เปิดสมรภูมิ SCG เวียดนาม! ชู LSP พลิกต้นทุน - BMP เสริมแกร่งธุรกิจก่อนศึกอาเซียนเดือด

ในห้วงเวลาที่เศรษฐกิจโลกกำลังสั่นไหวจากความไม่แน่นอน 'ภาษีการค้า นโยบายต่างประเทศ และวิกฤตราคาพลังงาน' เวียดนามกลับยืนเด่นขึ้นราว "เสือเศรษฐกิจตัวใหม่" ของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

จากประเทศผู้ผลิตต้นทุนต่ำ สู่ฐานอุตสาหกรรมและซัพพลายเชนระดับภูมิภาคที่ผู้เล่นรายใหญ่จากทั่วโลกเริ่มหันมาจับจ้อง

และหนึ่งในผู้เล่นที่ยืนหยัดอยู่ในเวียดนามมายาวนานกว่า 30 ปี คือ "บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี" บริษัทที่ไม่ได้เพียงเข้ามาตั้งโรงงาน แต่เข้ามาเพื่อ "เติบโตไปพร้อมกับประเทศนี้"

ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น ? 

"เวียดนาม" ตั้งเป้าหมายการเติบโต GDP นับตั้งแต่ปี 2569 โตเฉลี่ยปีละ 10% จากปัจจุบันสูงถึง 8% และมีโครงสร้างประชากรกว่า 100 ล้านคน ที่เต็มไปด้วยแรงงานและชนชั้นกลางรุ่นใหม่ เงินลงทุนต่างชาติไหลเข้ากว่า 30,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

พร้อมกับภาครัฐเดินหน้าปรับโครงสร้าง เศรษฐกิจ การผลิต และส่งออก อย่างแข็งแรง

"กุลเชฏฐ์ ธาราจันทร์" Country Director - Vietnam เอสซีจี และรองผู้จัดการใหญ่ เอสซีจีซี เล่าให้ฟังว่า "เอสซีจี" มองเห็นภาพนี้ตั้งแต่หลายสิบปีก่อน และนั่นทำให้ "เวียดนาม" กลายเป็นฐานธุรกิจใหญ่เป็นอันดับสองของกลุ่ม "เวียดนามคือบ้านหลังที่สองของเรา"

ปัจจุบัน เอสซีจีและบริษัทในเครือ 28 แห่ง ลงทุนในเวียดนามรวมกว่า 7 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 28% ของสินทรัพย์รวมของเอสซีจี ครอบคลุมธุรกิจเคมีภัณฑ์ ซีเมนต์ วัสดุก่อสร้าง บรรจุภัณฑ์ และโลจิสติกส์ทั่วประเทศ

นั่นหมายความว่า เอสซีจี สามารถบริหารต้นทุนและห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการได้ อีกทั้งยังสามารถผสานจุดแข็งระหว่างไทยและเวียดนาม เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน อาทิเช่น 

• การถ่ายทอดองค์ความรู้ ด้านเทคโนโลยี มาตรฐานความปลอดภัย และการบริหารโรงงานจากไทยสู่เวียดนาม 
• การใช้เวียดนามเป็นฐานการส่งออก ด้วยความได้เปรียบด้านข้อตกลงเขตการค้าเสรี (FTA) กับกว่า 60 ประเทศ เช่น ส่งออกกระเบื้อง Glazed Porcelain ของ PRIME GROUP และซีเมนต์คาร์บอนต่ำไปยังสหรัฐอเมริกา 
• การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานในภูมิภาค เช่น ธุรกิจเคมิคอลส์ สามารถวางแผนการผลิตและการตลาดร่วมกันระหว่าง Cracker ทั้ง 3 แห่ง (ROC–MOC–LSP) เพื่อให้ไทยมุ่งผลิตสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง (HVA) ขณะที่ LSP มุ่งผลิตสินค้าเพื่อตอบสนองตลาดขนาดใหญ่ในเวียดนามและส่งออกสู่ตลาดโลก

แต่ปี 2568 นี้ไม่ใช่ปีที่ง่าย…ความผันผวนระดับโลกทำให้เอสซีจีต้องปรับเกมในระยะสั้น "ลดต้นทุน เสริมบริการ และยกระดับการแข่งขัน" เหมือนนักวิ่งที่ต้องปรับลมหายใจก่อนเร่งสปีดช่วงโค้งสุดท้าย

วิกฤตปิโตรเคมีวัฏจักรต่ำสุดรอบ 30 ปี นี่คือช่วงเวลาที่อุตสาหกรรมปิโตรเคมีทั่วโลกต้องเผชิญความจริง ราคาตก ต้นทุนสูง และกำไรหด แต่เอสซีจีเลือกไม่รอให้พายุซัด บริษัทปรับโครงสร้างต้นทุน ลดการผลิตบางช่วง และเลือกหยุดซ่อมบำรุงเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับจังหวะฟื้นตัว

เพราะในเกมอุตสาหกรรม…ผู้ที่อยู่รอดไม่ใช่คนที่แข็งแรงที่สุด แต่เป็นคนที่ "ปรับตัวเร็วที่สุด"

LSP โครงการที่ถูกเดิมพันว่าเป็นอนาคตเอสซีจีในภูมิภาค

กลางเกาะลองเซิน (Long Son) ใกล้โฮจิมินห์ มีโครงการยักษ์ที่เอสซีจียกให้เป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ระยะยาว "Long Son Petrochemicals (LSP)" เป้าหมายไม่ใช่แค่เพิ่มกำลังผลิต

แต่เป็นการเปลี่ยนเกมต้นทุน โดยใช้ "อีเทน" แทน "แนฟทา" กว่า 70% เพื่อทำให้สำเร็จ เอสซีจีต้องสร้างถังเก็บก๊าซอีเทนที่อุณหภูมิ –96°C โครงสร้างระดับนี้ ไม่ใช่แค่โรงงานแต่คือวิศวกรรมที่ท้าทายที่สุดประเภทหนึ่ง

วันนี้โครงการเดินหน้าไปแล้วกว่า 25% และทุกอย่างยัง "ตรงตามแผน" แต่หลังจากปี 2027 จะเป็นจุดเปลี่ยน เมื่อโรงงานสามารถใช้วัตถุดิบต้นทุนต่ำจากสหรัฐฯได้เต็มรูปแบบ

"โครงการ LSP" เป็นคอมเพล็กซ์ปิโตรเคมีครบวงจรแห่งแรกของเวียดนาม ช่วยเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันระยะยาวในระดับภูมิภาคและระดับโลกให้กับเอสซีจีซีมากยิ่งขึ้น ด้วยข้อได้เปรียบด้านเทคโนโลยีการผลิตที่มีความยืดหยุ่นของ LSP ทำให้สามารถเลือกใช้วัตถุดิบทั้งแนฟทาและก๊าซโพรเพน (Flexible Feedstock) ตามสถานการณ์ที่เหมาะสม

ตัวอย่างเช่น ในช่วงนี้ที่ราคาก๊าซโพรเพนลดต่ำลงกว่าแนฟทา โรงงาน LSP สามารถปรับแผนการผลิตด้วยการเพิ่มสัดส่วนการใช้วัตถุดิบก๊าซโพรเพนเป็น 70% เพื่อบริหารต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

นอกจากนี้ โรงงาน LSP ยังได้นำเทคโนโลยีขั้นสูงและองค์ความรู้ด้านต่างๆจากประเทศไทยมาต่อยอดและพัฒนากระบวนการผลิตให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น หอเผาไร้ควัน (Enclosure Ground Flare) ขนาดใหญ่แห่งแรกในเวียดนาม เพื่อกำจัดก๊าซจากกระบวนการผลิตได้อย่างปลอดภัย

การใช้ระบบบำบัดน้ำเสียที่มีประสิทธิภาพสูง และเทคโนโลยีลดมลพิษทางอากาศ มุ่งสู่ต้นแบบโรงงานเพื่อสิ่งแวดล้อมยั่งยืน

เมื่อโรงงานที่หยุด…กลับฟื้นขึ้นอีกครั้งใน 3 เดือน!

หลังการหยุดซ่อมบำรุง ทีมงาน LSP สามารถเดินเครื่องกลับมาได้รวดเร็ว ไม่มีอุบัติการณ์ใหญ่ ไม่มีผลกระทบต่อคุณภาพ และต้นทุนยังดี

และเมื่อเราสามารถเดินเครื่องกำลังผลิตได้เต็มที่ในช่วงปลายปี 2027 ความสำเร็จเหมือนบทพิสูจน์ว่า เอสซีจีพร้อมแล้วสำหรับการแข่งขันในยุคหลังฟื้นตัวของปิโตรเคมีในอนาคต

เอสซีจีซี ยังคงเดินหน้าและเร่งปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือความท้าทายต่างๆ โดยเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขัน อาทิ การมีฐานผลิต 3 ประเทศในภูมิภาคอาเซียน ได้แก่ ไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย

"โครงการเพิ่มวัตถุดิบก๊าซอีเทนที่โรงงาน LSP (โครงการ LSPE) ขณะนี้ยังเดินหน้าต่อเนื่องตามแผน โดยอยู่ระหว่างการก่อสร้างถังเก็บก๊าซอีเทน จำนวน 2 ถัง และปรับปรุงกระบวนการผลิตเพื่อรองรับก๊าซอีเทน ซึ่งดำเนินการคืบหน้าไปแล้วกว่า 20% คาดว่าจะแล้วเสร็จปลายปี 2570"

นอกจากธุรกิจปิโตรเคมีในประเทศเวียดนามแล้ว อีกหนึ่งธุรกิจที่ช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับเอสซีจีซี คือ ธุรกิจท่อและข้อต่อพลาสติก ภายใต้ "บริษัท บิ่นมินห์ พลาสติก (Binh Minh Plastics หรือ BMP)" เป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์โฮจิมินห์ (HOSE) ประเทศเวียดนาม

โดยมีเครือข่ายจัดจำหน่ายครอบคลุมทั่วประเทศกว่า 2,500 ราย พร้อมกับโอกาสการเติบโตในอนาคตที่สอดรับกับแผนการเร่งพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน

"เวียดนามยังโตได้อีกมาก และเราภูมิใจที่เอสซีจีได้เป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนาประเทศ ผ่าน LSP, BMP และธุรกิจในเครือทั้งหมด นี่คือความร่วมมือไทย–เวียดนามที่จะเสริมความแข็งแกร่งของอาเซียนในระยะยาว"

ในขณะที่บางบริษัทแข่งขันเพื่อเป็น "เบอร์หนึ่ง" เอสซีจีเลือกเส้นทางของตัวเอง เป็นบริษัทที่ตอบโจทย์ลูกค้าด้วยคุณภาพ ราคา และความเชื่อถือได้ เพราะในตลาดใหญ่แบบอาเซียน ผู้ชนะไม่ใช่คนที่วิ่งเร็วที่สุด แต่คือคนที่ "เข้าใจลูกค้าที่สุด"

แม้ 2–3 ปีที่ผ่านมาเต็มไปด้วยความท้าทาย แต่เอสซีจีมองภาพอีก 5–10 ปีข้างหน้าอย่างมั่นใจ "เมื่ออาเซียนเติบโต เวียดนามเติบโต เอสซีจีจะเติบโตเช่นกัน" 

เรื่องราวของเอสซีจีในเวียดนามไม่ใช่เพียงภาพของบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ แต่คือเรื่องของการปรับตัว การวางเกมยาว และการมองเห็นโอกาสแม้ในช่วงที่โลกสั่นคลอน

เอสซีจี เดินหน้ากลยุทธ์การบริหารธุรกิจแบบบูรณาการทั่วอาเซียน หรือ Regional Optimization โดยผสานจุดแข็งของแต่ละประเทศร่วมกัน ทั้งฐานการผลิต ทรัพยากร และศักยภาพทางเศรษฐกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน การตลาด และความยั่งยืน

ปัจจุบันดำเนินตามกลยุทธ์นี้ในเวียดนาม, อินโดนีเซีย, ฟิลิปปินส์, กัมพูชา, ลาว และเมียนมา ซึ่งแต่ละประเทศล้วนมีบทบาทสำคัญต่อความแข็งแกร่งของเอสซีจีและบริษัทในเครือ พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว

นี่คือเกมที่อาจไม่มีผู้ชนะชั่วนิรันดร์ แต่ผู้ที่ชนะได้คือผู้ที่พร้อมลุกขึ้นยืนทุกครั้งที่เศรษฐกิจเปลี่ยนทิศ และเอสซีจีกำลังพิสูจน์ว่าเป็นหนึ่งในผู้ชนะนั้น.