให้ความไว้วางใจเข้ามาช่วย อาจทำให้การตัดสินใจกลับมาอยู่บนเป้าหมายร่วมกัน
เพราะท้ายที่สุดคำถามสำคัญไม่ใช่ “ใครชนะ” แต่คือ “ธุรกิจจะเดินหน้าต่ออย่างไร”
ธุรกิจต้องอยู่ได้โดยไม่พึ่งคนๆเดียว
บทเรียนของธุรกิจครอบครัวจึงไม่ได้อยู่ที่ว่า “ใครจะรับไม้ต่อ” เท่านั้น แต่คือการสร้างองค์กรที่สามารถเดินหน้าต่อได้ แม้คนรุ่นก่อตั้งจะไม่ได้อยู่ในตำแหน่งบริหารแล้ว
จาก Family Business จึงต้องพัฒนาไปสู่ Institutional Business ที่มีระบบ มีธรรมาภิบาล มีคนที่เหมาะสม และมีกติกาที่ทุกฝ่ายเข้าใจร่วมกัน
เพราะการส่งต่อที่แท้จริง ไม่ใช่เพียงการส่งมอบทรัพย์สินจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง แต่คือการส่งมอบ ความสามารถในการสร้างและรักษาคุณค่าของธุรกิจ
ทั้งนี้ ผู้ที่สนใจสามารถศึกษาองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวของตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้ที่ www.live-platforms.com/th/family-business
