ไลอ้อนทรานส์ฟอร์มรอบ 20 ปี หนีศึก FMCG อิ่มตัว ดันรายได้แตะ 3 หมื่นล้าน

ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจที่หมุนเร็วและรุนแรง หากเอ่ยชื่อบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ที่อยู่คู่คนไทยมาอย่างยาวนานกว่าครึ่งศตวรรษ ชื่อของ “ไลอ้อน (ประเทศไทย)” จะขึ้นมาอยู่อันดับต้น ๆ เพราะมีแบรนด์ดังที่ประสบความสำเร็จมากมาย เช่น โชกุบุสซึ ซอลส์ ซิสเท็มมา คิเรอิคิเรอิ เปา ไลปอนเอฟ โคโดโม ย่อมเป็นชื่อแรก ๆ ที่หลายคนนึกถึง 

 

จากวันแรกที่เริ่มต้นจนถึงวันนี้เป็นเวลากว่า 57 ปี ไลอ้อนฯ แต่วันนี้เมื่อโลกก้าวเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงในยุคใหม่ ที่ความสำเร็จเดิมอาจไม่ใช่หลักประกันของอนาคต 

 

ภายใต้การนำของประเสริฐ สุรัตนเมธากุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด คนใหม่ที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งในปีนี้ ได้ประกาศวิสัยทัศน์พร้อมกางโรดแมป (Mid-term Plan) เพื่อผลักดันองค์กรสู่เป้าหมายยอดขาย 30,000 ล้านบาท 

ถอดรหัส Road Map 30,000 ล้าน

ประเสริฐ กล่าวว่า บทเรียนจากหลายปีที่ผ่านมา การแข่งขันในตลาด FMCG แบบเดิมนั้น เป็นการแข่งขันในตลาดที่อิ่มตัว (Saturated Market) และเริ่มมีตัวเลขเติบโตติดลบทำให้มีการแข่งขันด้านราคาที่สูง เป็นตลาดแดงเดือดที่เน้นไปที่การทำโปรโมชัน 1 แถม 1 ทำให้กุญแจสำคัญของโรดแมปนี้ คือการสร้างวิธีการทำตลาดแบบใหม่ ๆ เพื่อเลี่ยงสงครามราคา รวมทั้งการสร้าง Growth Engine ใหม่ ที่จะช่วยให้บริษัทเติบโตแบบก้าวกระโดดและยั่งยืน โดยนอกจากตั้งเป้าหมายยอดขาย 30,000 ล้าน ยังต้องการเพิ่มกำไรขึ้นอีกหนึ่งเท่าตัวผ่านการจัดโครงสร้างธุรกิจใหม่เป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่

1. Mass FMCG: เน้นการเติบโตอย่างยั่งยืนและทำกำไรให้ดีขึ้น 
2. ธุรกิจกลุ่ม 3Es (E-Commerce, E-Chemical, Export): เป็นกลุ่มที่เติบโตได้สูงมากในช่วงที่ผ่านมา และต้องการสร้างการเติบโตแบบก้าวกระโดดมากขึ้นอีก
3. Emerging Markets: รุกตลาดเพื่อนบ้านอย่าง ลาว พม่า กัมพูชา อย่างจริงจัง 
4. Premium Personal Care: ธุรกิจใหม่ที่จะเข้ามาเสริมพอร์ตโฟลิโอเพื่อยกระดับผลกำไร 

 

"แรงกดดันสำคัญมาจากภาพรวมตลาด FMCG ไทยที่หดตัว -6% ในปีที่ผ่านมา รุนแรงกว่าช่วงโควิด-19 จากทั้งจำนวนประชากรที่ลดลงและภาวะตลาดอิ่มตัว ทำให้ผู้บริโภคมีสินค้าพื้นฐานครบแล้ว ในบริบทนี้การเติบโตจึงไม่ใช่การขยายตลาดอีกต่อไป แต่เป็นการแย่งส่วนแบ่งจากคู่แข่ง ท่ามกลางสงครามราคาที่รุนแรง โดยเฉพาะกลยุทธ์โปรโมชั่น 1 แถม 1 ที่ทวีความเข้มข้นสูงสุดในภูมิภาค

 

ในอดีตไลอ้อนเติบโตมาจากรากฐานของการเป็นโรงงานผลิต (OEM) ทำให้มีแนวคิดแบบ Factory Mindset (แนวคิดแบบเน้นการผลิต) ที่เน้นการผลิตสินค้าให้หลากหลายเพื่อตอบสนองทุกความต้องการ แต่การมีสูตรสินค้าและขนาดบรรจุที่มากเกินไป กลายเป็นต้นทุนแฝงมหาศาล การมี SKU มาก หมายความว่าโรงงานต้องหยุดเครื่องบ่อยเพื่อเปลี่ยนสูตรหรือเปลี่ยนหัวบรรจุ เมื่อตัดสินค้าที่ไม่ทำกำไรออก โรงงานสามารถเดินเครื่องผลิตสินค้าตัวหลักได้ยาวขึ้น ต่อเนื่องขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงอย่างชัดเจน

 

โดยสินค้ากลุ่มที่จะถูกคัดออกส่วนใหญ่คือ Personal Care (กลุ่มสินค้าที่ใช้กับร่างกายขนาดเล็ก) เช่น ไซส์ 50, 80 หรือ 100 มล. ปัจจุบันคนไทยมีความถี่ในการออกไปช้อปปิ้งน้อยลง จึงนิยมซื้อสินค้าไซส์ใหญ่ หรือ ถุงเติม ที่ใช้ได้นานกว่า

 

ในยุคที่กำลังซื้อหดตัว ผู้บริโภคฉลาดเลือกมากขึ้น มองว่าสินค้าไซส์ใหญ่มีราคาเฉลี่ยต่อมิลลิลิตรที่ถูกกว่าไซส์พกพา และการขายผ่าน E-commerce สินค้าไซส์ใหญ่มักจะคุ้มค่าบริหารจัดการเรื่องค่าขนส่งมากกว่าสินค้าชิ้นเล็ก เป้าหมายสำคัญของการตัด SKU คือการทำให้องค์กร "ตัวเบา" เพื่อนำกำไรที่ได้จากการลดความสูญเสียในกระบวนการผลิตมาชดเชยกับต้นทุนวัตถุดิบและค่าขนส่งที่พุ่งสูงขึ้นกว่า 30-40% ดังนั้นการหั่นสิ่งที่ไม่ทำเงินออก จึงเป็นทางออกที่ช่วยให้บริษัทรักษา Bottom Line (กำไรสุทธิ)ให้เติบโตได้โดยไม่ต้องผลักภาระให้ลูกค้า

 

โดยสินค้า Mass FMCG ที่เหลืออยู่ในพอร์ตจะต้องเป็นสินค้าที่แข็งแกร่ง และทำกำไรได้จริงเท่านั้นการตัดสินค้าที่ไม่ทำกำไร 100 รายการ  ซึ่งสินค้าในบริษัทมีทั้งหมดกว่าพันรายการ โดยการตัดสินค้าออกครั้งนี้เป็นเพียงเฟสแรกของการเตรียมความพร้อมเพื่อขยับสัดส่วนกำไรสุทธิ (Bottom Line) ของบริษัท

นอกจากนี้ ประเสิรฐ ระบุว่า บริษัทฯเร่งทรานส์ฟอร์ม พลิกโฉมองค์กร โลกทุกวันนี้เปลี่ยนไปแล้ว และไม่มีวันกลับไปเหมือนเดิม วิธีทำงานหรือทักษะแบบเดิมอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป เราต้องพร้อมเปิดกว้างและปรับตัวตลอดเวลา และต้องปรับแบบ Quick Change เพื่อให้เกิด Quick Win ด้วย” 

 

การปรับกลยุทธ์ครั้งนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่โครงสร้างธุรกิจ แต่ครอบคลุมการ “ยกเครื่ององค์กร” ในหลายมิติ ตั้งแต่การสร้างแบรนด์องค์กรใหม่ การพัฒนาแหล่งรายได้ ไปจนถึงการใช้เทคโนโลยีข้อมูลและ AI เข้ามาช่วยตัดสินใจ

 

บริษัทเริ่มลงทุนในระบบ Business Intelligence เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก ขณะที่ภาคการผลิตมุ่งสู่ Smart Factory ด้วยระบบอัตโนมัติและ AI เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ พร้อมกันนี้ยังผลักดันให้พนักงานใช้เครื่องมือดิจิทัลมากขึ้น เช่น ChatGPT, Gemini และระบบคลาวด์ต่าง ๆ เพื่อปรับทักษะการทำงานให้สอดรับกับยุคดิจิทัล

 

แม้การตั้งเป้ารายได้ 30,000 ล้านบาทจะเป็นตัวเลขที่ท้าทาย แต่โจทย์ที่ใหญ่กว่าคือการสร้าง “เครื่องยนต์การเติบโตใหม่” ให้ได้จริง ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็วการทรานส์ฟอร์มครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่การขยายธุรกิจ แต่เป็นการปรับตัวเชิงโครงสร้างขององค์กรเก่าแก่ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว