ถอดบทเรียนยักษ์ล้ม ‘เซียร์ส’เดินเกมผิดยาว

โดย นันทิยา วรเพชรายุทธ  

แม้วงการค้าปลีกโลกจะเพิ่งผ่านบทเรียนใหญ่มาหมาดๆ เมื่อปีที่แล้ว กับการยื่นล้มละลายของ “ทอย อาร์ อัส” ห้างค้าปลีกของเล่นที่ใหญ่ที่สุดในโลกจากสหรัฐ เมื่อเดือน ก.ย.ปีที่ผ่านมา แต่บทเรียนที่ซ้ำแล้วซ้ำเล่าทั้งของธุรกิจรายเล็กและรายใหญ่ไปจนถึงภาวะเศรษฐกิจสหรัฐที่ฟื้นตัวดีสุดในรอบ 10 ปี ก็ยังไม่อาจช่วยหยุด “ภาวะล้มละลาย” ของค้าปลีกอเมริกาได้

และคราวนี้ก็ถึงคราวของ “เซียร์ส” (Sears) ห้างค้าปลีกที่เคยมีขนาดใหญ่สุดอันดับ 1 ของสหรัฐ และเคยจ้างงานคนในประเทศถึง2.5 แสนคน ซึ่งในยุคสมัยที่รุ่งโรจน์ของเซียร์สนั้นยังเคยได้ชื่อว่าเป็น“แอมะซอน” แห่งยุคสมัยนั้นมาแล้ว โดยมีตึกระฟ้า 110 ชั้น เซียร์ส ทาวเวอร์ ในนครชิคาโก เป็นสิ่งที่บ่งชี้ถึงยุครุ่งเรือง

ทว่าในวันนี้ เซียร์สกำลังใกล้จะปิดฉากที่มีแต่อดีต และกำลังจะยื่นล้มละลายเพื่อดิ้นเฮือกสุดท้ายประคองธุรกิจอันยาวนาน 125 ปีนี้เอาไว้

จากรายงานที่อ้างแหล่งข่าวของรอยเตอร์สเมื่อสุดสัปดาห์ที่แล้ว คาดว่าเซียร์สจะยื่นศาลขอเข้าสู่กระบวนการล้มละลายภายใต้มาตรา 11 ภายในวันอาทิตย์ตามเวลาท้องถิ่นในสหรัฐ หรือช่วงเช้าวันถัดมาก่อนที่จะถึงกำหนดเส้นตายต้องชำระหนี้งวด134 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 4,380 ล้านบาท) ในวันจันทร์ที่ 15 ต.ค.นี้

ปัจจุบัน เซียร์สมีสาขาทั้งหมดในสหรัฐราว 700 แห่งทั่วประเทศ พร้อมการจ้างงานราว 9 หมื่นอัตราซึ่งภายใต้แผนการฟื้นฟูกิจการตามรายงานข่าวเบื้องต้นนั้น คาดว่าบริษัทจะปิดสาขามากถึง 150 แห่ง เปิดทำการต่อแน่นอน 300 แห่ง และยังตัดสินไม่ได้ว่าจะเปิดต่อหรือจะยุบอีก 250 แห่ง โดยขึ้นอยู่กับการเจรจาเรื่องสัญญาเช่าพื้นที่

เมื่อขึ้นชื่อว่าเป็นการล้มละลายของห้างใหญ่ หลายฝ่ายย่อมหมายหัวตัวการครั้งนี้ว่าไม่น่าจะพ้น แอมะซอน ยักษ์ค้าปลีกอี-คอมเมิร์ซเบอร์ 1 ของสหรัฐและของโลก ว่าเป็นตัวพลิกอุตสาหกรรม (Disruptor) ที่ทำให้ห้างร้านค้าปลีกล้มหายตายจากไปตามๆ กัน ทว่าที่จริงแล้ว การล้มของเซียร์สไม่ได้เป็นเพราะแอมะซอนเป็นหลัก แต่เป็นเพราะการเดินเกมผิดในยุทธศาสตร์ควบรวมกิจการ การบริหารจัดการธุรกิจที่ผิดพลาด และการตกยุคอี-คอมเมิร์ซ ที่ทำให้เซียร์สพ่ายแพ้ทั้งในตลาด “ออฟไลน์” และ “ออนไลน์” ทั้งคู่

เซียร์สนั้นเริ่มต้นมาจากธุรกิจขายของบนแค็ตตาล็อกเมื่อปี 1888จนกลายเป็นรายใหญ่ที่สุดในธุรกิจนี้ จากนั้นจึงแตกออกไปเป็นธุรกิจร้านค้าแบบมีหน้าร้านในช่วงยุค 1920 เมื่อธุรกิจแค็ตตาล็อกเริ่มซบเซาลง เซียร์สเคยเป็นเบอร์ 1 ของอุตสาหกรรมค้าปลีกในสหรัฐ โดยเคยมีสาขามากถึง 1,200 แห่งทั่วประเทศ และมีการจ้างงานมากถึง 2.46 แสนอัตรา

การที่ธุรกิจค้าปลีกหันมาจับธุรกิจหลายประเภทที่ไม่ใช่ Core business มากเกินไป ตั้งแต่บัตรเครดิตประกันภัย ไปจนถึงอีกหลายประเภทจนต้องทยอยขายธุรกิจเหล่านี้ในภายหลัง อาจเป็นปัญหาส่วนหนึ่ง แต่นักวิเคราะห์รวมถึงอดีตลูกจ้างหลายรายเชื่อว่า ปัญหาหลักๆ เริ่มต้นขึ้นจากการไปควบรวมกิจการ หลังถูกห้างค้าปลีก “เคมาร์ท” ซื้อเซียร์สไปควบรวมกิจการด้วยในปี 2005 ซึ่งการบริหารและคุณภาพการให้บริการลดลงหลังจากนั้นเป็นต้นมา

รอยเตอร์สรายงานว่า ก่อนหน้านั้นเซียร์สเป็นห้างที่ขึ้นชื่อเรื่องการให้บริการที่ดี ตั้งแต่พนักงานหน้าเคาน์เตอร์ที่สามารถช่วยลูกค้าหาสินค้าได้ ไปจนถึงการมีจุดเช็กราคาสินค้ากระจายอยู่ทั่วห้าง และการรับประกันคืนเงินหากไม่พอใจ แต่หลังจากนั้นมีการเปลี่ยนแปลงนโยบายภายใต้การลดต้นทุน และกระทบต่อการให้บริการ เช่น ยกเลิกจุดเช็กราคาเหลือเพียงจุดเดียว หรือพนักงานมีจำนวนน้อยลงจนไม่สามารถเซอร์วิสลูกค้าได้ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของร้านค้าออฟไลน์ไปด้วย

นับตั้งแต่ปี 2012 เป็นต้นมา เซียร์สประสบภาวะขาดทุนสะสมมาอย่างต่อเนื่อง และแม้จะได้อดีตนายแบงก์จากโกลด์แมน แซคส์ อย่างเอ็ดดี แลมเพิร์ต ซึ่งเป็นผู้จัดการกองทุนเฮดจ์ฟันด์ อีเอสแอล อินเวสต์เมนต์ และผู้บริหารของเคมาร์ท เข้ามาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) ในปี 2013 เป็นต้นมา สถานการณ์ของห้างก็ไม่ได้ดีขึ้น มีเพียงแค่เรื่องเงินทุนที่เข้ามาเติมประคองบริษัทเท่านั้น แต่ปัญหาคือยุทธศาสตร์ที่ไม่ชัดไปด้านใดด้านหนึ่ง และขาดการลงทุนเพิ่ม

ยอดขายทั้งปีของบริษัทล่าสุดตกลงมาถึง 60% อยู่ที่ 1.67 หมื่นล้านดอลลาร์ แต่ในเชิงผลกำไร-ขาดทุนนั้น บริษัทประสบภาวะขาดทุนมาหลายไตรมาสต่อเนื่องกัน และนับตั้งแต่ปี 2012 จนถึงปัจจุบัน บริษัทขาดทุนรวมไปแล้วถึง 1 หมื่นล้านดอลลาร์ (กว่า 3.2 แสนล้านบาท)

ปัญหาตัวเงินส่งผลต่อการให้บริการ รวมไปถึงการวางสินค้าภายในร้าน โดยผู้ค้าที่เป็นซัพพลายเออร์ได้ทยอยยกเลิกการขายสินค้ากับเซียร์ส เช่น บริษัท ยูไนเต็ด แนชั่นแนล คอนซูเมอร์ ซัพพลายเออร์ ผู้ค้าส่งสินค้าหลายประเภท ที่ยกเลิกการวางสินค้าในเซียร์ส เนื่องจากห้างไม่สามารถดึงดูดลูกค้าได้ ส่งผลให้ชั้นวางสินค้าในห้างเซียร์สหลายแห่งถึงกับโล่งผิดกับชื่อห้างค้าปลีก

ที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือ การขาดยุทธศาสตร์และทิศทางที่ชัดเจนต่อการค้าออนไลน์ ซึ่งแม้จะเคยทุ่มงบไปแล้วในช่วงปี 2014 แต่การขาดทิศทางที่ชัดเจนและต่อเนื่องก็ทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้ โดยการเข้ามาช้าและไม่ต่อเนื่องชัดเจน ทำให้ไม่สามารถแข่งออนไลน์ได้แม้แต่กับห้างค้าปลีกด้วยกัน ส่วนการไม่ลงทุนเพิ่มก็ทำให้ตัวร้านออฟไลน์ทรุดโทรม และลูกค้าหันไปซื้อกับวอลมาร์ท หรือทาร์เก็ต ที่ราคาถูกและน่าดึงดูดมากกว่า

สถานการณ์ดังกล่าวส่งผลให้เซียร์สมีลูกค้าลดลงอย่างต่อเนื่องจาก 28% เมื่อเดือน มิ.ย. 2013 ลดลงเหลือ 14% เมื่อเดือน มิ.ย.ปีนี้ จากบริษัทข้อมูลยูกอฟ แบรนด์อินเด็กซ์ ขณะที่ฐานลูกค้ามิลเลนเนียลวัย 22-37 ปี มีอยู่เพียง 28% เท่านั้น

การยึดติดกับความสำเร็จในอดีตและการปรับตัวที่เชื่องช้าในยุคใหม่ อาจทำให้เซียร์สเป็นอีกหนึ่งยักษ์ล้มในหน้าประวัติศาสตร์คอร์ปอเรตอเมริกา ที่มีตัวอย่างมามากและยังไม่จบ ในยุคการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในวันนี้