“ลัคกี้ สุกี้” โตแรง 3 ปี ทะยานสู่ 2 พันล้าน ขอโฟกัสตัวเองไม่แข่งใคร

ท่ามกลางตลาดบุฟเฟต์ที่กำลังดุเดือด แบรนด์ที่พึ่งเปิดตัวได้ 3 ปี อย่าง ลัคกี้ สุกี้ (Lucky Suki) กำลังเป็นหนึ่งในผู้เล่นรายใหญ่ในตลาด โดยเฉพาะในตลาดแมส ปัจจุบันขยายสาขาแล้วกว่า 25 แห่ง และตั้งเป้ายอดขายแตะ 2,000 ล้านบาทภายในสิ้นปี 2568

 

รสรินทร์ ติยะวราพรรณ และ วิรัตน์ โรจยารุณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด สองผู้ก่อตั้ง ได้เปิดเผยถึงเส้นทางของ ลัคกี้ สุกี้ ว่า เกิดขึ้นมาในช่วงโควิดพอดี โดยที่ก่อนหน้านั้น รสรินทร์ ทำธุรกิจร้านกาแฟมาก่อน และคุณวิรัตน์ ซึ่งเป็นลูกค้าประจำได้แวะเวียนมาอุดหนุนที่ร้าน จึงทำให้ทั้งสองได้รู้จักกัน ขณะที่คุณรสรินทร์เองมีเพื่อนที่เปิดร้านสุกี้เล็กๆ แถวบ้าน ด้วยความที่มีประสบการณ์ด้านมาร์เก็ตติ้ง จึงเข้าไปช่วยเหลือเพื่อนของเธอ จนกระทั่งได้เห็นโอกาสที่จะก้าวเข้าไปในตลาดสุกี้ในสเกลที่ใหญ่ขึ้น เนื่องจากในช่วง 3 ปีก่อนยังไม่มีผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดมากนัก จึงได้พูดคุยกับคุณวิรัตน์ ถึงโปรเจกต์ธุรกิจ สุดท้ายจึงมีโอกาสได้ร่วมมือกัน 

 

รสรินทร์ กล่าวว่า หลังจากตกลงร่วมมือกัน ก็ได้กำหนดบทบาทอย่างชัดเจน โดยเธอรับผิดชอบด้านการตลาดและการขาย ขณะที่คุณวิรัตน์ดูแลด้านการจัดการและปฏิบัติการ ทำให้การทำงานลงตัว

 

“สาขาแรกของลัคกี้ สุกี้ เปิดที่อ่อนนุช ตอนนั้นตลาดสุกี้ค่อนข้างหนาแน่น เพราะมีผู้เล่นหลักอยู่แล้ว แต่สิ่งที่เราเห็นคือ ตลาดสุกี้บุฟเฟ่ต์ขนาดใหญ่ยังมีช่องว่างที่ผู้เล่นรายใหญ่ยังไม่มาก จึงมองว่าเป็นโอกาสที่น่าลองเข้าไปทำ โดยเลือกจับตลาดแมส ซึ่งเป็นตลาดหลักของไทย”

 

โฟกัสที่ตัวเองให้มากกว่าคู่แข่ง 

 

วิรัตน์ กล่าวว่า การทำธุรกิจบัตเจ็ตบุฟเฟ่ต์ถือว่าท้าทายอย่างมาก เพราะต้องควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ซึ่งไม่ว่าธุรกิจใดก็ตาม การแข่งขันย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะมีผู้เล่นมากหรือน้อย รายเล็กหรือรายใหญ่ ก็ต้องแข่งขันทั้งนั้น แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ว่าคู่แข่งแข็งแรงแค่ไหน หากแต่อยู่ที่ “เรามีความแข็งแรงพอจะลงสนามหรือไม่”

 

“เมื่อ 3 ปีก่อน เราเห็นผู้เล่นรายเดิมอยู่แล้ว ถ้าเรามัวแต่คิดว่าคู่แข่งแข็งแรงเกินไป จนเชื่อว่าเราทำไม่ได้ ธุรกิจก็คงไม่เกิดขึ้น แต่ในทางกลับกัน ถ้าคู่แข่งไม่แข็งแรง แล้วเราก็ไม่แข็งแรงด้วย เราก็ยังไม่สามารถอยู่ในตลาดได้อยู่ดี ดังนั้นสิ่งสำคัญคือ เราต้องโฟกัสที่ตัวเอง ว่าเรามีความสามารถอะไร ถ้าเรามั่นคงและพัฒนาตัวเองให้ดี แม้คู่แข่งจะแข็งแรงแค่ไหน เราก็ยังยืนอยู่ได้”

 

“ความมุ่งมั่นคือจุดแข็งของแบรนด์ และแพชชั่นคือแรงผลักดัน เราใส่ใจรายละเอียดและตั้งใจทำให้ธุรกิจนี้สำเร็จ สิ่งที่สำคัญไม่ใช่ว่าคู่แข่งทำได้ดีแค่ไหน แต่คือเราจะทำได้ดีเพียงใด คู่แข่งอาจมีแคมเปญหรือความแข็งแรงในแบบของเขา แต่ถ้าเรามัวแต่โฟกัสที่คนอื่นมาเกินไป เราอาจละเลยสิ่งที่สำคัญที่สุด นั่นคือการโฟกัสที่ตัวเอง เราจึงยึดหลักเสมอว่า ต้องหันกลับมาดูจุดแข็งของเราเอง และพัฒนามันให้ดียิ่งขึ้น”

 

สร้างแบรนด์ดิ้ง แห่งความ “โชคดี”

 

รสรินทร์ กล่าวเสริมว่า ต้องบอกว่าหุ้นส่วนของเราไม่มีใครเคยอยู่ในธุรกิจร้านอาหารมาก่อน นั่นกลายเป็นข้อดี เพราะเราไม่ติดกรอบ อยากลองทำอะไรใหม่ ๆ และตั้งแต่วันแรกที่คุยกัน เราตัดสินใจชัดเจนว่าเราจะเริ่มจากแบรนด์ดิ้ง

 

แบรนด์ดิ้งสำหรับเราไม่ใช่แค่โลโก้หรือชื่อร้าน แต่มันคือการสร้างประสบการณ์ที่แตกต่าง ตั้งแต่ชื่อ “Lucky” เราอยากให้เชื่อมโยงกับ “ความโชคดี” ซึ่งเป็นสิ่งที่คนไทยเชื่อมโยงกับชีวิตประจำวันอยู่แล้ว หลายคนมักพูดว่า สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จมักมาจากความโชคดีและจังหวะที่ใช่ แต่เรามองว่า 'โชคดีอย่างเดียวไม่พอ ไทม์มิ่งก็สำคัญ และต้องมีความขยันและความตั้งใจด้วย'

 

ดังนั้น เราใช้แบรนด์ดิ้งเป็นจุดตั้งต้น แล้วใส่ความหมายลงไปถ้าใครได้เข้าไปที่ร้าน จะเห็นเลยว่าตามโต๊ะจะมีข้อความเล็ก ๆ อย่าง 'เลขที่ออก' ตกแต่งอยู่ ตรงนี้เป็นสิ่งที่เราวางคอนเซ็ปต์ไว้ตั้งแต่วันแรกว่า เราจะทำให้แบรนด์ออกมาในรูปแบบที่ชัดเจนและ เล่นกับความเชื่อเรื่องความโชคดี ของคนไทย สีแดงก็เป็นอีกหนึ่งสัญลักษณ์ของความโชคดี นำมาใช้ในการสร้างบรรยากาศของร้าน ให้ลูกค้าเข้ามาแล้วรู้สึกถึงพลังบวกและความเฮงตั้งแต่ก้าวแรก

 

ที่สำคัญคือ เราไม่เคยประหยัดงบในเรื่องการตกแต่งเลย ตั้งแต่สาขาแรกเราเลือกที่จะทำเต็มที่ เพราะเรารู้ว่าการเข้ามาเป็นผู้เล่นรายใหม่ในตลาด ต้องสร้าง Impact ให้ผู้บริโภครับรู้ได้ทันที ทำให้ ลัคกี้ สุกี้ กลายเป็นแบรนด์ที่มีตัวตนชัดเจนจนถึงวันนี้ เราเชื่อว่าความโชคดีเกิดจากสองอย่าง คือ 'ตัวเราเองที่ลงมือทำ' และ 'โชค' ที่เข้ามาเสริมพอดี

 

เปิดมา 3 ปีมีร้านในเครือ 34 สาขา 

 

รสรินทร์ กล่าวอีกว่า วันนี้ ลัคกี้ สุกี้ เดินทางมา 3 ปีกว่า เรามีร้านสุกี้ 25 สาขา และแบรนด์น้องใหม่ ลัคกี้ บาร์บีคิว (Lucky BBQ) ร้านปิ้งย่างสไตล์ยากินิกุอีก 9 สาขา รวมทั้งหมด 34 สาขา

 

ซึ่งปีนี้ก็ตั้งเป้าไว้ชัดเจนว่าจะทำให้ครบ 40 สาขา มั่นใจว่าช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีจะไม่พลาดเป้าแน่นอน ขณะที่แพลนอีก 3 ปี อาจจะหวัง 100 สาขา แต่จะไปถึงอย่างไร เราก็วางแพลนแต่ละปี เพราะอยากทำให้แต่ละปีดีที่สุด ปรับแก้จุดอ่อน เสริมจุดแข็ง 

 

นอกจากนี้ยังตั้งเป้าขยายรัศมีจากกรุงเทพฯ ออกไปอีกประมาณ 300 กิโลเมตรและสำหรับปีหน้า เราวางแผนที่จะขยายให้ครอบคลุมทั่วประเทศ เพื่อให้ ลัคกี้ สุกี้ และลัคกี้ บาร์บีคิว เข้าถึงลูกค้าในทุกภูมิภาค เบื้องต้นเรายังใช้ทีมบริหารของเราเองลงพื้นที่ไปดูจริงทุกแห่ง หลัก ๆ คือดูศักยภาพของพื้นที่ว่ามีปริมาณลูกค้ามากพอที่จะรองรับสาขาใหม่หรือไม่ เพื่อให้มั่นใจว่าแต่ละจุดที่เราไปเปิด มีโอกาสสร้างฐานลูกค้าได้จริง

 

วิรัตน์ เสริมตรงนี้ว่า ด้วยสเกลของร้านลัคกี้ สุกี้ ตอนนี้ มาตรฐานต่อสาขาจะอยู่ที่ประมาณ 550 ตร.ม. บวกลบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ดังนั้น ทำเลที่จะเลือกเปิดต้องมีจำนวนลูกค้าที่มากพอสมควร รวมถึงสิ่งอำนวยความสะดวกต้องครบ ไม่ว่าจะเป็นที่จอดรถ แสงสว่าง ห้องน้ำ และระบบความปลอดภัยต่าง ๆ เพราะร้านของเราเปิดให้บริการนานกว่าห้างทั่วไป คือ 10:30 น. – 02:00 น. เราจึงต้องมั่นใจว่าลูกค้าที่มาใช้บริการดึก ๆ ยังได้รับความสะดวกและความปลอดภัยเต็มที่

 

“เราสามารถเลือกไปเปิดที่เชียงใหม่หรือภูเก็ตได้เลย แต่การที่เรากระโดดไปแบบนั้น การควบคุมดูแล พอเราสร้างฐานที่แข็งแรงในระยะ 300 กิโลเมตรได้แล้ว ปีหน้าก็สามารถขยายต่อไปทั่วประเทศได้ ซึ่งเป็นเหมือนการวางดรอปแรกให้มั่นคง ก่อนที่จะขยับขยายวงกว้างขึ้นไปอีก”

ขอเน้นตลาดแมสยังไม่ทำพรีเมียม 

 

รสรินทร์ กล่าวว่า ปัจจุบันเรายังโฟกัสที่ ตลาดแมสให้แข็งแรง ถึงวันหนึ่งอาจต้องมองหา S-curve ใหม่ ๆ แต่ตอนนี้โฟกัสอยู่ที่  2 แบรนด์ให้ดีที่สุดก่อนและให้สาขาที่มีอยู่ทั่วประเทศดำเนินงานได้อย่างมั่นคง โอกาสขยายสู่ตลาดพรีเมียมทำได้ แต่จะต้องทำการบ้านมากขึ้น 

 

รสรินทร์ย้ำว่า ในช่วง 2–3 ปีข้างหน้า โฟกัสหลักยังอยู่ที่การขยายตลาดแมสให้เต็มศักยภาพ การแข่งขันในเรื่องราคาและโปรโมชั่นอาจสร้างความเสียหายได้ จึงเน้นกลยุทธ์การตลาดและสื่อสารแบรนด์มากกว่าการลดราคาหรือแข่งขันตรง ๆ

 

วิรัตน์ เสริมว่า เราคุยกันว่าธุรกิจไหนน่าสนใจ แต่ตอนนี้ยังไม่ใช่เวลาในการขยายหรือหาส่วนใหม่มากนัก ระยะทางข้างหน้ากับจำนวนสาขาที่มีอยู่ยังให้เราเดินหน้าปรับปรุงโมเดลธุรกิจและสร้างประสบการณ์ลูกค้าให้ดีที่สุดได้อีกหลายปี สิ่งสำคัญที่สุดคือการ ควบคุมภาพรวมทั้งหมด ปัจจุบันเราก็เริ่มขยายไปยังหัวเมืองใหญ่แล้ว บางสาขาอยู่ห่างออกไปราว 200 กิโลเมตร และก่อนสิ้นปีนี้จะมีบางสาขาที่อยู่ราว 300 กิโลเมตร ซึ่งไม่ได้หมายความว่าเราจะจับตัวเลขเป๊ะ ๆ ที่ 300 กิโลเมตรอาจจะบวกหรือลบเล็กน้อย แต่เรามองว่าระยะนี้ยังอยู่ในจุดที่ระบบทั้งหมดเอื้อกันได้ ทั้งเรื่องการควบคุมคุณภาพ การขนส่ง และการดูแลหลังบ้าน

 

“เพราะถ้าวันนี้เราเจอโลเคชันที่ดีแล้วกระโดดไปไกลเลย แต่กลับควบคุมได้ไม่ดี มันจะกลายเป็นปัญหาตามมามากมาย ดังนั้นสิ่งที่เราโฟกัสจริง ๆ คือ การคุมมาตรฐาน ให้ทุกสาขาอยู่ในคุณภาพเดียวกัน การขยายตัวโดยที่คุมไม่ได้ ผมว่ามีแต่ปัญหาตามหลัง ซึ่งตอนนี้เองก็ถือว่าเป็นโจทย์ใหญ่ที่เรากำลังลองเดินไปพร้อม ๆ กัน คือทั้ง ‘ขยาย’ และ ‘ควบคุม’ ไปในเวลาเดียวกัน”

 

วัตถุดิบที่ใช้ ต้องแฟร์กับลูกค้า 

 

วิรัตน์ กล่าวต่อว่า เรื่อง การควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ เราไม่ได้มองแค่ต้นทุนเป็นหลัก หลายคนอาจคิดว่าธุรกิจบุฟเฟต์ต้องซื้อวัตถุดิบให้ถูกที่สุดเพื่อกดต้นทุน แต่จริง ๆ แล้วไม่แฟร์กับลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้เข้ามาเพื่อแค่ ‘อิ่ม’ แต่เขาอยากรู้สึกว่า เงินที่จ่ายไปมันคุ้มค่า

 

คุ้มค่าไม่ได้หมายถึงการได้ของเยอะหรือราคาถูกที่สุด แต่หมายถึง คุณภาพที่คู่ควรกับราคา เช่น วันนี้ลูกค้าจ่าย 200 กว่าบาท สิ่งที่เขาควรได้รับคือประสบการณ์ที่รู้สึกว่าคุ้มกับเงินทุกบาทที่จ่ายไป ถ้าเราซื้อวัตถุดิบถูกเกินไป คุณภาพตก ลูกค้าอาจไม่กลับมาใช้บริการอีกดังนั้นการให้ความสำคัญกับ การคัดเลือกและควบคุมคุณภาพ มากกว่าการกดต้นทุนต่ำสุด การทำบุฟเฟต์จึงเหมือนการบริหาร 2 มิติ คือ

1. ลูกค้าต้องรู้สึกว่า ‘ชนะ’ ได้ความคุ้มค่าเวลาเข้ามาทาน
2. ในมุมของผู้ประกอบการ เรายังต้องเหลือกำไรพอสมควร

 

ไม่ร่วมวงแข่งสงครามราคา 

 

รสรินทร์ กล่าวว่า เราไม่ได้ใช้กลยุทธ์อะไรมากมาย สิ่งที่เรายึดถือชัดเจนคือ Value for Money หรือ ‘ความคุ้มค่า’ ในความหมายที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ราคาถูกที่สุด แต่เป็นการทำให้ลูกค้าพึงพอใจกับเงินที่เขาจ่ายมากที่สุด เรามองจากมุมลูกค้าเป็นหลักเสมอ ลองคิดว่าถ้าวันนี้ลูกค้ากำเงินมา 300 บาท แล้วรู้สึกว่ามันคุ้มจริง ๆ ถือว่าเราประสบความสำเร็จแล้ว ซึ่งแนวคิดนี้สะท้อนมาถึงการเลือกวัตถุดิบและบริการ เราลองเทสต์เอง เลือกเอง เพื่อมั่นใจว่ามันตอบโจทย์

 

ในช่วงที่ตลาดสงครามแข่งกันหนักมาก เราเลือกใช้กลยุทธ์สร้าง ‘มูลค่าเพิ่ม’ ให้กับลูกค้าแทน เช่น ช่วงที่คู่แข่งลดราคาแรง ๆ เราเลือกทำโปรโมชั่นเพิ่มเมนูพิเศษอย่างกุ้งแก้วให้ฟรี ซึ่งผลลัพธ์คือยอดขายกลับโตขึ้น เพราะลูกค้าไม่ได้มองแค่ความถูก แต่เขาต้องการความรู้สึกว่าการจ่ายเพิ่มเล็กน้อย มันได้อะไรที่ดีกว่า ได้ประสบการณ์ที่คุ้มกว่า

 

ตลาดสุกี้ในอีก 2 ปี การแข่งขันไม่ลดลง แต่ใครจะทำให้ลูกค้าพอใจมากกว่า 

 

อย่างไรก็ตาม ทั้งสองมองไปในทิศทางเดียวกันว่า ผู้เล่นทุกรายแข็งแรงหมดแค่ในบางจังหวะใครสามารถสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าได้มากกว่าในเวลานั้น ก็จะเป็นฝ่ายที่ได้เปรียบ มันเหมือนการชิงจังหวะมากกว่าจะเป็นการแข่งขันแบบใครอยู่ใครไป และที่สำคัญคือ ‘คุ้ม’ กับ ‘ถูก’ ไม่ใช่คำเดียวกัน

 

ในตลาดนี้ผู้ประกอบการแต่ละรายตีความแตกต่างกัน สุดท้ายแล้วลูกค้าจะเลือกสิ่งที่ตอบโจทย์เขามากที่สุด ซึ่งมองว่าการแข่งขันไม่ลดลง เพียงแต่จะอยู่ที่ว่าใครทำให้ลูกค้ารู้สึกพึงพอใจได้มากกว่ากัน 

 

“การบีบมาร์จินตัวเองเพื่อแข่งราคา ซึ่งอาจได้ผลในระยะสั้น แต่ในระยะยาวไม่ยั่งยืน ลูกค้าจะไม่กลับมา หากรู้สึกว่าราคาอาจถูก แต่คุณภาพหรือประสบการณ์ไม่ตอบโจทย์ เพราะฉะนั้น การลดราคาอย่างเดียวไม่ใช่กลยุทธ์ที่จะอยู่ได้ตลอดไป มันอาจสร้าง Impact ระยะสั้น 1–2 สัปดาห์ แต่หลังจากนั้นลูกค้าก็จะเริ่มชิน และสุดท้ายลูกค้าก็จะกลับไปเลือกสิ่งที่ตอบสนองความต้องการแท้จริงของเขา”

 

ตั้งเป้าสิ้นปี 68 ยอดขายแตะ 2,000 ล้านบาท 

 

รสรินทร์ สรุปว่า ตอนนี้ตามเป้าที่ตั้งไว้ตั้งแต่ต้นปี ลัคกี้ สุกี้ ตั้งเป้ารายได้แตะ 2,000 ล้านบาท และจากยอด 7–8 เดือนที่ผ่านมา คาดว่าสามารถแตะเป้าได้แน่นอน ส่วนการขยายสาขาปีนี้ตั้งเป้า 40 สาขา และปีหน้าจะตั้ง KPI ใหม่ซึ่งยังไม่มั่นใจว่าปีนี้จะเปิดได้กี่สาขา แต่เราก็พยายามทำให้เร็ว

 

ด้านวิรัตน์ กล่าวว่า แม้เราจะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ท่ามกลางคู่แข่งที่ใหญ่กว่า มีเงินและทรัพยากรมากกว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำให้ตัวเองแข็งแรง แข่งขันได้ และพร้อมจะเติบโตในตลาด ไม่ว่าเศรษฐกิจหรือคู่แข่งจะแข็งแรงแค่ไหน

 

 

แหล่งข้อมูล : จากเวทีสัมนา และสัมภาษณ์ในงาน The Challenger เจาะอินไซด์ธุรกิจอาหาร โดย Marketeer 

เครดิตภาพ : lucky suki