SCG CBM เปลี่ยนเกมสู้จีน จากผู้ผลิตวัสดุก่อสร้าง สู่เบอร์ 1 อาเซียน

ถ้าวันนี้การแข่งขันของธุรกิจวัสดุก่อสร้างยังวัดกันแค่ว่า “ใครผลิตได้ถูกกว่า” เกมนี้อาจกลายเป็นเกมที่ผู้เล่นไทยเสียเปรียบตั้งแต่ยังไม่เริ่ม เพราะคู่แข่งไม่ได้อยู่แค่โรงงานข้างๆอีกต่อไป

 

สินค้าจากจีนกำลังเข้ามาเรื่อยๆ และโจทย์ที่น่ากังวลกว่านั้นไม่ใช่แค่ “สินค้าจีน” แต่คือวันที่ทุนต่างชาติเข้ามาตั้งโรงงานในประเทศไทย แล้วใช้เทคโนโลยี ต้นทุน และ Economy of Scale เข้ามาแข่งขันโดยตรง

 

นี่คือภาพใหญ่ที่ทำให้ “เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (SCG CBM)” ต้องคิดใหม่ว่า หลังจากนี้จะเติบโตอย่างไร เพราะเป้าหมายไม่ได้หยุดอยู่ที่การเป็นผู้นำตลาดไทยอีกแล้ว แต่คือการก้าวขึ้นเป็น ผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดวัสดุก่อสร้างในอาเซียน

 

และถ้ามองไปข้างหน้า 10 ปี เป้าหมายที่ถูกวางไว้ชัดเจนคือการเป็น Number One ในอาเซียน ในฐานะผู้เล่นรายใหญ่ของธุรกิจวัสดุก่อสร้าง แต่เส้นทางไปถึงตรงนั้นไม่ได้ง่าย และคำตอบไม่ได้มีเพียงการสร้างโรงงานเพิ่ม

 

จุดเปลี่ยนสำคัญ

 

“วิโรจน์ รัตนชัยสิทธิ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (SCG CBM) เล่าว่าหนึ่งในสิ่งที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน คือการปรับองค์กรให้เป็น Customer Centric เหตุผลเรียบง่ายมาก การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพอาจไม่เพียงพอ หากสินค้านั้นไม่ได้แก้ปัญหาของลูกค้า

 

SCG CBM จึงเริ่มเปลี่ยนจากคำถามว่า..เราจะผลิตอะไร? สู่คำถามว่า...ลูกค้ามีปัญหาอะไร และเราจะช่วยแก้ปัญหานั้นอย่างไร?

 

ตัวอย่างหนึ่งที่สะท้อนแนวคิดนี้ได้ชัด คือกรณี “ปูนฉาบ” พบว่าลูกค้ากลุ่มผู้พัฒนาโครงการต้องกลับไปแก้ไขบ้านหลังการก่อสร้างเสร็จ เพราะเกิดปัญหารอยร้าว ลูกบ้านตรวจรับแล้วพบข้อบกพร่อง ทำให้ผู้ประกอบการต้องเสียต้นทุนกลับไปแก้ไข 2-3 รอบ

สิ่งที่ SCG CBM เห็นจึงไม่ใช่แค่ “ปูนฉาบหนึ่งถุง” แต่คือ Pain Point ของลูกค้า และเมื่อเข้าใจปัญหา จึงเกิดการพัฒนาสินค้าที่ช่วยลดรอยร้าวและลดต้นทุนที่ลูกค้าต้องแบกรับภายหลัง

 

นี่คือความหมายของ Customer Centric ในแบบที่บริษัทต้องการเดินไป ไม่ใช่เพียงขายสินค้า แต่ต้องเข้าไปอยู่ในกระบวนการทำงานของลูกค้า และบางครั้งถึงขั้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วมกัน

 

ลูกค้าหลักในปัจจุบันเป็นทั้ง B2B และ B2C โดยฝั่ง B2B จะเข้าไปดูหน้างานและติดตาม Pain Point ขณะที่ B2C ต้องมองให้ลึกกว่าสินค้า เพราะเจ้าของบ้านไม่ได้เริ่มต้นความคิดด้วยคำถามว่าจะซื้อปูนยี่ห้ออะไร

 

แต่เริ่มจากคำถามว่า...อยากได้บ้านแบบไหน ? บ้านที่ไม่ร้อน บ้านที่ประหยัดพลังงาน บ้านที่ระบายอากาศดี บ้านที่มีหลังคาสวย เมื่อโจทย์เริ่มจาก “บ้าน” ไม่ใช่ “สินค้า” เกมการแข่งขันเปลี่ยนทันที

 

 

จีนไม่ได้แข่งสินค้าอย่างเดียว

 

แรงกดดันอีกด้านหนึ่งคือ “สินค้าจากจีน” โจทย์ของ SCG CBM จึงไม่ใช่เพียงการลดต้นทุนเพื่อสู้กับจีน เพราะในบางผลิตภัณฑ์ คู่แข่งอาจมี Economy of Scale ที่ใหญ่กว่า ดังนั้น หากเล่นเกม “สินค้าแลกสินค้า” อย่างเดียว อาจไม่ใช่เกมที่ได้เปรียบ

 

ทางออกจึงต้องเป็น System Solution พูดง่ายๆคือ จากเดิมขายสินค้า ต้องขยับไปขายโซลูชัน เพราะเมื่อบริษัทสามารถเข้าไปช่วยตั้งแต่การออกแบบ การเลือกวัสดุ เทคนิคการใช้งาน จนถึงการติดตั้ง มูลค่าที่ลูกค้าได้รับจะไม่ได้อยู่ที่ราคาของสินค้าชิ้นเดียวอีกต่อไป

 

นี่จึงเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์สำคัญในการสร้างความแตกต่างจากสินค้าจีน และนั่นทำให้การแข่งขันในอนาคตอาจไม่ได้วัดกันว่า ปูนถุงไหนถูกกว่า? แต่กลายเป็นว่า ใครช่วยให้ต้นทุนรวมของลูกค้าต่ำกว่า และทำให้การก่อสร้างง่ายกว่า?

 

อีกโจทย์ใหญ่คือ Portfolio Optimization ตลาดวันนี้ไม่ได้มีเพียงลูกค้าระดับบนที่พร้อมจ่ายเพื่อสินค้าคุณภาพสูงอีกต่อไป กำลังซื้อของผู้บริโภคลดลง และลูกค้าต้องการสินค้าที่คุ้มค่า

 

SCG CBM จึงเดินหน้าสินค้ากลุ่ม Smart Value Product หรือ SVP แนวคิดคือทำให้ราคาสามารถแข่งขันได้ แต่คุณภาพยังอยู่ในระดับที่เหมาะสม

 

ขณะเดียวกัน บริษัทไม่สามารถทิ้งตลาด High Value Added หรือ HVA เพราะนี่คือพื้นที่ที่สามารถสร้างความแตกต่างจากสินค้าราคาถูกได้

ปัจจุบันกลุ่ม HVA ในวัสดุก่อสร้างมีสัดส่วนมากกว่าครึ่ง ขณะที่สินค้า Green อยู่ประมาณ 30-40% และ SVP ประมาณ 20% โดยบางผลิตภัณฑ์สามารถอยู่ในหลายกลุ่มพร้อมกันได้

นี่จึงเป็นเกมสองด้าน โดยด้านหนึ่งต้องถูกพอที่จะขายได้ แต่อีกด้านหนึ่ง ต้องดีพอที่จะไม่ถูกแทนที่

 

 

Q-CON สงขลา โรงงานอนาคต

 

เมื่อเดินทางมาถึงภาคใต้ ภาพของการ Transform เริ่มเห็นเป็นรูปธรรมมากขึ้น โรงงาน Q-CON ที่สงขลาถูกนำเสนอในฐานะโรงงาน Greenfield ล่าสุดของ SCG ที่ลงทุนตั้งแต่การซื้อที่ดินไปจนถึงการก่อสร้างโรงงาน

 

แต่สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่แค่ “โรงงานใหม่” หากคือสิ่งที่อยู่ภายในโรงงาน เพราะโรงงานยุคใหม่ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้คนทำงานหนักขึ้น แต่ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้ เทคโนโลยีเข้ามาทำงานแทนในจุดที่มนุษย์ไม่จำเป็นต้องทำ

 

ตัวอย่างที่ชัดมากคือ พนักงานบางคนเคยต้องยกกระเบื้องวันละประมาณ 6 ตัน ซ้าย-ขวา ซ้ำไปทั้งวัน เมื่อใช้หุ่นยนต์เข้ามาช่วย งานของคนจึงเปลี่ยนจาก “แรงงาน” ไปเป็น “การควบคุม ตรวจสอบ และบริหารกระบวนการ” นี่คือความหมายของ Operational Excellence ในโลกใหม่

 

 

อีกโจทย์ที่หนีไม่พ้นคือ “พลังงาน” โดยเฉพาะอุตสาหกรรมซีเมนต์ที่มีต้นทุนพลังงานเป็นองค์ประกอบสำคัญ SCG CBM จึงเดินหน้าการใช้พลังงานทางเลือก โดยในภาคใต้มีการใช้ Alternative Fuel หรือ AF ในสัดส่วนราว 50-55% และบางโรงงานมีสัดส่วนเกิน 50%

 

แต่การเปลี่ยนเชื้อเพลิงไม่ได้หมายความว่าแค่เอาเชื้อเพลิงใหม่มาใส่เตาแล้วจบ เพราะมีผลต่อคุณภาพสินค้าจึงต้องลงทุนทั้งเทคโนโลยีและกระบวนการเพื่อให้สามารถใช้พลังงานทางเลือกได้โดยไม่กระทบคุณภาพ

 

นี่คือภาพของ Sustainability ที่ไม่ได้ถูกมองเป็นเพียงเรื่อง ESG แต่เชื่อมโยงเข้ากับ ต้นทุนและความสามารถในการแข่งขันโดยตรง เพราะถ้าลดต้นทุนพลังงานได้ ต้นทุนการผลิตมีโอกาสลดลง และเมื่อคู่แข่งเข้ามาแข่งด้วยราคา บริษัทมีพื้นที่ให้ต่อสู้มากขึ้น

 

เกมต่อไปไม่ได้อยู่แค่ไทย

 

ถ้าตลาดไทยโตได้จำกัด การเติบโตในอนาคตจึงต้องมองออกไปนอกประเทศ โดยเฉพาะเวียดนามและอินโดนีเซีย “เวียดนาม” ถูกมองเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูง เพราะการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานและการปรับระบบบริหารของประเทศกำลังทำให้ทิศทางเศรษฐกิจชัดเจนขึ้น

ขณะที่ “อินโดนีเซีย” ยังมีการเติบโตของงาน Infrastructure ประมาณ 5-6% แต่ประเด็นสำคัญคือ SCG CBM ยอมรับว่า Portfolio ในสองประเทศนี้ยังมีสัดส่วนไม่มาก 

และนั่นเองคือเหตุผลที่บริษัทพูดถึงคำว่า Double Down โดยเฉพาะเวียดนาม ซึ่งมีแผนมองหาโอกาสลงทุนเพิ่มเติม เป้าหมายจึงไม่ใช่แค่ส่งสินค้าไทยออกไปขาย แต่กำลังมองไปถึงการสร้างฐานธุรกิจในตลาดที่มีโอกาสเติบโตสูงกว่าไทย

 

จาก “ปูนคนใต้” ถึง “ตลาดโลก”

 

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือการทำสินค้าให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่ ตัวอย่างคือ “ปูนสูตรคนใต้” ฟังเผินๆอาจดูเหมือนเป็นเพียงกลยุทธ์การตลาด แต่เบื้องหลังคือการแก้ปัญหาทางวิศวกรรมของพื้นที่ เพราะภาคใต้มีปัญหาความเค็ม คลอไรด์ และไอทะเล บริษัทจึงพัฒนาสูตรเฉพาะเพื่อให้เหมาะกับภาพแวดล้อมของพื้นที่

 

และแนวคิดนี้สามารถต่อยอดไปยังพื้นที่อื่นได้ หากมีปัญหาลักษณะเดียวกัน นี่จึงเป็นอีกครั้งที่คำว่า Customer Centric ไม่ได้หมายถึงแค่การรู้ว่าลูกค้าอยากซื้ออะไร แต่คือการรู้ว่า พื้นที่นี้มีปัญหาอะไร แล้วสร้างสินค้าขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานั้น
จาก “ปูนคนใต้” จึงมีโอกาสกลายเป็นสินค้าที่เดินทางไปยังตลาดอื่นที่มีปัญหาคล้ายกัน

 

 

เรื่องราวไม่ได้หยุดอยู่ที่ประเทศเพื่อนบ้าน SCG CBM กำลังทดลองเปิดตลาดที่ไกลขึ้น หนึ่งในนั้นคือ “ออสเตรเลีย” ซึ่งมีการส่งวัสดุก่อสร้างจากไทยไปจำหน่าย โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์หลังคา ในปีที่ผ่านมาเคยส่งไปประมาณ 100 ตู้คอนเทนเนอร์ และปีนี้คาดว่าจะเพิ่มเป็นมากกว่า 200 ตู้มันอาจดูเหมือนตัวเลขเล็กเมื่อเทียบกับตลาดขนาดใหญ่

 

แต่ในเชิงกลยุทธ์ นี่คือการทดลองว่า...สินค้าวัสดุก่อสร้างจากไทย สามารถเดินทางออกไปแข่งขันในตลาดที่ไกลกว่าอาเซียนได้หรือไม่? และถ้าคำตอบคือ “ได้” เกมของ SCG CBM ก็จะไม่ได้จำกัดอยู่แค่ “โรงงานในประเทศไทย” อีกต่อไป

แต่คำถามใหญ่ที่สุดยังอยู่ตรงหน้า ท่ามกลางตลาดใน “ประเทศไทย” ที่ไม่ได้ง่ายเศรษฐกิจชะลอตัว กำลังซื้ออ่อนแรง ตลาดอสังหาริมทรัพย์ใหม่ไม่ได้เติบโตมาก ขณะที่ตลาดซ่อมแซมและปรับปรุงยังมีความต้องการ

 

ภาครัฐยังเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญของงานก่อสร้าง ซึ่งการลงทุนภาครัฐยังเป็นแรงสนับสนุนสำคัญในช่วงครึ่งปีหลัง ดังนั้น SCG CBM จึงไม่สามารถรอให้ตลาดกลับมาเติบโตแล้วค่อยเปลี่ยนตัวเอง เพราะการแข่งขันไม่ได้หยุดรอ

 

รู้จักตลาดก่อนผลิต

 

เมื่อเอาทุกเรื่องมาวางต่อกัน จะเห็นภาพการ Transform ของ SCG CBM ชัดขึ้น

Customer Centric รู้ว่าลูกค้ามีปัญหาอะไร
↓
Portfolio Optimization มีทั้งสินค้าที่คุ้มค่า สินค้ามูลค่าเพิ่ม และสินค้า Green
↓
Operational Excellence ใช้ Automation, Robotics, Data และ AI ลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ
↓
Sustainability ลดการใช้พลังงานฟอสซิล เพิ่มพลังงานทางเลือก และพัฒนาสินค้า Low Carbon
↓
System Solution ไม่แข่งแค่สินค้าต่อสินค้า แต่ขายโซลูชันให้ลูกค้า
↓
ASEAN Expansion ขยายจากไทยไปเวียดนาม อินโดนีเซีย และตลาดอื่น

 

นี่จึงไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนโรงงานให้ทันสมัย แต่คือการเปลี่ยน Business Model จากบริษัทที่เคยคิดว่า เราผลิตอะไรได้? สู่บริษัทที่ถามว่า ตลาดต้องการอะไร และเราจะสร้างอะไรให้ตลาดต้องการ?

 

 

เดิมพันครั้งใหญ่ที่สุด

 

“วิโรจน์ รัตนชัยสิทธิ์” ฉายภาพอนาคตในปี 10 ปีข้างหน้าให้ "โพสต์ทูเดย์" ฟังว่า ภาพของ SCG CBM ที่ถูกวางไว้ไม่ได้หยุดที่การเป็นผู้นำตลาดไทย เป้าหมายใหญ่กว่าคือการก้าวขึ้นเป็นผู้เล่นรายใหญ่ในอาเซียน และในระยะ 10 ปีต้องการเห็นภาพ Number One ในอาเซียน

 

แต่การจะไปถึงจุดนั้นจำเป็นต้องลงทุน ทั้งการลงทุนในโรงงาน, เทคโนโลยี, AI, สินค้าใหม่, พาร์ทเนอร์ และอาจรวมถึงการซื้อกิจการ (M&A) หรือ การร่วมลงทุน (JV) เพื่อเติมเต็ม Product ที่วันนี้ยังไม่มี

 

เพราะวัสดุก่อสร้างเป็นธุรกิจที่กว้างมาก และ SCG CBM ยอมรับว่าไม่ได้มีสินค้าครบทุกประเภท จึงต้องมองหา Product ที่ขาดอยู่และมีแนวโน้มเติบโตในอนาคต

 

ดังนั้น เกมที่กำลังเกิดขึ้นจึงไม่ใช่แค่เรื่องของโรงงานใหม่ ไม่ใช่แค่เรื่อง AI และไม่ใช่แค่เรื่องสู้สินค้าจีน แต่คือการวางหมากใหม่ทั้งกระดาน

• จากโรงงานไทย สู่ Smart Manufacturing
• จากสินค้ารายชิ้น สู่ System Solution
• จากตลาดไทย สู่ ASEAN

 

และจากการเป็น “ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้าง” กำลังพยายามเปลี่ยนตัวเองให้เป็น “ผู้สร้างโซลูชันสำหรับการก่อสร้าง” คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่า SCG CBM จะโตได้หรือไม่ แต่คือ..เมื่อการแข่งขันในอาเซียนกำลังร้อนแรงขึ้นและคู่แข่งจากจีนไม่ได้มาแค่ขายสินค้า แต่พร้อมเข้ามาตั้งโรงงานในไทย

 

SCG CBM จะเปลี่ยนความได้เปรียบจาก “แบรนด์” ให้กลายเป็น “ความสามารถในการแข่งขันระดับภูมิภาค” ได้เร็วแค่ไหน เพราะในเกมวัสดุก่อสร้างยุคใหม่

 

คนที่ผลิตถูกที่สุด อาจไม่ใช่ผู้ชนะ แต่คนที่เข้าใจลูกค้าที่สุด ผลิตได้มีประสิทธิภาพที่สุด และสร้างโซลูชันที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยากที่สุดต่างหากอาจเป็นคนที่ได้ยืนอยู่บนอันดับหนึ่งของอาเซียนในอีก 10 ปีข้างหน้า.