เจาะแผน BAM ปี 69 งัดกลยุทธ์ “3 ฟันเฟือง” พลิกวิกฤตสงครามช้อป NPL ถูกเข้าพอร์ต

ในยุคที่เศรษฐกิจเผชิญความท้าทายรอบด้าน ทั้งหนี้ครัวเรือนที่พุ่งสูงถึง 86-87% ของ GDP และความเข้มงวดของสถาบันการเงินในการปล่อยสินเชื่อใหม่ บริษัทบริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) หรือ BAM ในฐานะบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย กำลังก้าวข้ามบทบาทเดิมจากการเป็นเพียงผู้บริหารหนี้เสีย ไปสู่การเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย “ความเร็ว” และ “นวัตกรรม” ผ่านกลยุทธ์การปรับโฉมองค์กรครั้งใหญ่ 

ปรากฏการณ์ “บ้านมือสอง” ชนะ “บ้านมือหนึ่ง”

“รักษ์ วรกิจโภคาทร” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BAM ระบุว่า การเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนที่สุดในปีที่ผ่านมา คือ พฤติกรรมผู้ซื้อที่อยู่อาศัย สัดส่วนความต้องการบ้านมือสอง (NPA) พุ่งขึ้นจาก 55% เป็น 64% ซึ่งเป็นอัตราเร่งที่สูงที่สุดเท่าที่เคยมีมา สาเหตุหลักมาจากราคาบ้านมือหนึ่งที่ปรับตัวสูงขึ้นจนเข้าถึงยาก ประกอบกับกำลังซื้อที่ลดลง ทำให้บ้านมือสองที่มีราคาต่ำกว่าราคาตลาดและราคาประเมินกลายเป็นทางเลือกหลัก

BAM มองเห็นโอกาสนี้จึงปรับกลยุทธ์จากการเน้นระบายทรัพย์ให้กับกลุ่มทุนใหญ่ (Big Ticket) มาเน้น "คนตัวเล็ก" หรือผู้ซื้อรายย่อยมากขึ้น โดยในปีที่ผ่านมาสามารถระบายทรัพย์ไปได้กว่า 3,100 ชิ้น ซึ่งส่วนใหญ่เป็นทรัพย์ราคาเฉลี่ยไม่ถึง 3 ล้านบาท นอกจากนี้ ยังเตรียมเปิดตัว "BAM Intelligence Unit" ศูนย์วิจัยข้อมูลทรัพย์มือสองโดยเฉพาะ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นในการลงทุนให้กับประชาชน ภายในเดือน เม.ย.2569

BAM Universe การเติบโตผ่านการเป็นพันธมิตร

BAM ไม่ได้เดินหน้าเพียงลำพัง แต่ใช้โมเดล "BAM Universe" ผ่านบริษัทลูกและพันธมิตร 

• บบส.อารีย์: โฟกัสหนี้ SME และหนี้ที่ไม่มีหลักประกัน (Unsecured) ซึ่งทำกำไรได้กว่า 100 ล้านบาท ในปีที่ผ่านมา และคาดว่าจะเติบโตแตะ 200 ล้านบาท ในปีนี้
• บบส. อรุณ: โฟกัสหนี้ที่มีหลักประกัน (Secured) 99% คาดการณ์กำไรปีนี้ที่ 140-150 ล้านบาท จากปีที่ผ่านมามีกำไร 80 ล้านบาท 
• ร่วมทุน (JV) กับสถาบันการเงิน: BAM อยู่ระหว่างการเจรจากับพันธมิตรใหม่ คาดว่าจะเห็นความชัดเจนในไตรมาส 2 และ 3/2569 เพื่อขยายพอร์ตหนี้และสร้างกระแสรายได้ใหม่ คาดว่าจะเริ่มส่งผลบวกต่อกำไรสุทธิอย่างชัดเจนในช่วงไตรมาส 2/2570 เป็นต้นไป เนื่องจากต้องใช้เวลาในการดำเนินงานและบ่มเพาะ

กลยุทธ์ “3 ฟันเฟือง” ฝ่ามรสุมเศรษฐกิจ 

เพื่อให้องค์กรวิ่งได้เร็วขึ้น BAM ได้วางรากฐานการเปลี่ยนแปลงใน 3 ด้านหลัก

• ฟันเฟืองที่ 1: การบริหาร NPL และ NPA อย่างเข้มข้น ได้แก่ การกำหนดราคาที่เป็นธรรม เป็นปัจจุบัน และแข่งขันได้, ลดระยะการถือครองของ NPA, เร่ง Cash Conversion Cycle และลดการตั้งสำรองที่ไม่จำเป็น บริหารจัดการต้นทุนทางการเงิน (Cost of Fund) ให้ต่ำลง โดยตั้งเป้าลดลงมาเหลือต่ำกว่า 3% นอกจากนี้ยังเปลี่ยนจากการออกหุ้นกู้ระยะยาว มาเป็นการใช้ วงเงินสินเชื่อจากธนาคาร (Credit Line) มากขึ้น เพื่อความยืดหยุ่นในการเจรจาต่อรองดอกเบี้ยตามความเสี่ยงที่ลดลง (Risk-based pricing)
• ฟันเฟืองที่ 2: การลงทุนในระบบเพื่ออนาคต พัฒนาระบบ Core System พร้อมกับการเสริมด้วย “BAM e-Marketplace” แพลตฟอร์มที่จะเปิดกว้างให้ AMC รายอื่นสามารถนำทรัพย์มาวางขายได้ โดย BAM ทำหน้าที่เป็นเจ้าของตลาด เพื่อรวบรวมทรัพย์มือสองที่มีอยู่กว่า 800,000 ยูนิต ในระบบให้เข้าถึงผู้ซื้อได้ง่ายขึ้น
• ฟันเฟืองที่ 3: การสร้างคนด้วยการสร้าง Hybrid Talent โดยถ่ายทอด DNA จากผู้เชี่ยวชาญรุ่นเก่าไปสู่พนักงานรุ่นใหม่ผ่านการ “โคลนิ่ง” องค์ความรู้ เพื่อเตรียมรับมือกับการเกษียณอายุของบุคลากรหลักในอีก 3 ปีข้างหน้า

สภาพคล่องและผลตอบแทนที่ยั่งยืน

ทิศทางของ BAM ในปี 2569 คือการก้าวผ่านการ “ชดใช้กรรมเก่า” หรือการตั้งสำรองหนี้เสียในอดีตไปเกือบหมดแล้ว ทำให้จากปีนี้เป็นต้นไป การตั้งสำรองจะทำเท่าที่จำเป็นตามเกณฑ์ปกติ ซึ่งจะช่วยให้ตัวเลขกำไรสุทธิสะท้อนผลการดำเนินงานจริงได้ดีขึ้น

และเริ่มต้นยุคของการ “สร้างกรรมดี” ผ่านการทำธุรกิจที่เน้นความเร็ว ความโปร่งใส และความยั่งยืน ด้วยเป้าหมายผลเรียกเก็บ (Cash Collection) ในปี 2569 ที่ 17,900 ล้านบาท ด้วยการวางกลยุทธ์ทั้งทางด้าน NPL ที่มีเป้าหมายหมายประมาณ 10,000 ล้านบาท ด้วยการแบ่งลูกหนี้ออกเป็น S M L โดยใช้แนวทางการอนุมัติไว พร้อมการปรับเงื่อนไข เพื่อเติมโอกาสในการสร้างอนาคตใหม่ รวมถึงการทำ Partnership 

ในขณะที่ NPA ด้วยเป้าหมายประมาณ 8,000 ล้านบาท โดยจะใช้การขายตรง พร้อมทั้งการออกผลิตภัณฑ์และแคมเปญทางการตลาด อีกทั้งการทำ Partnership อย่างต่อเนื่อง  

โดย BAM พร้อมที่จะเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจและแก้ไขปัญหาหนี้สินของประเทศอย่างเป็นรูปธรรม

ในมุมของนักลงทุน BAM ตั้งเป้าหมาย D/E Ratio ไม่เกิน 2.2 เท่า และมีอัตราการผลตอบแทนจากเงินปันผล (Dividend Yield) ในระดับ 5.5-7% เพื่อสร้างผลตอบแทนที่สม่ำเสมอให้กับผู้ถือหุ้น จากผลการดำเนินงานปี 2568 บริษัทมีมติจ่ายเงินปันผล ในอัตรา 0.50 บาทต่อหุ้น คิดเป็น Dividend Yield ที่ 6% 

“การรักษาอัตราปันผลที่ระดับ 5.5-7% เป็นสิ่งที่บริษัทประเมินว่าสามารถบริหารจัดการได้ และถือเป็นความพยายามสูงสุดของทีมบริหารชุดปัจจุบันที่จะรักษามาตรฐานนี้ไว้” 

โอกาสท่ามกลางวิกฤตความขัดแย้งในตะวันออกกลาง

สถานการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลางส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจและมุมมองการดำเนินงานของ BAM ในหลายมิติ 

• ผลกระทบต่อเศรษฐกิจภาพรวม: การสู้รบส่งผลกระทบโดยตรงต่อราคาน้ำมันและราคาสินค้าปฐมภูมิ (Raw Material) ในทุกมิติ ซึ่งจะกลายเป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นต่อโครงสร้างต้นทุนขององค์กรต่าง ๆ นอกจากนี้ ยังส่งผลให้มีการปรับลดคาดการณ์ GDP โลก เนื่องจากความสั่นไหวของสถานการณ์
• ผลกระทบต่อการส่งออกของไทย: ไทยได้รับผลกระทบส่งออกไปยังตะวันออกกลางไม่มากนัก เนื่องจากไทยมีการปรับระบบตะกร้าสินค้าและไม่ได้พึ่งพาการส่งออกไปยังกลุ่มประเทศตะวันออกกลางในสัดส่วนที่สูงเกินไป
• โอกาสในวิกฤตของ BAM: สถานการณ์สงครามอาจส่งผลให้มีหนี้เสีย (NPL) ในระบบมากขึ้น ซึ่งในทางธุรกิจของ BAM ถือเป็นโอกาสในการเข้าซื้อทรัพย์ในราคาที่ถูกลงกว่าเดิม ประกอบกับผู้ซื้อทรัพย์ของ BAM ส่วนใหญ่เป็น “คนตัวเล็ก” หรือรายย่อยที่มีความต้องการจริง (Real Demand) ไม่ใช่กลุ่มทุนใหญ่หรือ SME ที่พึ่งพาการส่งออกมากนัก ผลกระทบต่อยอดขายทรัพย์จึงมีไม่มาก
• ประเทศไทยในฐานะ Safe Haven: หากประเทศไทยวางตำแหน่ง (Positioning) ได้ถูกต้อง ท่ามกลางความไม่แน่นอนของโลกทั้งจากประเด็นตะวันออกกลางหรือนโยบายของผู้นำต่างประเทศ ไทยอาจกลายเป็นเป้าหมายของการลงทุนและการท่องเที่ยวเนื่องจากถูกมองว่าเป็นประเทศที่มีความปลอดภัย
• ความจำเป็นของการทำ Transformation: ท่ามกลางปัจจัยลบจากภายนอก เช่น สงคราม การเร่งทำ Transformation (ทั้งด้าน Digital, Cost และ People) ให้เสร็จภายในปีนี้หรือปีหน้าเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อให้องค์กรมีฐานที่แข็งแกร่งและอยู่รอดได้ในอนาคต

พันธกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (ESG in Action)

BAM เปลี่ยนนิยามของ AMC จาก “ปู่โสมเฝ้าทรัพย์” มาเป็นผู้สร้างคุณค่าคืนสู่สังคม

• โครงการบ้านพระพิทักษ์: ร่วมกับสถาบันอาศรมศิลป์และศิลปากร บูรณะอาคารเก่าที่มีคุณค่าทางประวัติศาสตร์ เช่น เรือนไม้สักทอง 100 ปี ให้กลายเป็น Social Enterprise (วิสาหกิจชุมชน) ร้านกาแฟ และ Hostel เพื่อรักษาทรัพย์สมบัติของแผ่นดิน
• การลดคาร์บอน: การนำบ้านเก่ามาปรับปรุงและขายใหม่ช่วยลดการสร้างโครงการใหม่ ซึ่งสามารถช่วยลดการปล่อยคาร์บอนได้ถึงปีละ 150,000 ตัน
• โรงพยาบาลแก้หนี้: ช่วยเหลือลูกหนี้ตัวเล็กให้กลับมายืนได้ผ่านการปรับโครงสร้างหนี้ที่เน้น "การตัดต้น" แทนการทบดอกเบี้ย โดยปีที่ผ่านมาช่วยลูกหนี้ไปได้กว่า 5,400 ราย