อดีตคนการบินไทย ซัดผู้บริหาร! ลดคน–เพิ่ม Outsource ทำระบบพัง “ฟื้นการเงิน แต่ลืมฟื้นคน?”

ดร.รุ่งดิศ คงยั่งยืน อดีตพนักงานการบินไทย มากว่า 32 ปี แสดงความเห็นในสื่อโซเชียลมีเดีย ตั้งคำถามถึงเหตุสัมภาระผู้โดยสารตกค้างจำนวนมากที่สนามบินสุวรรณภูมิในช่วงปลายเดือนกันยายน 2569 ท่ามกลางสถานการณ์น้ำท่วมที่ส่งผลให้พนักงานจำนวนหนึ่งไม่สามารถเดินทางมาปฏิบัติงานได้ตามปกติ กลายเป็นคำถามถึง “ความพร้อม” ของระบบการบินไทยหลังผ่านกระบวนการฟื้นฟูกิจการครั้งใหญ่

 

อดีตพนง.การบินไทยมองว่า น้ำท่วมอาจเป็น “ตัวจุดชนวน” ของเหตุการณ์ครั้งนี้ แต่ไม่ควรถูกใช้เป็นคำอธิบายของปัญหาทั้งหมด โดยเฉพาะเมื่อในอดีตองค์กรเคยผ่านสถานการณ์ที่หนักกว่านี้มาได้ และชวนตั้งคำถามไปถึงผลจากการลดกำลังคน การเพิ่มการจ้าง Outsource การจัดคนในภาวะวิกฤต ตลอดจนความสมดุลระหว่างการสร้าง “Financial Resilience” เพื่อให้องค์กรอยู่รอดทางการเงิน กับ “Operational Resilience” หรือความสามารถในการรักษาการปฏิบัติงานเมื่อเกิดเหตุไม่คาดคิด  โดยระบุว่า

 

 

 

ปี 2554 ผมไม่กลับบ้าน 2 เดือนเพื่อการบินไทย

ปี 2569 ทำไมกระเป๋าถึงค้างเป็นพันใบ?

น้ำท่วมอาจเป็นตัวจุดชนวน แต่คำถามสำคัญคือ ปัญหาที่แท้จริงอยู่ที่ไหน ?

 

ช่วงปลายเดือนกันยายน 2569 เกิดเหตุผู้โดยสารการบินไทยที่สนามบินสุวรรณภูมิต้องรอรับสัมภาระเป็นเวลานาน มีรายงานสัมภาระตกค้างจำนวนมาก ขณะที่บริษัทต้องปรับลดเที่ยวบินบางส่วน โดยมีคำชี้แจงส่วนหนึ่งว่า พนักงานจำนวนมากได้รับผลกระทบจากสถานการณ์น้ำท่วมและไม่สามารถเดินทางมาปฏิบัติงานได้ตามปกติสำหรับผม ซึ่งใช้ชีวิตการทำงานอยู่กับการบินไทยมากกว่า 32 ปี เหตุการณ์นี้ทำให้ย้อนกลับไปคิดถึงคำถามหนึ่งว่า

 

"ถ้าน้ำท่วมคือสาเหตุทั้งหมด เหตุใดในอดีตเราจึงเคยผ่านวิกฤตที่หนักกว่านี้มาได้?"

 

ผมไม่ได้เขียนเรื่องนี้เพื่อกล่าวโทษพนักงานคนใด หรือผู้บริหารคนใด แต่ต้องการชวนมองเหตุการณ์ในระดับ “ระบบองค์การ” เพราะในทางการบริหารความปลอดภัย มีแนวคิดที่เรียกว่า Swiss Cheese Model ซึ่งอธิบายว่า ความเสียหายครั้งใหญ่มักไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดเพียงจุดเดียว แต่มักเกิดจาก “เงื่อนไขแฝง” หลายชั้นที่สะสมอยู่ในระบบ และเมื่อช่องโหว่เหล่านั้นมาตรงกัน เหตุการณ์หนึ่งจึงสามารถขยายกลายเป็นวิกฤตได้ จากประสบการณ์ของผม มีอย่างน้อย 3 เรื่องที่น่าคิด

 

1.  ลดคน เพิ่ม Outsource งานอาจเดินได้ แต่ “ความผูกพัน” สร้างยากกว่าเดิม

หลังวิกฤตปี 2563 การบินไทยต้องเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ ลดขนาดองค์การ ลดจำนวนพนักงาน และปรับรูปแบบการทำงานจำนวนมากต้องยอมรับว่า มาตรการเหล่านี้มีส่วนสำคัญที่ทำให้องค์การสามารถลดต้นทุนและกลับมายืนได้อีกครั้งแต่สิ่งที่ผมคิดว่าเราควรตั้งคำถามต่อคือ เมื่อเราลด “คน” ลง เราได้ลด “กำลังสำรองขององค์การ” ลงไปพร้อมกันหรือไม่?

ในทางพฤติกรรมองค์การมีแนวคิดที่เรียกว่า Organizational Citizenship Behavior หรือ OCB หมายถึง พฤติกรรมที่พนักงานยินดีทำมากกว่าหน้าที่ตามตำแหน่ง โดยไม่มีใครบังคับ และไม่ได้เขียนไว้ในสัญญาจ้างผมเห็นสิ่งนี้ด้วยตาตัวเองในปี 2554 ช่วงน้ำท่วมใหญ่ที่ดอนเมือง ผมเป็นหนึ่งในพนักงานจำนวนมากที่ทำงานให้การบินไทยต่อเนื่องโดย ไม่ได้กลับบ้านนานกว่า 2 เดือน ไม่มีใครบังคับว่าเราต้องอยู่ ไม่มีใครมานับว่าเราทำเกินหน้าที่กี่ชั่วโมง หลายคนทำเพราะเรารู้สึกเพียงว่า “นี่คือบ้านของเรา” สำหรับผม นั่นคือ OCB ในสถานการณ์วิกฤตที่ชัดเจนที่สุด แต่ความรู้สึกแบบนี้ไม่ได้เกิดจากคำสั่ง และไม่สามารถซื้อได้ด้วยค่าจ้างรายวัน มันเกิดจากความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่าง “คน” กับ “องค์การ”

ส่วนพนักงาน Outsource ก็ไม่ควรถูกตำหนิ เพราะธรรมชาติของความสัมพันธ์ในการจ้างงานแตกต่างกัน เขามีหน้าที่ตามสัญญาที่ได้รับ และองค์การไม่ควรคาดหวังให้แรงงานทุกประเภทมีความผูกพันในระดับเดียวกับพนักงานที่ใช้ชีวิตร่วมกับองค์การมายาวนาน บทเรียนจึงไม่ใช่ “Outsource ไม่ดี”แต่คือ “องค์การต้องรู้ว่า งานประเภทใดควร Outsource และงานประเภทใดจำเป็นต้องรักษาความรู้ ประสบการณ์ กำลังสำรอง และความผูกพันไว้ภายใน”

 

2.  ปัญหาอาจไม่ใช่แค่ “มีคนกี่คน” แต่คือ “จัดคนอย่างไรเมื่อเกิดวิกฤต”

ในสถานการณ์ที่กำลังคนลดลงอย่างมาก สิ่งสำคัญที่สุดคือ การจัดลำดับความสำคัญของงาน หลักพื้นฐานควรเป็นว่า เมื่อทรัพยากรไม่เพียงพอ ต้องรักษาภารกิจหลักของตนเองก่อน แล้วจึงพิจารณาภารกิจรองหรืองานที่ให้บริการแก่สายการบินอื่นตามกำลังที่เหลือ ถ้าในภาวะวิกฤตเรายังพยายามรักษาภาระงานทุกอย่างในระดับเดิม ทั้งที่กำลังคนลดลงอย่างรวดเร็ว ระบบย่อมเกิด “คอขวด”

ดังนั้น สิ่งที่ควรมีคือ เกณฑ์ตัดสินใจล่วงหน้า เช่น เมื่อกำลังคนเหลือต่ำกว่า 80% ทำอะไร ต่ำกว่า 60% ลดงานใด ต่ำกว่า 50% ภารกิจใดต้องหยุดหรือโอนทันที และที่สำคัญคือ ผู้บริหารหน้างานหรือผู้บริหารระดับกลางต้องมี อำนาจตัดสินใจ มากพอที่จะปรับแผนได้ทันสถานการณ์ ไม่ต้องรอคำสั่งหลายชั้นจนปัญหาลุกลาม

 

3. การฟื้นฟูกิจการทำให้องค์การ “รอด” แต่ต้องถามต่อว่า “พร้อม” หรือยัง

ย้อนกลับไปช่วงฟื้นฟูกิจการตั้งแต่ปี 2563–2564 แผนสำคัญคือการลดต้นทุน ลดฝูงบิน ปรับโครงสร้าง และลดจำนวนพนักงานจากเดิมราว 29,000 คน โดยตั้งเป้าให้เหลือไม่เกินประมาณ 15,000 คน มาตรการเหล่านั้นต้องยอมรับว่า มีเหตุผลทางธุรกิจ และมีส่วนทำให้การบินไทยสามารถผ่านวิกฤตทางการเงินมาได้ แต่เมื่อมองจากเหตุการณ์ปี 2569

ผมคิดว่ามีอีกด้านหนึ่งที่ควรถามว่า ขณะที่เราสร้าง Financial Resilience หรือความอยู่รอดทางการเงิน เราได้สร้าง Operational Resilience หรือความสามารถในการรับมือเหตุฉุกเฉินไว้มากเพียงพอหรือไม่ เพราะองค์การที่มีประสิทธิภาพที่สุดใน “วันปกติ” อาจไม่ใช่องค์การที่แข็งแรงที่สุดใน “วันวิกฤต” ระบบที่ลดคนจนพอดีกับงานในแต่ละวันอาจมีต้นทุนต่ำ แต่เมื่อเกิดน้ำท่วม โรคระบาด การเดินทางหยุดชะงัก หรือเหตุการณ์ไม่คาดคิด

คำถามคือ "เรายังมีคนสำรอง มีทักษะสำรอง และมีอำนาจตัดสินใจสำรองหรือไม่?" ในมุมของ Safety Management System (SMS) การลดจำนวนพนักงาน การเปลี่ยนโครงสร้าง หรือการเพิ่ม Outsource ไม่ควรถูกมองเฉพาะในมิติต้นทุน แต่ควรถูกประเมินในฐานะ Organizational Change ผ่านกระบวนการ Management of Change เพราะการเปลี่ยน “คน” ก็คือการเปลี่ยน “ระบบความปลอดภัย” ส่วนหนึ่งเช่นกัน แล้วหลังจากนี้ควรทำอะไร?

 

ผมมีข้อเสนอ 5 เรื่อง

1.  กำหนดเกณฑ์ Crisis Staffing ล่วงหน้า เมื่อกำลังคนต่ำกว่าระดับที่กำหนด ต้องรู้ทันทีว่างานใดทำต่อ งานใดลด และงานใดต้องโอนหรือหยุดชั่วคราว

2. ทำ Business Continuity Plan ที่ครอบคลุม “คน” ไม่ใช่มีเพียงระบบ IT หรือสถานที่สำรอง แต่ต้องมีที่พักใกล้สนามบิน รถรับส่งในพื้นที่น้ำท่วม ทีมสำรอง และบุคลากรที่ผ่านการฝึกข้ามหน่วยงาน

3. กำหนด Minimum Core Workforce งานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความปลอดภัย การปฏิบัติการ และประสบการณ์ของผู้โดยสาร ควรมีจำนวนพนักงานหลักขั้นต่ำที่เหมาะสม ไม่ควรพิจารณาจากต้นทุนเพียงด้านเดียว

4. ฟื้น “สัญญาใจ” ระหว่างองค์การกับพนักงาน ความผูกพันไม่สามารถสั่งให้เกิดขึ้นได้ ต้องสร้างจากการสื่อสารที่โปร่งใส ความเป็นธรรม การยอมรับคุณค่าของคน และการดูแลพนักงานจริงในช่วงที่เขากำลังเผชิญวิกฤต

5. นำเหตุการณ์นี้เข้าสู่กระบวนการ SMS อย่างจริงจัง ไม่ใช่เพื่อหาว่า “ใครผิด” แต่เพื่อหาว่า “ระบบตรงไหนเปิดโอกาสให้เหตุการณ์นี้เกิดขึ้น” แล้วแก้ก่อนเหตุการณ์ครั้งต่อไป

 

ผมยังเชื่อว่า การฟื้นฟูกิจการในช่วงที่ผ่านมาเป็นสิ่งจำเป็น และมีส่วนสำคัญที่ทำให้การบินไทยกลับมายืนได้อีกครั้งแต่คำว่า “ฟื้นฟู” ไม่ควรหมายถึงเพียงงบการเงินกลับมาดี แต่การบินไทยต้องกลับมาแข็งแรงทั้ง เงิน ระบบ และคน ให้ได้

ในปี 2554 ผมเห็นพนักงานจำนวนมากยอมเสียสละชีวิตส่วนตัวเพื่อประคององค์การในวันที่เกิดวิกฤต ปี 2569 เหตุการณ์นี้จึงไม่ควรถูกจบด้วยคำอธิบายเพียงว่า “เพราะน้ำท่วม คนจึงมาทำงานไม่ได้” แต่ควรถามต่อว่า “เมื่อเรารู้อยู่แล้วว่าเหตุการณ์แบบนี้เกิดขึ้นได้ ระบบของเราเตรียมพร้อมสำหรับวันที่คนหายไปครึ่งหนึ่งแล้วหรือยัง?”

เพราะสุดท้าย น้ำท่วมอาจทำให้ปัญหาปรากฏ แต่ไม่ได้หมายความว่าน้ำท่วมเป็นผู้สร้างปัญหาทั้งหมด และในวันที่ระบบเจอวิกฤต สิ่งที่มีค่าที่สุดอาจไม่ใช่จำนวนคนใน Excel แต่คือ คนที่มีประสบการณ์ มีความผูกพัน รู้ว่าต้องทำอะไร และพร้อมทำมากกว่าที่เขียนไว้ใน Job Description สิ่งเหล่านี้สร้างได้ด้วยเวลา สร้างได้ด้วยความไว้วางใจ สร้างได้ด้วยการดูแลกัน แต่ ซื้อด้วยสัญญาจ้างเพียงอย่างเดียวไม่ได้ การฟื้นฟูกิจการทำให้การบินไทย “รอด” จากนี้โจทย์สำคัญคือ ทำอย่างไรให้การบินไทย “พร้อม” ในวันที่วิกฤตกลับมาอีกครั้ง