การปรับตัวขององค์กรภาครัฐเพื่อเข้ากับความเปลี่ยนแปลง (ตอนที่ 1)

การปฏิรูปราชการไม่ใช่เรื่องใหม่ที่สังคมไทยเพิ่งพูดถึง เพราะแท้จริงแล้วได้มีความพยายามอยู่เรื่อยมา ตั้งแต่สมัยกรุงสุโขทัย กรุงศรีอยุธยา กระทั่งในสมัยกรุงรัตนโกสินทร์ก็มีการปฏิรูประบบราชการแผ่นดินครั้งสำคัญในรัชสมัยของพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว

ที่สำคัญได้ทรงจัดระเบียบราชการบริหารส่วนกลางขึ้นเสียใหม่ ซึ่งมีการจัดตั้งเป็น 12 กระทรวง เรื่อยมากระทั่งในรัชสมัยของพระบาทสมเด็จพระปกเกล้าเจ้าอยู่หัว ที่ได้มีการปรับปรุงการจัดระเบียบการบริหารราชการแผ่นดิน โดยจัดระเบียบราชการบริหารออกเป็น 3 ส่วน คือ ราชการบริหารส่วนกลาง ราชการบริหารส่วนภูมิภาค และราชการบริหารส่วนท้องถิ่น และในปี พ.ศ. 2495, 2500, 2515, 2535 และ 2545 ที่มีการปรับปรุงระบบการบริหารราชการแผ่นดินอันเป็นการปฏิรูประบบราชการ

ในนิยามของการปฏิรูประบบราชการในอดีตมีนัยครอบคลุมเพียงการปรับปรุงโครงการเท่านั้น หากแต่ในบริบทของการบริหารงานภาครัฐ หรือการทำงานภาครัฐในยุคโลกาภิวัตน์การปฏิรูปภาครัฐยังครอบคลุมถึงการปรับเรื่องการบริหารจัดการภาครัฐเป็นสำคัญ เพราะภายใต้บริบทที่ระบบราชการอยู่ภายใต้การตรวจสอบของประชาชนและภาคธุรกิจเอกชน การแข่งขัน (Competition) ระหว่างภาครัฐและภาคเอกชน แรงขับเคลื่อนที่มาจากลูกค้า (Customer Driven) และความเปลี่ยนแปลงทางด้านต่างๆ (Change) อาทิ เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นต้น ภายใต้ความเปลี่ยนแปลงที่เป็น 3C นี้ โดยข้อมูลจากองค์กร PwC กล่าวว่าสิ่งสำคัญที่องค์กรภาครัฐต้องปรับตัว คือ ระบบการบริหารจัดการและปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในการทำงาน ดังนี้

จากการที่ทำงานกำกับควบคุมประชาชน (Citizen under control) ไปสู่การทำงานภายใต้การควบคุมกำกับดูแลของประชาชน (Citizen in control)

จากการบริหารจัดการเพื่อประชาชน (Governing for citizens) ไปสู่การบริหารจัดการร่วมกับประชาชน (Governing with citizens)

จากการจัดโครงการองค์กรแบบแท่ง (Organization silos) ไปสู่การจัดรูปองค์กรในลักษณะเครือข่าย (Organization networks)

จากองค์กรที่มีขนาดใหญ่และเป็นศูนย์รวมขนาดใหญ่ (Public sector organizations as big, all in one giants) ไปสู่องค์กรที่มีขนาดเล็ก ยืดหยุ่น และมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน (Public sector organizations as small, flexible, purposedriven entities)

จากการทำงานที่เป็นการจัดบริการ (Government as service provider) ไปสู่การเป็นภาคราชการที่มีหน้าที่อำนวยการ เป็นคนกลาง หรือเป็นกรรมการ (Government as service facilitator/broker/commissioner)

จากการเป็นเจ้าของปัจจัยต่างๆ และกระบวนการ (Government owning inputs and processes) ไปสู่ความผลลัพธ์ร่วมระหว่างประชาชนและภาครัฐ (Governments and citizens owning Outcomes)

จากการวัดและประเมินผลระดับผลผลิต (Measuring outputs) ไปสู่การวัดและประเมินผลระดับผลลัพธ์ (Measuring outcomes)

การปรับตัวขององค์กรภาครัฐให้เข้ากับแนวคิดการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่นั้นต้องให้ความสำคัญกับ 2 ประการหลัก ได้แก่ 1) กลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ซึ่งเป็นทั้งผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรภาครัฐ (Internal Stakeholders)

อาทิ ผู้บริหารระดับสูง ข้าราชการระดับสูง พนักงาน ข้าราชการ และผู้มีส่วนได้เสียภายนอกองค์กรภาครัฐ (External Stakeholders) เช่น ประชาชน ภาคเอกชน ชุมชน และส่วนราชการอื่นๆ เป็นต้น และ 2) ความสามารถในการค้นหาความเชี่ยวชาญ ชำนาญขององค์กรภาครัฐ ซึ่งการพิจารณาร่วมกันระหว่าง 2 ประการนี้จะนำไปสู่การกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรภาครัฐได้อย่างชัดเจน

แต่ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงเป้าประสงค์ทางการเมือง (Political purpose) ประกอบด้วย เนื่องจากการบริหารงานภาครัฐไม่สามารถแยกออกจากการเมืองได้ ในการบริหารงานภาครัฐแนวใหม่นั้นต้องคำนึงถึงปัจจัยสำคัญ3 ประการ ได้แก่ การคำนึงถึงประโยชน์ของประชาชนเป็นสำคัญ (Customer Centric) ความสมดุลกันระหว่างกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียภายในและภายนอก (InternalExternal Balance) ซึ่งก็คือการดำเนินการที่ให้เกิดความสมดุลกันระหว่างสิ่งที่กลุ่มบุคลากรควรได้รับ และประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับบุคคล กลุ่มบุคคล และผู้มีส่วนได้เสียภายนอกของหน่วยงาน

เช่น ต้องมุ่งดำเนินงานให้เกิดประโยชน์แก่ประชาชนผู้รับบริการ โดยที่ไม่ละเลยสิทธิประโยชน์หรือขวัญกำลังใจของบุคลากรภายใน และการมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่ยั่งยืนในระยะยาว (Sustainable Outcomes) ซึ่งหมายถึงการที่ภาครัฐจะดำเนินการใดๆ จะต้องวิเคราะห์ สังเคราะห์อย่างรอบด้าน และคำนึงถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นทั้งด้านลบและด้านบวกที่จะเกิดขึ้นในระยะยาว