มีไพ่ดีใช่จะชนะ (ภาคต้น)

ต้องยอมรับว่าในช่วงปีนี้ ผมเริ่มสังเกตเห็นความสนใจของนักลงทุนในไทยที่เริ่มให้ความสนใจกับแหล่งลงทุนใหม่ๆ ในต่างประเทศมากขึ้นเรื่อยๆ กลุ่มธุรกิจหนึ่งที่ผมได้รับคำถามถึงอย่างมากคือธุรกิจที่เกี่ยวกับด้านสุขภาพ หรือเฮลท์แคร์ นั่นเอง แต่สิ่งหนึ่งที่ผมคิดว่ายังมีนักลงทุนเพียงน้อยคนที่ทราบก็คือ บนเวทีโลกนั้นการลงทุนในธุรกิจเฮลท์แคร์นั้น สัดส่วนการลงทุนในหุ้นกลุ่มโรงพยาบาลมีน้อยมาก แต่จะเน้นไปที่กลุ่มบริษัทผู้ผลิตยาและกลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีชีวภาพเสียมากกว่า เหตุผลหลักๆ ข้อหนึ่งสืบเนื่องจากการที่ธุรกิจเหล่านี้มีขนาดธุรกิจ(Market Capitalization) ที่ใหญ่เพียงพอที่จะรองรับเงินลงทุนในระดับเป็นหมื่นหรือเป็นแสนล้านบาทได้

ในคอลัมน์ตอน “Make Wealth From Health” เมื่อเดือนที่แล้ว ผมได้เกริ่นไปบ้างแล้วถึงสภาวะแวดล้อมของธุรกิจที่อาจดูเหมือนไม่มีผลกระทบอะไรมากนั้น แต่แท้จริงแล้วก็อาจเป็นตัวชี้วัดที่สามารถแบ่งแยก “ผู้ชนะ” และ “ผู้แพ้” ในสนามแข่งขันทางธุรกิจได้เลยทีเดียว ผลดังกล่าวถือว่ายิ่งมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้นไปอีกในธุรกิจเฮลท์แคร์ในบางประเภท ซึ่งอาจมีความเสี่ยงและความหวังของผลตอบแทนที่สูงกว่ากลุ่มธุรกิจด้านสุขภาพอื่นๆ ด้วยกัน โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีชีวภาพ หรือไบโอเทคโนโลยี

ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมานี้ มีกรณีศึกษากรณีหนึ่งที่ผมว่าน่าสนใจมาก ซึ่งผมอยากจะหยิบยกมาเล่าในวันนี้ คือกรณีระหว่างบริษัท แอมเจน (Amgen) และบริษัทเจเนติกส์อินสทิทิวท์ หรือ จีไอ (Genetics Institute: G.I.) สองบริษัทยักษ์ใหญ่ในธุรกิจด้านเทคโนโลยีชีวภาพของสหรัฐในอดีต ที่ในช่วงทศวรรษที่ 90 ได้เคยต้องดำเนินการต่อสู้กันในชั้นศาลอย่างยาวนานถึง 4 ปีเพื่อแย่งชิงสิทธิผูกขาดการตลาดของตัวฮอร์โมนที่มีการสังเคราะห์ที่ชื่อว่า Erythropoietin หรือที่เรียกกันสั้นๆ ว่า “อีโป้” ซึ่งเป็นสารที่กระตุ้นให้ร่างกายสร้างเม็ดเลือดแดงได้และมีขนาดตลาดรองรับอย่างมหาศาล โดยกลุ่มคนไข้ที่จำเป็นต้องใช้สารดังกล่าวโดยส่วนใหญ่คือผู้ที่ป่วยมีภาวะโรคโลหิตจาง (Anemia) จากสาเหตุต่างๆ เช่น จากโรคไตเรื้อรัง (CKD) หรือจากผลข้างเคียงของการให้ยา Zidovudine ซึ่งเป็นยาต้านไวรัสเอชไอวี (โรคเอดส์) หรือจากการได้รับการรักษาโรคยอดฮิตอย่างมะเร็งด้วยวิธีการเคมีบำบัด หรือ “เคโม” เป็นต้น

จากการตัดสินของศาลในครั้งนั้นได้มีการชี้ชัดถึงผู้ชนะและผู้แพ้ ซึ่งปรากฏว่าในเวลาต่อมา “สิทธิผูกขาดการตลาด” ดังกล่าวได้กลับกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการพลิกชะตาชีวิตทางธุรกิจของทั้งสองบริษัทให้แตกต่างกันราวฟ้ากับใต้ดิน ผู้ชนะในท้ายสุดในศึกแห่งกฎหมายในครั้งนั้นเป็นบริษัท แอมเจน จากมลรัฐแคลิฟอร์เนียซึ่งได้สิทธิไป

รายได้อย่างมหาศาลจากสิทธิในการผลิตและจำหน่ายสารดังกล่าวภายใต้ชื่อทางการตลาดว่า “Epogen” แต่เพียงผู้เดียวในสหรัฐก็ได้หลั่งไหลเข้าสู่ผลประกอบการของบริษัทในทันทีหลังจากคำสั่งศาลประกาศ และกลายเป็นเงินทุนสำคัญเพื่อที่บริษัทจะได้นำไปเป็นเงินทุนในการพัฒนาโครงการเทคโนโลยีชีวภาพอื่นๆ สืบต่อไปอีกในอนาคตโดยที่ไม่จำเป็นต้องกู้ยืม เงินจากนักลงทุนที่เป็น Venture Capitalists หรือเข้าสู่สัญญาการขายสิทธิทางการตลาดอีกต่อไป

ในแง่ธุรกิจแอมเจนถือเป็นตัวอย่างของบริษัทเทคโนโลยีชีวภาพที่มีกลยุทธ์ในการดำเนินการทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง จนทำให้บริษัทสามารถรักษาสิทธิทางการตลาดที่ตนพัฒนาขึ้นมาไว้ได้แทบทั้งหมด และเป็นจุดนี้เองที่เป็นปัจจัยสำคัญที่สร้างรายได้ให้กับบริษัทจนเพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงองค์กรให้อยู่รอดและเติบโตได้ในที่สุด และได้ทำให้แอมเจนได้ถูกนำมาเป็นอีกหนึ่งกรณีศึกษาตัวอย่างในโรงเรียนธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ซึ่งเป็นตัวอย่างของความสำเร็จของแบบแผนธุรกิจเทคโนโลยีชีวภาพในลักษณะที่ “ทำเองทุกอย่าง” ไม่ว่าจะเป็นงานด้านค้นคว้า วิจัย ทดสอบ จดสิทธิบัตร ตลอดจนการผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์หรือที่ฝรั่งเรียกกันว่า “ฟิบโค่” หรือ Fully Integrated Biopharmaceutical Company (FIBCO) นั่นเอง ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นแบบแผนทางธุรกิจที่มีความเสี่ยงและต้องใช้เงินทุนในการดำเนินงานค่อนข้างสูงมาก ในขณะที่คู่แข่งหลายๆ แห่งอาจเลือกแบบแผนธุรกิจในลักษณะที่จะพัฒนาอย่างเดียวแต่ไม่วิจัยเลย หรือ No Research, Develop Only (NRDO) ซึ่งดูเหมือนว่าจะมีความเสี่ยงน้อยกว่ามาก

จากบริษัทเล็กๆ หน้าใหม่ที่ไม่มีใครรู้จักในปี 1980 ด้วยเงินทุนเริ่มต้นเพียงแค่ 2 แสนเหรียญสหรัฐในวันนั้น ก็ได้กลายร่างมาเป็นบริษัทที่มีมูลค่าตลาด(Market Capitalization) กว่า 1 แสนล้านเหรียญสหรัฐในปัจจุบัน (ข้อมูล ณ วันที่ 22 สิงหาคม 2014) และเป็นหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีชีวภาพชั้นนำที่ใหญ่ที่สุดในโลกในปัจจุบัน ถ้าจะเทียบเล่นๆตาม Market Cap กับ “ปตท.” ของไทยเราก็จะมีขนาดใหญ่กว่าประมาณ 30 เท่า

ยังจำกันได้ไหมครับ? ในคอลัมน์ฯ ตอนที่แล้ว (ฉบับวันอังคารที่ 29 ก.ค. 2557) ที่ผมได้กล่าวถึงเรื่องความแตกต่างระหว่างผู้ชนะและผู้แพ้ที่ตีความและสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจจาก จังหวะ โอกาส และดวง (จ.อ.ด.) แตกต่างกันและนำไปสู่ชะตาชีวิตธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างมากด้วย

ถ้าจะให้ยกตัวอย่างแล้ว แอมเจน คือผู้ชนะในเกมนี้ แอมเจน ทำถูกหลายๆ อย่างไม่ว่าจะเป็น 1) เรื่องของการบริหารเงินทุน ซึ่งการที่แอมเจนสามารถ Raise Capital จนมีเงินทุนหมุนเวียนในการประกอบกิจการที่เพียงพอทำให้บริษัทไม่จำเป็นต้องขายหรือแบ่งสิทธิทางการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่ทางบริษัทพัฒนาขึ้นมาเพื่อนำเงินทุนเข้ามาดำเนินธุรกิจเพิ่มเติม 2) ในด้านกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งถือได้ว่าเป็นการตัดสินใจอย่างถูกต้องที่จะดำเนินการต่อในชั้นศาลอุทธรณ์จนได้รับชัยชนะในที่สุด หลังจากที่ศาลชั้นต้นได้ตัดสินเข้าทางบริษัท “จีไอ” ซึ่งเป็นคู่พิพาท และได้รับสิทธิบัตรก่อนหน้าแอมเจนเสียอีก และสุดท้ายที่ผมว่าสำคัญที่สุดคือ 3) วิสัยทัศน์ทางธุรกิจ ตั้งแต่ในด้านการเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะพัฒนาต่อที่ถูกต้อง และมีขนาดตลาดที่ใหญ่พอ (ต้องมั่นใจว่าทำแล้วขายได้จนมีกำไรแน่ๆ) และเมื่อเลือกได้แล้วก็ทุ่มเททรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพโดยโฟกัสไปที่งานนั้นๆ โดยเฉพาะ...จนสำเร็จ

อยู่ดีๆ ผมก็นึกถึงคำกล่าวของ สตีฟ จ็อบส์ ที่ว่า “[Focus] means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully...Innovation is saying no to 1,000 things.”

ในแทบทุกวงการ การจะชนะในเกมการแข่งขันใดๆ ได้ เราควรมี“ไพ่ดี” ไว้ก่อน แต่นอกจากไพ่ดีแล้ว สิ่งที่สำคัญคือต้องวางแผนการเล่นให้เป็น และผู้ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่แล้วต้องเล่นเป็นตั้งแต่ “ก้าวแรก” ด้วย

ผมขอติดไว้เป็นคราวหน้าสำหรับมุมมองจาก “ผู้แพ้” บ้างนะครับ...สวัสดีวันอังคารครับ