ภารกิจขับเคลื่อนกรุงไทย ของ “วรภัค ธันยาวงษ์”

โดย...เบญจมาศ เลิศไพบูลย์

5 เดือนในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย “วรภัค ธันยาวงษ์” มั่นใจว่าจะสามารถขับเคลื่อนธนาคารรัฐขนาดใหญ่แห่งนี้ให้แข็งแกร่งได้ พร้อมลุยงาน 3 ด้าน ดูแลผลตอบแทนให้พนักงาน วางแผนทรัพยากรบุคคล และจัดระบบบริหารความเสี่ยง

วรภัค เล่าว่า เข้ามาในกรุงไทยในช่วงที่ธนาคารมีความแข็งแกร่ง อภิศักดิ์ ตันติวรวงศ์ อดีตกรรมการผู้จัดการใหญ่คนเก่า แก้ปัญหาในอดีตไปได้มาก ตอนนี้ภายในธนาคารปัญหาจึงน้อย สามารถทำกำไรได้ดี มีเงินกองทุนที่แข็งแกร่ง รวมถึงสภาพคล่องและการบริหารจัดการที่ดี

“เดิมก่อนที่ผมเข้ามาในกรุงไทยก็หวั่นว่าความเป็นธนาคารรัฐจะมีการเมืองเข้ามาวุ่นวาย การบริหารคนจะเช้าชามเย็นชามหรือเปล่า แต่พอเข้ามาดีกว่าที่คาดหวังมาก ทั้งทีมงานและบุคลากร” วรภัค กล่าว

ปัจจุบันกรุงไทยมีอายุ 47 ปี เติบโตมาด้วยน้ำพักน้ำแรงพนักงาน จึงมั่นใจว่าที่นี่มีบุคลากรที่มีคุณภาพ ทุกคนทำงานต้องมีตัวชี้วัดคุณภาพ (เคพีไอ) ซึ่งเป็นระบบที่เข้มงวด เพียงแต่วันนี้หากเปรียบกรุงไทยเหมือนน้ำ ก็เป็นน้ำที่แก้วใหญ่กว่าธนาคารอื่น แต่ยังไม่ถึงครึ่งแก้ว ทั้งที่โอกาสมีมากกว่าธนาคารอื่น ซึ่งรอบข้างน้ำเกือบเต็มแก้วกันหมดแล้ว

วรภัค ย้ำว่า ธนาคารมีบุคลากรเกือบ 2 หมื่นคน ฐานลูกค้าก็ใหญ่มาก ทั้งลูกค้ารัฐบาล ลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่ และลูกค้ารายย่อย ทุกกลุ่มลูกค้าสามารถต่อยอดธุรกิจได้ค่อนข้างมาก ดังนั้นจึงเป็นโอกาสของธนาคารที่ต้องใช้ความเข้มแข็งที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

สำหรับภารกิจขับเคลื่อนธนาคารที่ตั้งใจ ได้แก่ 1.การดูแลผลตอบแทนให้พนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ธนาคารคงไม่สามารถเติบโตก้าวหน้าได้หากไม่ได้รับความทุ่มเทจากพนักงาน

2.การวางแผนทรัพยากรบุคคลในระยะยาวต้องสอดคล้องกับงาน บนโจทย์ที่ว่าจะหาบุคลากรอย่างไร ธนาคารต้องการบุคลากรแบบไหน ในระยะ 1 ปีถัดไปธนาคารต้องการอะไรจากพนักงาน ทุกอย่างต้องชัดเจน เพราะธนาคารต้องการให้พนักงานผูกพันกับองค์กรมากที่สุด เสมือนบ้านหลังที่ 2 ทุกคนสามารถแสดงศักยภาพได้เต็มที่ เมื่อมีผลงาน มีคนเห็น มีคนชื่นชม พนักงานก็จะรู้สึกว่าตัวเองมีความหมาย มีคุณค่า ขณะนี้ทุกสายงานจึงมีคณะอนุกรรมการและมีฝ่ายบุคคลอยู่ระหว่างกลางเป็นเลขานุการ

“อย่างสายงานลูกค้ารายย่อย ไม่มีใครรู้ว่าผู้จัดการสาขาจะต้องมีดีเอ็นเอแบบไหน เราอยากให้พนักงานรู้สึกว่า งานต้องได้ผล คนเป็นสุข สิ่งเหล่านี้ต้องไปพร้อมกันทั้งปริมาณและคุณภาพ ผมอยากให้คนรู้สึกผูกพันกับองค์กร เรื่องคนจึงเป็นการปรับรากแก้วให้กับธนาคาร” วรภัค กล่าว

และ 3.การจัดระบบบริหารความเสี่ยง ธุรกิจธนาคารเป็นธุรกิจที่ต้องรับความเสี่ยง เป็นไปไม่ได้ที่ธนาคารจะไม่มีหนี้เสีย (เอ็นพีแอล) หากไม่มีเอ็นพีแอลเลยถือว่าผิดปกติสำหรับธุรกิจธนาคาร แต่ธนาคารก็ต้องเข้าใจด้วยว่า การนำความเสี่ยงเข้ามาในธนาคารต้องอยู่บนเงื่อนไขและราคาที่เหมาะสม

ปัจจุบันการบริหารความเสี่ยงมีความยุ่งยากซับซ้อนก็ต้องลดลงมา แต่ต้องให้แม่นยำ ทำให้ระบบสั้นกระชับ อย่างสินเชื่อถือเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจธนาคาร ต้องควบคุมหัวใจตรงนี้ให้ดี หลายเรื่องขณะนี้ได้นำโมเดลการพิจารณาสินเชื่อจากต่างประเทศเข้ามาทำให้กระชับมากขึ้น แต่หลายอย่างก็คงไว้ เพราะดีอยู่แล้ว บางเรื่องเหมาะกับระบบของไทย แต่บางเรื่องที่มาจากต่างประเทศก็ใช้ไม่ได้

วรภัค กล่าวว่า รายได้ของธนาคารมาจากสินเชื่อจำนวนมาก แม้รายได้ค่าธรรมเนียมจะปรับตัวเพิ่มขึ้น แต่หัวใจหลักก็ยังอยู่ที่สินเชื่อ การวัดความเสี่ยงเป็นเรื่องสำคัญ และสินเชื่อไม่ควรกระจุกตัวอยู่ในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งจนมากเกินไป

สำหรับสินเชื่อในปัจจุบันของธนาคารแบ่งเป็น สินเชื่อภาครัฐ 10% สินเชื่อลูกค้าขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) 20% สินเชื่อลูกค้ารายย่อย 30% และสินเชื่อขนาดใหญ่ 40% ในแง่สินเชื่อลูกค้าขนาดใหญ่อยากให้คงระดับไว้ แต่ไส้ในคือการหาเงินให้ลูกค้าต้องมีการปรับพอร์ต โดยให้ลูกค้าใช้ทั้งสินเชื่อและใช้บริการอื่นๆ เช่น การบริหารเงินสด การบริหารความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยนและดอกเบี้ย และหันมาระดมทุนผ่านตลาดทุน โดยไม่ต้องปล่อยกู้ระยะยาว 510 ปี อาจเป็นการออกตราสารหนี้แล้วขายผ่านเครือข่ายสาขา

วันนี้ธนาคารควรนำความต้องการลูกค้าเป็นตัวตั้งก่อนเสนอขายให้ลูกค้า และก่อนทำต้องตั้งคำถาม ถ้าธนาคารเป็นลูกค้าจะซื้อหรือไม่ ไม่เช่นนั้นก็ไม่ควรทำผลิตภัณฑ์ออกมาขาย

เดิมธนาคารไม่ได้เน้นย้ำว่าต้องขายข้ามผลิตภัณฑ์ แต่บางครั้งธนาคารก็เน้นขยายสินเชื่อมากเกินไป ธนาคารมีหน้าที่หาสินเชื่อได้ แต่ก็ควรให้ทางเลือกกับลูกค้าในแบบอื่นด้วย จึงตั้งเป้าหมายว่าภายใน 3 ปีข้างหน้า สัดส่วนลูกค้าเอสเอ็มอีและลูกค้ารายย่อยน่าจะปรับสัดส่วนรวมเป็น 60% จากปัจจุบันเอสเอ็มอีและรายย่อยรวมอยู่ที่ 50%

สาเหตุที่ต้องการเขย่าสัดส่วนสินเชื่อ เพราะมองว่าความต้องการสินเชื่อเอสเอ็มอีและสินเชื่อรายย่อยยังมีอยู่มาก ประกอบกับสองธุรกิจนี้สามารถทำกำไรได้ดี มีโอกาสขายข้ามผลิตภัณฑ์ได้สูง ทั้งรายได้ที่มาจากธุรกิจประกันชีวิต ประกันรถยนต์ ซึ่งผลิตภัณฑ์เหล่านี้สร้างกำไรได้ดีกว่าการปล่อยสินเชื่อ อีกทั้งสินเชื่อกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่และสินเชื่อภาครัฐนอกจากกำไรต่ำยังกินทุน

“ภาพลักษณ์กรุงไทยในต่างจังหวัดแข็งแกร่งมาก แต่ถ้าในกรุงเทพ สาขาในห้างสรรพสินค้ากลับไม่ได้กำไร ก็ต้องมีการจัดระบบใหม่ ถ้าพนักงานไม่ออกไปหาลูกค้าก็มีทางทำกำไร ธนาคารจึงอยากปรับระบบสาขาให้คล่องตัวขึ้น เน้นบริการ จากจำนวนพนักงาน 1.4 หมื่นคน และสาขา 1,100 สาขา ต้องใช้เทคโนโลยีมาบริหารจัดการให้มากขึ้น” วรภัค กล่าว

ส่วนกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอีนั้น ต้องหยิบยื่นบริการ และผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ไม่ใช่ขนาดการขอสินเชื่อของลูกค้าต่างกันแต่ทำเหมือนกันหมด ก็ยิ่งทำให้ใช้พนักงานมากขึ้น ลูกค้าเอสเอ็มอีหากธนาคารไม่ปรับเปลี่ยนการทำงานจะสูญเสียตลาด จากปัจจุบันอยู่ในอันดับที่ 23 ถ้าไม่ทำอะไรเลยอันดับก็อาจตกลงไปได้

อย่างการกู้เงินลงทุน 2 ล้านล้านบาทของรัฐบาล คนอาจมองสินเชื่อจะเติบโตมาก แต่ไม่จริง และธนาคารก็ไม่ได้ต้องการให้สินเชื่อจำนวนมากกับโครงการนี้ เพราะกำไรจากสินเชื่อต่ำ จึงเน้นว่าให้เข้าไปเป็นที่ปรึกษาโครงการ ดูแผนทางการเงิน รวมทั้งให้เข้าไปเจาะกลุ่มลูกค้าซัพพลายเชนจ์ เพราะเงินจะหมุนหลายรอบ

“สินเชื่อเราก็อยากให้ แต่ตอนนี้การแข่งขันสินเชื่อรุนแรง สิ่งที่เกิดขึ้นกับระบบธนาคารพาณิชย์ไทยขณะนี้เกิดกับต่างประเทศเมื่อ 20 ปีก่อน เมื่อกำไรต่ำมาก จะปล่อยสินเชื่ออย่างเดียวกันคงไม่ได้ ต้องมาสู้เรื่องค่าธรรมเนียม จากนี้อย่างเร็วอีก 3 ปี ระบบธนาคารพาณิชย์ไทยรายได้จากดอกเบี้ยจะกลับมาเป็นรายได้จากค่าธรรมเนียม” วรภัค กล่าว

ก่อนทิ้งท้ายติดตลกว่า เสียดายถ้าไม่ยุ่งจะลงไปลุยจัดโครงการแต่ละอย่างด้วยตัวเอง