กับดักของระบบ Succession Plan
“ผมจะเกษียณอายุปีหน้าแล้ว ไม่รู้ใครจะมาทำงานแทนผม สงสัยต้องอยู่ช่วยต่อแน่เลย”
โดย...ณรงค์วิทย์ แสนทอง
“ผมจะเกษียณอายุปีหน้าแล้ว ไม่รู้ใครจะมาทำงานแทนผม สงสัยต้องอยู่ช่วยต่อแน่เลย”
“ผู้บริหารการตลาดจะลาออกปลายปีนี้ จะหาใครขึ้นมาแทนดีนะ”
“ปีหน้าเราต้องขยายสาขาใหม่ พวกคุณคิดว่าจะเอาใครมาเป็นผู้บริหารสาขาดี”
“ผมดูแล้วไม่มีลูกน้องคนไหนขึ้นมาแทนผมได้เลย คงต้องหาคนนอกมาแล้วหละ” ฯลฯ
จากตัวอย่างคำพูดดังกล่าว สะท้อนให้เห็นว่าหลายองค์กรกำลังประสบปัญหาการสร้างทายาทสืบทอดตำแหน่ง เมื่อทุกองค์กรเริ่มรู้ว่าปัญหานี้เป็นปัญหาใหญ่สำหรับองค์กร จึงได้ดำเนินการพัฒนาระบบ Succession Plan ขึ้นมา บางองค์กรก็ทำกันเอง บางองค์กรก็ว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอกมา ผลปรากฏว่าได้ระบบ Succession Plan ที่เป็นระบบเป็นลายลักษณ์อักษรขึ้นมาชัดเจน แต่ผลของการนำระบบนี้เข้ามาใช้ยังมีหลุมพรางหรือกับดักอยู่หลายเรื่องที่องค์กรควรคำนึงถึง เช่น
กำหนดโมเดลผิด ผลที่ได้ไม่สมหวัง
ความผิดพลาดในการกำหนดโมเดลของผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งเกิดจากหลายสาเหตุ เช่น กำหนดคุณลักษณะส่วนบุคคลที่เป็นคุณสมบัติเฉพาะตัวของผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบัน
ถ้าจะให้ใครมีคุณลักษณะดังกล่าวได้ต้องอยู่ในธุรกิจนี้อย่างน้อย 20 ปี หรือบางครั้งผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบันเก่งเรื่องการประสานงานมาก แต่ลืมไปว่าที่เก่งเรื่องการประสานงานก็เพราะเขาเคยทำงานกับบริษัทแม่และบริษัทคู่ค้ามาก่อน ดังนั้นเวลาประสานงานกับบริษัทแม่และบริษัทคู่ค้าทำได้ดีมาก คุณลักษณะแบบนี้จึงไม่ควรนำมากำหนดเป็นโมเดลของผู้สืบทอดตำแหน่ง เพราะกำหนดไปก็ไม่มีใครทำได้เหมือนผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบัน
ลืมกำหนดคุณลักษณะของคนในอนาคต
การพัฒนาคนวันนี้พัฒนาเพื่อให้เขาเล่นบทบาทและทำหน้าที่ในอนาคต ซึ่งอาจจะแตกต่างไปจากบทบาทหน้าที่ในปัจจุบัน เช่น ผู้จัดการสาขาปัจจุบันต้องเดินทางไปตรวจสาขาด้วยตนเอง แต่ในอนาคตผู้จัดการสาขาต้องดูแลสาขามากกว่า 50 สาขา ผู้จัดการสาขาคงไม่สามารถเดินทางไปตรวจสาขาด้วยตัวเองไม่ได้ แต่ต้องอาศัยเทคโนโลยี หรือการวางระบบการทำงาน แทนการเดินทางไปตรวจด้วยตนเอง ดังนั้นคุณสมบัติของคนทำงานในอนาคต ก็ต้องเปลี่ยนไปจากเรื่อง “การวางแผน” “สามารถเดินทางไปต่างจังหวัดได้” มาเป็น “ความสามารถในการใช้เทคโนโลยี” หรือ “การคิดเชิงกลยุทธ์”
ใช้ Competency Level ตามมาตรฐานสากล เลยไม่ได้ผลกับท้องถิ่น
การจัดทำ Competency Levels ทำให้เกิดปัญหาตามมาหลายอย่าง เช่น บางเรื่องไม่จำเป็นต้องมี 5 ระดับ เพราะมองไม่เห็นความแตกต่างระหว่างระดับที่ชัดเจน หรือแม้สามารถมองเห็นความแตกต่างระหว่างระดับได้ แต่ความแตกต่างนั้นไม่ได้ทำให้เกิดประโยชน์อะไรกับองค์กรเลย
ยังมีปัญหาว่าหัวหน้าถูกกำหนดระดับอยู่ที่ระดับ 5 ลูกน้องอยู่ระดับ 3 แต่ปรากฏว่าประเมินแล้วหัวหน้าไม่ผ่านระดับ 13 เลย แล้วหัวหน้าไปอยู่ระดับ 5 อย่างนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าเรื่องนี้ไม่สามารถใช้ Competency Levels ในข้อนี้ร่วมกันได้ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ถ้าจะทำให้ชัดเจนก็ต้องกำหนดแยกกันระหว่างของหัวหน้ากับลูกน้องแม้ชื่อ Competency จะเหมือนกันก็ตาม
ขาดการแยกแยะว่าเป็น Competency แท้หรือเทียม
จากการสังเกตจะพบว่า นาย ก ไม่ว่าจะไปติดต่องานกับใคร ระดับไหน หน่วยงานไหน มักจะได้รับความร่วมมือดีมาก ขออะไรใครไปทุกคนก็ให้ความร่วมมือดีมาก ทำให้หัวหน้าที่เล็งนาย ก ไว้ว่าจะให้ขึ้นมาแทนตำแหน่งตัวเอง ประเมิน Competency ข้อนี้ให้สูงสุด คือ อยู่ระดับ 5 โดยที่หารู้ไม่ว่าที่เขาประสานงานเก่งก็เพราะเขาเป็นคนเก่าคนแก่ เขาเคยทำงานมาเกือบทุกหน่วยงาน หัวหน้าหน่วยงานส่วนใหญ่เคยเป็นลูกน้องเขามาก่อน และเขาเป็นเครือญาติกับเจ้าของกิจการอีกต่างหาก ถ้าอยากรู้ว่าเขามี Competency เรื่องการประสานงานแท้หรือเทียม ต้องลองให้เขาไปประสานงานกับคนที่ไม่เคยมีความสัมพันธ์ใดๆ กันมาก่อน หากเขายังประสานงานได้ดีก็แสดงว่าเขามี Competency แท้ หากประสานงานไม่ได้ แสดงว่าที่เราเห็นภายในองค์กรนั้นเป็น Competency เทียม เกิดจากความได้เปรียบในชีวิตบางเรื่องเท่านั้น
อีกตัวอย่างที่เห็นชัดมาก คือ เวลาผมไปร้านกาแฟมีเด็กขายกาแฟสองคน คนแรกจำได้แม่นว่าผมดื่มกาแฟอะไร ไปถึงแทบจะไม่ต้องถามอะไรมาก แค่เห็นหน้าก็เตรียมชงกาแฟให้เลย จำแม่นมาก หัวหน้าก็เลยประเมิน Competency เรื่องการใส่ใจลูกค้าให้ในระดับ 5 แต่หารู้ไม่ว่าที่เขาจำได้เพราะเขาตั้งใจจำ หรือเป็นเพราะว่าผมเป็นคนบังคับให้เขาจำโดยการสั่งซ้ำๆ เหมือนเดิมทุกวันเป็นเวลานาน ไม่จำก็ต้องจำ ถ้าอยากจะรู้ว่าเขามี Competency ข้อนี้จริงหรือไม่ ต้องลองไปสังเกตลูกค้าคนใหม่ๆ ที่เพิ่งมาสักครั้งสองครั้งดูแล้วจะรู้ว่าเป็น Competency แท้หรือเทียม
เลือกคนผิด ยิ่งพัฒนายิ่งล้มเหลว
การเลือกคนผิดมีหลายสาเหตุ เช่น ไม่มีให้เลือกมากกว่านี้คนนี้ คือ ดีที่สุดเท่าที่มีอยู่ เข้าข่ายที่ว่า “ดีที่สุดในกลุ่มที่แย่ที่สุด” มองเฉพาะหน่วยงานตัวเองไม่ได้มองไปยังคนในหน่วยงานอื่นที่มีศักยภาพมากกว่า เลือกคนที่มีข้อจำกัดที่ไม่สามารถพัฒนาได้ เช่น นิสัยบางอย่างพัฒนาไม่ได้ คุณสมบัติบางอย่างพัฒนาไม่ได้ ข้อจำกัดในชีวิตบางอย่างเปลี่ยนแปลงไม่ได้ เครื่องมือการประเมิน Competency ไม่มีประสิทธิภาพส่งผลให้ได้คนที่ “ไม่ใช่”
ทุ่มเทพัฒนาศักยภาพ Successor เต็มที่แต่พอถึงเวลาเขาปฏิเสธการโปรโมต
กับดักที่หลายองค์กรคาดไม่ถึง คือ หลังจากเห็นแววของทายาทที่สืบทอดตำแหน่งชัดเจนแล้ว องค์กรก็ทุ่มทุนสร้างคนคนนั้นอย่างเต็มที่ ทั้งมอบหมายงานสำคัญๆ ให้ทำ ส่งไปอบรม เพิ่มบทบาทหน้าที่ให้ และดูเหมือนว่าทุกอย่างกำลังจะไปได้ดี แต่พอถึงเวลาเลื่อนตำแหน่ง ปรากฏว่าคนคนนั้นปฏิเสธด้วยเหตุผลต่าง เช่น ผมไม่อยากเป็นหัวหน้า ผมมีเป้าหมายชีวิตว่าอีกสองปีจะออกไปทำธุรกิจส่วนตัว ผมไม่ชอบเดินทางไปต่างจังหวัด อยากมีเวลาอยู่กับครอบครัว ผมไม่ชอบงานออกสังคม ผมชอบทำงานเดิมเพราะได้ใช้ทักษะที่ชอบมากกว่า ผมไม่ชอบทำงานที่ไม่เป็นเวลา ฯลฯ หรือบางคนถึงขั้นยื่นใบลาออกเพื่อหนีการเลื่อนตำแหน่ง แล้วออกไปอยู่องค์กรอื่นในตำแหน่งเดิม
หากองค์กรไหนทำระบบ Succession Plan แล้วไม่เจอกับดักที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ แสดงว่าระบบการพัฒนาทายาทสืบทอดตำแหน่งขององค์กรนั้นมีประสิทธิภาพ หากองค์กรไหนกำลังจะทำก็น่าจะเป็นประโยชน์ต่อการนำไปกำหนดมาตรการในการป้องกันไม่ให้เดินไปติดกับดักดังกล่าวเหมือนบางองค์กรที่เจอมาแล้ว
