จับเข่าคุย พัชร สมะลาภา เปลี่ยนแบงก์ให้เข้าถึงคนทุกกลุ่ม

โดย ศุภลักษณ์ เอกกิตติวงษ์

เราได้พบปะกับ “ปั๋ม” พัชร สมะลาภา มาหลายครั้ง แต่ครั้งนี้เป็นครั้งแรกที่เราได้พูดคุยอย่างใกล้ชิดกับเขา ในฐานะ กรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย ที่ได้รับการแต่งตั้งเมื่อวันที่ 4 เม.ย. 2561 ที่ผ่านมา

พัชร ในวันนั้นไม่แตกต่างจากวันนี้ แม้บทบาทจะเปลี่ยนไปสู่บันไดที่สูงเกือบจะที่สุดของธนาคารเก่าแก่อายุ 72 ปี เขายังคงความตรงไปตรงมา จริงใจ และแนวคิดในการทำงานที่ดุดัน เหมือนเดิมกับเมื่อตอนที่เป็นรองกรรมการผู้จัดการอาวุโส

แน่นอนว่าภารกิจในการบริหารงานสถาบันการเงินขนาดใหญ่ของประเทศไทยในวันนี้ ท้าทายกว่าในอดีต ในภาวะที่โลกเปลี่ยนแปลงไปสู่ยุคเทคโนโลยีก้าวหน้า ความเป็นดิจิทัลเป็นสิ่งที่เข้ามาดิสรัปชั่นสถาบันการเงินแบบดั้งเดิม กดดันให้ต้องเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

เริ่มที่ยอมรับว่าละเลยใคร

“ประเทศไทยเราแบ่งเป็น 2 เทียร์ เราเข้าถึงคนรวยที่มีไม่เกิน 20 จังหวัด แต่อีก 40 จังหวัด เราจะทำให้ยังไงให้เข้าถึงลูกค้ากลุ่มนี้มากขึ้น ถ้าเฉลี่ยประชาชนจังหวัดละ 1 ล้านคน เมื่อก่อนธนาคารเข้าไปรุกคน 20 ล้านคน จนสามารถสร้างรายได้เป็นหลัก แต่เดี๋ยวนี้ไม่เพียงพออีกต่อไปแล้ว เมื่อรายได้ค่าธรรมเนียมหลายอย่างหายไป โจทย์คือจะต้องทำอย่างไรจึงจะขยายฐานรายได้ไปสู่คนอีก 40 ล้านคน

ลูกค้าแต่ละกลุ่มไม่เหมือนกัน แยกง่ายๆ ลูกค้า กทม.จะเป็นกองทุนและประกัน ส่วนลูกค้าต่างจังหวัดเป็นสินเชื่อ ทำมา 10 ปี กระเป๋าคน กทม.เต็มแล้ว ซื้อจนไม่รู้จะซื้ออะไร แต่ตลาดต่างจังหวัดไม่ค่อยมาใช้บริการ เพราะพูดกันคนละภาษา”

พัชร ลงพื้นที่สาขาต่างจังหวัดบ่อยมาก จนรู้จุดอ่อนของธนาคารที่เข้าไม่ถึงชาวบ้านทั่วไป หรืออีกนัยหนึ่ง คือ ชาวบ้านไม่อยากที่จะเข้าหาธนาคาร

“เงื่อนไขจุกจิก ขอเอกสารมากมาย ภาพลักษณ์ฐานันดรสูงศักดิ์ พูดคุยกันด้วยภาษาธรรมดาลำบาก สิ่งเหล่านี้ คือ อุปสรรคทั้งสิ้น

คู่แข่งธนาคาร ไม่ใช่ธนาคารด้วยกันแล้ว แต่ต้องไปแข่งขันกับไฟแนนซ์ในท้องถิ่น อย่างบริษัทลีสซิ่งเล็กๆ โตดีมาก เพราะเข้าถึงง่ายกว่า ถึงแม้ดอกเบี้ยจะแพงกว่า ประชากรก็ไม่แคร์ เพราะพูดคุยกันง่ายๆ ใส่รองเท้าแตะกางเกงขาสั้นไปก็ได้เงินเหมือนกัน

โจทย์ของเราคือจะปรับบริการ ให้พูดภาษาเดียวกับลูกค้า การปรับหมายรวมทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรม ความคิด เราต้องทำให้ตัวเองเป็นธนาคารเพื่อคนทุกคนในประเทศไทยจริงๆ ไม่ใช่แค่เป็นธนาคารสำหรับคนใช้มือถือ”

พัชร เห็นด้วยว่า สิ่งที่ธนาคารต้องเปลี่ยนตัวเองในวันนี้ สะท้อนมาจากอุตสาหกรรมธนาคารในอดีตที่เลือกเข้าหาลูกค้าที่มีกำลังซื้อ และละเลยคนกลุ่มล่าง โดยอ้างว่าเป็นกลุ่มที่ธนาคารรัฐให้การสนับสนุนอยู่แล้ว จนกระทั่งความท้าทายหลายสิ่งเข้ามากดดัน จึงเห็นความจริงว่า ต้องเสียโอกาสไปมากเท่าใดจากการที่เข้าไม่ถึงคนทุกกลุ่ม และทำให้คนกลุ่มล่างเสียโอกาสไปเท่าใดในการเข้าถึงเงินทุนที่ถูกกฎหมายและถูกราคา

“คิดดูว่าลูกค้าที่กู้เงินดอกเบี้ยแพง อาจจะมีความเสี่ยงในการสูญเสียทรัพย์สินที่มี ซึ่งเรามีศักยภาพที่ทำให้ลูกค้าซึ่งมีบ้าน 1 หลัง รถ 1 คัน แปลงสภาพเป็นเงินทุนให้เขาได้ ธนาคารพาณิชย์ได้เปรียบกว่ามีทั้งองค์ความรู้ มีการบริหารความเสี่ยง มีเทคโนโลยี ซึ่งเราให้เขาได้มากกว่า ขณะเดียวกัน ลูกค้ากลุ่มนี้ก็สร้างรายได้ให้เราได้มากกว่าเช่นกัน”

ให้พนักงานสาขา ตจว. รู้ว่า‘คุณมีคุณค่า’

ก่อนหน้าที่จะได้แต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการนั้น พัชร ถูกมอบหมายให้ดูแลสายงานลูกค้ารายย่อย ซึ่งรวมการดูแลเครือข่ายสาขาด้วย

การลงพื้นที่สาขาต่างจังหวัดของพัชร ไม่ได้แค่ต้องการตรวจตราการทำหน้าที่สาขา แต่ไปให้กำลังใจพนักงานทุกคน ไปให้พนักงานรู้ว่า “เราเห็นคุณ” “เราให้ความสำคัญกับคุณ” “คุณคือคนสำคัญของแบงก์”

“ครั้งแรกที่ไป เขาก็เกร็งๆ กัน ตั้งแถวพนักงานต้อนรับเลย แต่ตอนนี้เขาเห็นเราก็ดีใจ เข้ามาพูดคุยทักทาย บางคนก็มาปรึกษาปัญหาต่างๆ ทั้งการทำงาน และเรื่องส่วนตัวก็มี หลังเสร็จงานที่สาขา ก็ไปกินข้าวกันแบบมิตร ไม่ได้แบ่งแยก”

ในอดีตที่ใช้ “เป้า” เป็นเคพีไอหรือตัวชี้วัดผลงาน ซึ่งเป็นตัวกดดันการทำงานของพนักงานมาตลอด โดยเฉพาะ เซลส์ ที่มีความคิดเพียงว่าทำอย่างไรให้ยอดขายถึงเป้า จนเป็นที่มาว่า พนักงานต้องไปขอร้องลูกค้าให้ช่วยซื้อหน่อย เพื่อทำยอดให้ได้เคพีไอ

เคพีไอ ที่ธนาคารกำหนดขึ้นในอดีตนั้น ถูกกลืนเป็นวัฒนธรรมองค์กรเสียแล้ว การจะมาให้เปลี่ยนการทำงานใหม่ เปลี่ยนทัศนคติใหม่ กลายเป็นเรื่อง “ยาก” แสนสาหัส สำหรับ พัชร ในตอนนี้

สิ่งแรกที่ พัชร ทำคือเปลี่ยนแนวคิดพนักงานให้รู้ว่า ไม่ใช่ Banking Centric แต่ต้องเป็น Customer Centric รื้อระบบเคพีไอจากยอดขายผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท เช่น จากที่เคยตั้งเป้าว่าต้องขายประกันให้ได้เท่าไหร่ เปลี่ยนใหม่เป็น ให้พูดคุยกับลูกค้าก่อนเพื่อช่วยลูกค้าดูว่าแต่ละคนเหมาะกับผลิตภัณฑ์อะไร

One Team One Target

One Team คือโปรเจกต์เริ่มต้นที่ พัชร ทดลองทำใน 8 จังหวัดที่เล็กๆ เปลี่ยนแนวทางการทำงานแบบใหม่ เลิกเคพีไอแบบเดิมๆ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิดเกณฑ์ Market Conduct ที่ต้องปฏิบัติตาม ต้องเลิกขายในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ

One Team มีเคพีไอใหม่ 3 อย่าง คือ อย่าให้ลูกค้าด่า อย่าทำผิด และทำรายได้ของสาขาให้ถึงเป้าหมาย ซึ่งมาจากอะไรก็ได้ เมื่อก่อนแบ่งแยกทีมเอสเอ็มอีขายสินเชื่อให้ได้ตามเป้า ทีมสาขาก็ขายประกันให้ได้ตามเป้า จากนี้ให้ทุกคนทำงานร่วมกัน เพื่อเป้าหมายเดียวกัน

ผ่านมา 1-2 ปีของโปรเจกต์ ก็เห็นอุปสรรคต่างๆ ที่เป็นธรรมชาติของมนุษย์ ที่มีการเปรียบเทียบกันว่าฉันทำเยอะกว่า คุณทำน้อยกว่า รวมทั้งความขัดแย้งส่วนตัวที่ทำงานร่วมกันไม่ได้ เป็นปัญหาหลายสิ่งที่ย้อนกลับมาให้ พัชร สยบความขัดแย้ง

“บางทีต้องจับมานั่งคุยกันว่าปัญหาอยู่ตรงไหน บางทีสาขาก็บอกว่าเป็นคนแนะนำลูกค้าให้ต้องได้เครดิตด้วย คนที่ขายก็มองว่าตัวเองเป็นผู้ปิดการขายมันยากกว่ากันมาก ซึ่งพอได้มาคุยกันทำให้ต่างคนต่างรู้ถึงงานของอีกฝ่ายว่ายากไม่แพ้กัน งานโอเปอเรชั่นมากมายที่ฝ่ายเซลส์ไม่เคยทำหรือพบเจอ และการกดดันจากลูกค้าหลายรูปแบบ”

แต่ในความเป็นจริง จะให้ พัชร ลงมาแก้ทุกเรื่องก็คงไม่ใช่เรื่อง คนกลางที่ต้องทำหน้าที่หลัก ทั้งการชี้แจงให้นโยบายจากส่วนกลาง คนที่เป็นผู้ไกล่เกลี่ยและให้คำแนะนำแก่พนักงานในทีมทุกคน ต้องเป็น “หัวหน้า” หรือผู้การในสาขานั้น

ปั๋มคนเดียวสะเทือนทั้งแบงก์!

พัชร ยอมรับความจริง เมื่อเขาได้ขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการ มีทั้งคนรักและคนชังกับแนวทางที่เขากำลังเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานของธนาคารใหม่ ซึ่งสิ่งที่เขาได้ทั้งก้อนหินและดอกไม้นั้น คือ การเปลี่ยนวิธีวัดผล! จาก Ranking Indicator มาเป็น Leading Indicator

คำถามวัดผลที่ทำให้สั่นสะท้านไปทั่วทั้งกายและใจ คือ “วันนี้คุณทำอะไรบ้าง” กลายเป็นความกดดันที่เพิ่มขึ้นทันที ความรู้สึกน้อยใจที่หัวหน้าไม่ไว้ใจ เมื่อก่อนไม่เห็นถามแบบนี้ แค่ทำงานได้ตามเป้าที่ให้ไว้ก็น่าจะพอใจแล้ว

“Productivity ของผม คือพนักงานทำงานเต็มวัน เพราะมีเหมือนกัน ถ้าวัดเคพีไอเป็นเป้ายอดขาย ก็จะมีคนเก๋าๆ มี Safe Zone ลูกค้าในมือเยอะ เขาจะมีของในมืออยู่แล้ว พอถึงเวลาก็เอามาโชว์แค่ตามเป้า ที่เหลือเก็บเป็นสต๊อกไว้ แล้วก็นั่งว่างๆ ผมบอกเลยนั่นไม่ใช่ Productivity”

พัชร เล่าเรื่องเครียดให้ฟังแบบไม่เครียดว่า หลายครั้งที่ธนาคารสิ้นเปลือง (Waste) กับสิ่งที่ไม่เป็นเรื่อง โดยเฉพาะเอกสารลูกค้า

“อย่างลูกค้ารายเดียวกัน ไปสมัครสินเชื่อเอสเอ็มอีก็ต้องยื่นชุดหนึ่ง สมัครบัตรเครดิตก็ยื่นอีกชุด เปิดบัญชีก็ยื่นอีกชุด ซึ่งธนาคารมีข้อมูลลูกค้ารายนี้อยู่แล้ว ทำไมไม่ใช้ด้วยกัน

หรือแม้กระทั่งพนักงาน พอถามไปว่าวันนี้ทำอะไรบ้าง ซึ่งจริงๆ ใน 1 วัน ไม่ได้ทำอะไรมากมาย ทำเอกสาร พอพักเที่ยงก็กินข้าว บ่ายกินกาแฟ เมาท์มอยพอเป็นกระษัย แล้วนั่งลงทำงานต่อ ก็หมดเวลาไปแล้ว 1 วัน ที่ไม่ได้อะไรเป็นชิ้นเป็นอัน”

พัชร บอกว่า ไม่ได้ฟอร์ซให้ทำงานตลอดเวลา เพียงแค่ทำหน้าที่ของตัวเองให้เต็มกำลัง ทำงานเต็มวันตามกำหนดก็พอแล้ว พอเลิกงานก็ใช้ชีวิตส่วนตัวให้เต็มที่ไม่ได้บังคับ และไม่ใช่ว่าจะต้องเอาเป็นเอาตายมีปัญหา เช่น ไปหาหมอ ลูกไม่สบาย ก็ลาได้

“เราเอาความรู้สึกพนักงานเป็นหลัก ขณะเดียวกัน พนักงานก็ต้องทำหน้าที่ตัวเอง อาร์เอ็มไปหาลูกค้าใหม่ๆ บ้าง ไม่ใช่ไปหาไปมอบกระเช้าแต่ลูกค้าเก่าๆ ไปหาคนใหม่สัก 10 คน อาจจะได้เพิ่มสักคนหรืออาจไม่ได้เลย พอถึงตรงนี้ หัวหน้าก็ไม่ใช่ดุด่า ต้องเข้าไปช่วยแก้ช่วยแนะนำ ส่วนนี้เอง คือ Productivity”

เจ้าพ่อแห่งการจัดระเบียบใหม่

การเป็นกรรมการผู้จัดการ ทำให้ พัชร ทำอะไรได้ง่ายขึ้น จากเดิมอาจจะมีเจ้าของพื้นที่อยู่ การเปลี่ยนแปลงก็เป็นไปได้ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนที่สุด ก็เมื่อครั้งที่เป็นรองกรรมการผู้จัดการ ที่ดูแลลูกค้าผู้ประกอบการหรือเอสเอ็มอี ซึ่งตอนนั้นดูสายงานนี้ถึง 5-6 ปี มีเวลามากที่จะปรับปรุงสิ่งต่างๆ

ตัวอย่างที่เปลี่ยนแปลงชัดที่สุด คือการอนุมัติสินเชื่อรูปแบบเดิมๆ ที่ทำกันมาใช้เวลานานเพราะเอกสารมักจะไปค้างที่แผนกโน้นแผนกนี้ กว่าลูกค้าจะได้รับการอนุมัติก็เป็นสัปดาห์ พัชร ก็เปลี่ยนเป้าให้พนักงานว่า SLA (Service Level Agreement) ต้องไม่เกิน 5 วัน

“พอประกาศระยะเวลาการให้บริการทางการเงิน (SLA) โดยนับตั้งแต่วันแรกที่ลูกค้าเดินเข้ามาขอสินเชื่อจนถึงวันที่ได้เงิน ต้องไม่เกิน 5 วัน คือไม่รู้ว่าคุณจะไปทำยังไง ไปตบตีกันมาให้ได้ แต่เวลาต้องไม่เกินนี้ ก็ใช้เวลาพอสมควรจนอยู่ตัวแล้ว”

ส่วนการเปลี่ยนแปลงในสายงานลูกค้าบรรษัท พัชร ชี้ว่าเน้นกระตุ้นอาร์เอ็มเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น รวมทั้งใช้กลยุทธ์เชิงรุกเข้าไปแข่งขัน

“งานรายใหญ่ทำได้ไม่มากนักเพราะอยู่ได้แป๊บเดียว แต่การสื่อสารนโยบายกับพนักงานสายงานนี้ไม่ยากเพราะคนกระจุกตัว เทียบกับสายงานรายย่อยที่ยากกว่ามาก เพราะสาขากระจายทั่วประเทศ กว่าจะสื่อสารไปทั่วถึงก็ใช้เวลา”