ผลตอบแทน (3)

ทัธภร ธนาวริทธิ์ [email protected] ที่ปรึกษาองค์กร บริษัท เอสทีไอ คอนซัลติ้ง จำกัด

ต่อเนื่องจากสองสัปดาห์ก่อน บทความในอาทิตย์นี้จะกล่าวถึงการควบคุมการดำเนินงานให้เป็นไปตามนโยบายค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งการควบคุมในการปฏิบัติตามนโยบายค่าจ้างเงินเดือนจะง่ายขึ้น เมื่อมีการระบุ และมีความเข้าใจเกี่ยวกับโครงสร้างการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน มีงบประมาณในการทบทวนค่าจ้างเงินเดือน และข้อแนะนำที่ชัดเจน มีขั้นตอนในการให้เกรดคะแนน และการปรับเปลี่ยนค่าใช้จ่ายเงินเดือนที่ชัดเจน มีระดับหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจนให้กับหัวหน้างาน

นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องสามารถดูแลติดตามการปฏิบัติตามนโยบายของหัวหน้างาน รวมถึงการเตรียมข้อมูลและคำแนะนำให้กับหัวหน้างานได้ และต้องมีกระบวนการในการดูแลติดตามการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ

การควบคุมความแตกต่างในการให้เกรดหรือคะแนนผลการปฏิบัติงาน สามารถทำได้โดยการอบรมเกี่ยวกับการประเมินและวิธีการวัด หรือการให้คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญภายนอก การเปรียบเทียบจากข้อเปรียบเทียบที่เป็นมาตรฐาน เมื่อมีข้อสงสัยจะต้องสามารถถามคำถามที่ตรงไปตรงมา และหัวหน้างานจะต้องเตรียมหลักฐานในการสนับสนุนให้เกิดความสมเหตุสมผล การป้องกันเพื่อไม่เสียการควบคุมจากการให้อำนาจในการตัดสินใจและความรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้น เป็นประเด็นที่สำคัญสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับค่าจ้างเงินเดือน

ดังนั้น ผู้ตัดสินใจจะต้องเข้าใจขอบเขตของนโยบายค่าจ้างเงินเดือนและวิธีการปฏิบัติ ซึ่งจะต้องเป็นมาตรฐานที่ถูกอภิปรายและ ได้รับการยอมรับจากหัวหน้างาน ต้องมีความเข้าใจว่าอิสระในการตัดสินใจมาพร้อมกับความรับผิดชอบ โดยส่วนกลางทำหน้าที่เปลี่ยนจากการควบคุมมาเป็นการสนับสนุน มีการอบรมหัวหน้างาน มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาสนับสนุน

อย่างไรก็ตาม การบรรลุนโยบายจะต้องเกิดความสมดุลระหว่างการ กระจายอำนาจ และการควบคุมซึ่งจะต้องไม่ขัดกับนโยบายการจัดการค่าจ้างเงินเดือนและผลตอบแทน และข้อแนะนำในการปฏิบัติงาน การควบคุมข้อมูลมีความจำเป็นต่อการควบคุมต้นทุนต่องบประมาณ และผลลัพธ์ของการทบทวนค่าจ้างเงินเดือน

การวางแผนและการบริหารเงินเดือนนั้น จะต้องอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่ถูกต้องต่อพนักงานบนความถนัด ความสามารถ ความชำนาญ ผลการปฏิบัติงาน และความต้องการของพนักงาน โดยเป็นไปในทิศทางที่ส่งเสริมกันระหว่างความต้องการของพนักงานและความต้องการขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งจูงใจ ค่าจ้างเงินเดือน และค่าตอบแทนสำหรับความสามารถและผลการปฏิบัติงานที่พัฒนาขึ้นไปในทิศทางเดียวกันกับความก้าวหน้าในองค์กร

ในบทความต่อไป จะกล่าวถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคปัจจุบันในศตวรรษที่ 21 แต่องค์กรบางที่ยังคงยึดการบริหารงานแบบในยุคศตวรรษที่ 19 ซึ่งอยู่ในช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม

แม้ว่าหลักการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคนี้จะได้รับอิทธิพลมากจากหลายทฤษฎีในศตวรรษที่ 19 แต่ก็มีการเปลี่ยนแปลงแนวทางหลายๆ อย่างให้เหมาะกับยุคปัจจุบันที่เป็นยุคแห่งนวัตกรรม เปลี่ยนการมองมนุษย์จากปัจจัยการผลิตเป็นทุนมนุษย์ การบริหารคนก็เปลี่ยนจาก Personal Management มาเป็น Human Capital Management

ขณะที่บางองค์กรยังคงมองเห็นมนุษย์เป็นเหมือนเครื่องจักร การพัฒนาคนเป็นต้นทุน การดูแลรักษาคนเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น ทุกคนต้องเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำสั่ง องค์กรไม่จำเป็นต้องง้อคน ไม่จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน

มุมมองการบริหารคนบางองค์กรก็แปลกขนาดที่ว่าไม่ต้องการให้คนในองค์กรมีความสามัคคีกัน ไม่ต้องการการทำงานเป็นทีม เพื่อจะได้คอยจับผิดซึ่งกันและกัน