ปรับภาพสู่แบงก์นวัตกรรม กรุงไทยลุยทรานแซคชั่นแบงก์กิ้ง

โดย...ศุภลักษณ์ เอกกิตติงศ์

แม้จะเป็นธนาคารใหญ่ที่มีจุดแข็งด้านเงินกู้-เงินฝาก ด้วยฐานลูกค้าเงินฝากถึง 2.15 ล้านล้านบาท และยอดคงค้างสินเชื่อรวม 1.82 ล้านล้านบาท แต่ส่วนแบ่งตลาดธุรกรรมทางการเงินลูกค้าธุรกิจ (ทรานแซคชั่นแบงก์กิ้ง) ของธนาคารกรุงไทย กลับมีเพียง 8% เป็นที่ 4 ของตลาด

หนึ่งในแผนยุทธศาสตร์ 7 ปี ภายใต้การนำของ วรภัค ธันยาวงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย ที่ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งทรานแซคชั่นแบงก์กิ้งให้ทัดเทียมกับธนาคารพาณิชย์ใหญ่ จึงได้จัดตั้งสายงานบริหารจัดการทางการเงินเพื่อธุรกิจขึ้นมาเมื่อปลายปี 2557

ทรงพล ชีวะปัญญาโรจน์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย ผู้กุมบังเหียนสายงานทรานแซคชั่นแบงก์กิ้ง ได้ตั้งเป้าหมายเพิ่มส่วนแบ่งธุรกรรมทางการเงินของกลุ่มลูกค้าธุรกิจรายใหญ่และเอสเอ็มอีเป็น 20% ภายในปี 2561

“ธนาคารกรุงไทยอยู่อันดับ 4 ก็จริง แต่ส่วนแบ่งตลาดธุรกรรมห่างจากอันดับ 3 เกือบเท่าตัว ทำให้เราต้องกลับมาทบทวนตัวเองว่าสาเหตุคืออะไร และพบว่าภาพลักษณ์กรุงไทยถูกมองเป็นแค่ธนาคารฝาก-กู้ ยังไม่เป็นแบงก์นวัตกรรม คนไม่คิดว่าจะมีบริการใหม่ๆ”

ปัจจุบันผู้นำทรานแซคชั่นแบงก์กิ้งลูกค้าธุรกิจ ซึ่งวัดจากรายได้ค่าธรรมเนียม อันดับ 1 คือ ธนาคารกสิกรไทย ส่วนแบ่งราว 25% อันดับ 2 ธนาคารกรุงเทพ ส่วนแบ่งเกือบ 20% และอันดับ 3 ธนาคารไทยพาณิชย์ ส่วนแบ่งราว 14-15% โดยธนาคารของไทยเริ่มเข้ามากินส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้น จากเดิมที่เคยมีธนาคารต่างชาติครองตลาด  แต่มีจุดเปลี่ยนหลังจากที่สหรัฐเกิดวิกฤตการณ์การเงินในช่วงปี 2008 ทำให้บริษัทแม่ดึงเงินกลับและตรวจสอบมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในปี 2558 ซึ่งเป็นปีแรกของแผนระยะ 3 ปี กรุงไทยยังคงตั้งเป้าการเติบโตขยับแบบค่อยเป็นค่อยไปที่ 10% เพราะยังอยู่ในกระบวนการวางระบบและจัดโครงสร้างใหม่แบ่งเป็นพื้นที่ ปัจจุบันเป็นช่วงเตรียมทีมงานซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ ขณะนี้มีประมาณ 250 คน และจะทยอยเพิ่มเป็น 400 คน คาดว่าจะแล้วเสร็จทั้งหมดในเดือน มิ.ย.

ทั้งนี้ จะเน้นการทำงานเชิงรุกร่วมกันไปกับเจ้าหน้าที่ดูแลลูกค้าของสายงานลูกค้ารายใหญ่และสายงานลูกค้าเอสเอ็มอี ซึ่งปัจจุบันธุรกรรมส่วนใหญ่เป็นสินเชื่อระยะสั้น เช่น สินเชื่อหมุนเวียนเพื่อการค้าและซัพพลายเชน การบริหารจัดการเงินสด การรับซื้อบัญชีลูกหนี้การค้า การรับฝากทรัพย์สิน และธุรกรรมการเงินทางอิเล็กทรอนิกส์ นอกจากนี้ยังเน้นที่การสื่อสารไปยังสาธารณชนในวงกว้างด้วย

“จุดอ่อนที่สุดของเรา คือ ภาพลักษณ์ เพราะถ้าไปดูค่าธรรมเนียมในปัจจุบันถือว่าต่ำมากเทียบกับคู่แข่ง แต่ที่ยากคือทำยังไงให้ลูกค้ารับรู้ว่ากรุงไทยมีทุกอย่างที่ลูกค้าอยากได้ อยากให้เห็นว่า KTB CAN DO เพราะทุกวันนี้ไม่มีอะไรที่เราทำไม่ได้ และบางอย่างทำได้ดีกว่าด้วย”

สำหรับกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ จะเริ่มตั้งแต่การจัดกลุ่มลูกค้าใหม่เพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ทางการเงินที่เหมาะสม ครบวงจร โดยเจาะธุรกรรมในกลุ่มภาครัฐ ต่างจังหวัด และธุรกิจต่อเนื่อง (ซัพพลายเชน) โดยเฉพาะกลุ่มค้าปลีก-ค้าส่ง เกษตร โลจิสติกส์ อีคอมเมิร์ซ ภาคการผลิต ก่อสร้างและวัสดุก่อสร้าง เพราะปัจจุบันผู้ประกอบการหลายอุตสาหกรรมใช้บริการบริหารเงินสด (แคชแมนเนจเมนต์) กันเอง แต่ยังไม่มีการจัดการธุรกรรมระหว่างคู่ค้าและซัพพลายเชน

ทรงพล เชื่อว่าการรุกทรานแซคชั่นแบงก์กิ้งในต่างจังหวัด โดยเฉพาะกลุ่มเกษตร ไม่ยากอย่างที่คิด เพราะคนเริ่มคุ้นเคยกับเทคโนโลยี เห็นได้จากการใช้สมาร์ทโฟนถึง 80% ของประชากร ประกอบกับความสะดวกรวดเร็ว ไม่ต้องเดินทางไปสาขา หากชี้ให้เห็นถึงประโยชน์และวางระบบที่ง่ายต่อการใช้บริการ น่าจะลดการใช้เงินสดได้

ทั้งนี้ ช่องว่างที่ธนาคารจะเข้าไปรุกส่วนแบ่งตลาดยังมีอีกมาก ไม่ใช่แค่ชิงส่วนแบ่งจากคู่แข่ง เพราะปัจจุบันตลาดที่ไม่ใช้ธนาคาร (Unbank Market) มีสัดส่วนถึงราว 40% ของการค้าขายในไทย ช่องว่างแรกที่ธนาคารจะรุกหนัก คือ ฐานลูกค้าของกรุงไทยเองที่กว้างมาก และอีกช่องว่างหนึ่ง คือ พฤติกรรมของคนไทยที่เปลี่ยนไปสู่เทคโนโลยี เห็นได้จากการที่มีธุรกิจเกิดใหม่ผ่านออนไลน์

ท่ามกลางภาวะอัตราดอกเบี้ยต่ำ และการปล่อยกู้ยังไม่กระเตื้อง เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจที่ยังไม่ฟื้นตัวอย่างชัดเจน ทำให้ทุกธนาคารต่างหันมาแข่งขันชิงส่วนแบ่งค่าธรรมเนียมทรานแซคชั่นแบงก์กิ้งกันมากขึ้น จึงนับเป็นความท้าทายอย่างยิ่งของธนาคารกรุงไทย ซึ่งแผนยุทธศาสตร์นี้จะสำเร็จหรือไม่ คงต้องวัดกันที่ฝีมือของนักบริหารเลือดใหม่ของแบงก์วายุภักษ์คนนี้