เปิดวิชั่น "ปวีณา" ปฏิวัติ AOT จากสนามบินเชิงพาณิชย์ คืนสู่สนามบินแห่งชาติ

ในวันที่สนามบินทั่วโลกกำลังแข่งขันกันด้วย "ความหรูหราและพาณิชย์" บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT กลับเลือกเดิน "ทางตรง" ที่ต่างออกไป ภายใต้ผู้นำคนใหม่ "ปวีณา จริยฐิติพงศ์" ผู้อำนวยการใหญ่ AOT

หญิงแกร่งสายวิศวโยธา ผู้เชื่อมั่นว่าความยั่งยืนของสนามบินไม่ได้อยู่ที่ร้านค้าแบรนด์เนมหรือรายได้เชิงพาณิชย์ แต่อยู่ที่ "คุณภาพของการเดินทาง" และ "ความมั่นคงของระบบการบิน"

ปวีณากำลังนำ AOT กลับสู่รากฐาน จากองค์กรที่เคยไล่ล่ากำไรทางพาณิชย์ สู่สนามบินที่ยืนหยัดบนหลัก "Smart Airport & Smart Investment" เพื่อคืนความสมดุล และปักหมุดเส้นทางใหม่สู่การเป็น Aviation Hub หรือศูนย์กลางการบินของเอเชีย อย่างแท้จริง

หลักการนำพาองค์กรจึงตั้งอยู่บน "ความมั่นคงและความถูกต้อง" เธอเปรียบเทียบการทำงานกับการเดินทาง ด้วยหลักปรัชญาที่ว่า "ถ้าเรายิ่งเร่งรีบเท่าไหร่ เราจะต้องยิ่งเดินทางที่ตรงไปตรงมาเท่านั้น" นั่นหมายถึงการไม่ใช้ทางลัด หรือพยายาม "ข้าม" ขั้นตอนใดๆ เพราะสุดท้ายแล้วจะนำมาซึ่งความล้มเหลว

หลักการนี้ถูกนำมาใช้เพื่อแก้ไขวิกฤติตัวตนของ AOT

ในอดีต (ตั้งแต่ปี 2559) รายได้ของ AOT ถูกแบ่งเป็น รายได้เกี่ยวกับกิจการการบิน (Aeronautical Revenue) ประมาณ 60%  อาทิ ค่าบริการผู้โดยสารขาออก, ค่าเครื่องอำนวยความสะดวก และค่าบริการสนามบิน 

ขณะที่อีก 40% คือ รายได้ที่ไม่เกี่ยวกับกิจการการบิน (Non-aeronautical Revenue) ประมาณ 40% มีทั้ง รายได้ส่วนแบ่งผลประโยชน์ สัมปทาน ร้านค้า,รายได้เกี่ยวกับบริการ,  ค่าเช่าสำนักงานและอสังหาริมทรัพย์ แต่ด้วยความพยายามที่จะเพิ่มรายได้ ทำให้โครงสร้างปัจจุบัน ปี 2568 พลิกผันเป็น Aero 53% และ Non-Aero 47%

สิ่งนี้ทำให้ AOT ต้องทบทวนตัวเอง "เราคือสนามบิน เราคือ Airport เราไม่ใช่ ห้างสรรพสินค้า" เพราะการเป็นสนามบินนั้นมีต้นทุนด้านมาตรฐานความปลอดภัยระดับโลกที่สูงมาก หากไปโฟกัสแต่เรื่องพาณิชย์จะทำให้ "โตแบบแปลกๆ" และลืมเรื่องหลักที่ต้องทำ

ดังนั้น แผนการ "ทรานส์ฟอร์มชุดใหญ่" คือการกลับมาสู่ฐานราก (Base) โดยพยายามปรับโครงสร้างรายได้ Aero และ Non-Aero ให้กลับไปสู่ธุรกิจเดิมของการเป็นผู้ให้บริการสนามบิน ซึ่งรายได้ต้องมาจาก Aero เป็นหลักตามมาตรฐานสากล

AOT คือผู้ดูแลน่านฟ้าของชาติ บริหาร 6 ท่าอากาศยานหลัก ทั้ง เชียงราย, เชียงใหม่, ดอนเมือง, สุวรรณภูมิ, หาดใหญ่, ภูเก็ต และรับผิดชอบถึง 86% ของจำนวนผู้โดยสารทั้งหมดที่เดินทางในประเทศ

หน้าที่หลักของ AOT คือการรับส่งผู้โดยสารเข้าและออกจากประเทศ โดยมีเป้าหมายที่เหนือกว่าการบริการ คือ การทำอย่างไรให้พวกเขาอยากกลับมาหาเราอีก และเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนาและสร้างรายได้ให้ประเทศ

แม้ว่าในช่วงปีที่ผ่านมา AOT จะแสดงให้เห็นถึงการเติบโตของปริมาณผู้โดยสาร โดยมีผู้โดยสารรวม 125 ล้านคน เติบโต 5.6% จากปีที่แล้ว แต่เบื้องหลังตัวเลขที่น่าพอใจนี้ กลับซ่อนความไม่สมดุลที่ต้องแก้ไขอย่างเร่งด่วน

ความท้าทายที่แท้จริงคือ AOT อาจกำลังติดอยู่ใน "กับดักทาง Mindset" ซึ่งเป็นความคิดที่ว่า "สิ่งที่กำลังทำอยู่คือสิ่งที่ดีที่สุดแล้ว" ทำให้ละเลยที่จะเทียบเคียง (Benchmark) ตนเองกับผู้ให้บริการสนามบินทั่วโลก คุณปวีณาได้เน้นย้ำว่า การจะออกจากกับดักนี้ได้ องค์กรต้องการเพียงแค่ ข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้องและครบถ้วน เพื่อนำมาวิเคราะห์และดำเนินการได้อย่างจริงจัง

Smart Airport & Smart Investment 

การเปลี่ยนแปลงนี้รวมถึงการปฏิวัติรูปแบบการลงทุนไปสู่ Smart Investment ซึ่งไม่ได้หมายถึงการเลือกสิ่งที่ถูกที่สุด แต่เป็นการลงทุนที่ "คุ้มค่า" ภายใต้ราคาที่เหมาะสม

สิ่งสำคัญคือการลงทุนต้องมุ่งเน้นที่ Touchpoint ของผู้โดยสาร โดยเฉพาะจุดที่สำคัญอย่าง ห้องน้ำ ซึ่งต้องมีการปรับปรุงทันที ไม่ใช่รอจนกว่าจะเก่าจนหมดอายุ เพื่อรักษา Level Service ที่ดี

AOT มุ่งมั่นที่จะทำให้เป้าหมายที่ตั้งไว้ 20 ปี ในการเป็น Aviation Hub กลายเป็นจริง การเป็น Hub ที่สมบูรณ์แบบต้องรองรับ 3 องค์ประกอบหลักที่แยกจากกันไม่ได้

• คน (Passenger Facilities): พื้นที่รองรับผู้โดยสาร
• เครื่อง (Planes / Aero Area Space): พื้นที่สำหรับซ่อมบำรุงอากาศยาน
• ขนส่งสินค้า (Cargo Facilities): พื้นที่สำหรับบริการสินค้า

กลยุทธ์พัฒนาท่าอากาศยานคู่ขนาน

1. สุวรรณภูมิ (BKK) – ศูนย์กลางการเปลี่ยนฐาน (Hub)

BKK ถูกวางตำแหน่งให้เป็น Hub สำหรับการเปลี่ยนฐานเครื่องบิน ด้วยเป้าหมายรองรับผู้โดยสารรวม 120 ล้านคน ในเฟส Ultimate

แผนมีการปรับเปลี่ยนโดยยกเลิก Satellite Terminal 2 แล้ว ขยาย South Terminal ให้ใหญ่ขึ้น เพื่อรองรับ Aero และ Cargo

โครงการ East Expansion (Landside) คือการขยายพื้นที่อาคารผู้โดยสาร เพื่อปรับปรุง Passenger Experience (PX) โดยเฉพาะด้าน Landside เพื่อให้ผู้โดยสารรู้สึกสบายและไม่เครียดตั้งแต่ลงจากรถจนถึงการเช็คอิน

2. ดอนเมือง (DMK) ประตูสู่ประเทศ

DMK ถูกวางตำแหน่งเป็นสนามบินแบบ Dot-to-Dot เพื่อรองรับเที่ยวบินตรงระหว่างประเทศ (Medium-Haul) และเที่ยวบินภายในประเทศ ไม่ใช่ Hub สำหรับการเปลี่ยนถ่ายเครื่อง

ความท้าทายของดอนเมืองคือรูปทรงที่ยาวเป็นเส้นตรง และมีระยะห่างจากถนนวิภาวดีจนถึงอาคารเพียง 60 เมตร ทำให้ต้องมีถนนซ้อนกันถึง 4-5 เส้น

แผนพัฒนาสร้าง Terminal 3 สำหรับผู้โดยสารระหว่างประเทศ และปรับปรุง Terminals 1 และ 2 ให้รองรับผู้โดยสารภายในประเทศ (Domestic)

การทรานส์ฟอร์มครั้งนี้ไม่ใช่เพียงเพื่อความอยู่รอด แต่เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน

ในฐานะบริษัทที่ใหญ่และเป็นหุ้นตัวสำคัญของประเทศ AOT ต้องรักษาความสมดุลด้านการเงิน เนื่องจาก AOT เคยมี P/E Ratio ที่สูงมากถึง 44 เท่า ขณะที่ตลาดหุ้น P/E อยู่ที่ 18 เท่า การที่ P/E สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งสนามบินทั่วโลกทำให้ AOT อาจไม่เป็นที่น่าสนใจของนักลงทุนต่างชาติ

ดังนั้น การปรับโครงสร้างรายได้และการลงทุนให้เหมาะสม จะช่วยรักษา P/E Ratio ให้อยู่ในสภาพที่นักลงทุนสนใจ ซึ่งจะทำให้ AOT สามารถดึงดูดทั้งนักลงทุนในประเทศและต่างประเทศให้เข้ามาลงทุนได้

วิสัยทัศน์สุดท้ายคือการเปลี่ยน AOT จากสนามบินที่ผู้คน "จำเป็นต้องเดินทางมา" เพื่อขึ้นเครื่องไปสู่สนามบินที่ผู้คน "อยากจะเดินทางมา" เพราะได้รับความสะดวกสบาย รวดเร็ว และปลอดภัย.