ไทยพาณิชย์ ปรับกระบวนทัพเสริมเขี้ยวเล็บ

...เบญจมาศ เลิศไพบูลย์

ชื่อของ ศรัณย์ทร นั้น ถือเป็นคนเก่าแก่ที่มากความสามารถในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า จากเดิมตั้งแต่เดือน ก.ย. 2551 ศรัณย์ทร ได้เริ่มทำงานแก้หนี้แบบเงียบๆ กระทั่งลูกค้า 99% ที่ธนาคารเข้าไปให้ยา ดูแลรักษาอาการ แต่ยังไม่ถึงขั้นปรับโครงสร้างหนี้ และยังไม่เป็นเอ็นพีแอล จากปัญหาตราสารหนี้ซีดีเอส และปัญหาการเมืองในขณะนั้น กลับมาเป็นลูกค้าที่ดีจนถึงทุกวันนี้

บุคลิกของกลุ่มจึงต้องหูไว ตาไว หากเกิดอะไรที่อาจกระทบกระเทือนต่อลูกค้า ซึ่งธนาคารจะเข้าไปดูแลลูกค้าก่อนเพื่อไม่ให้เป็นเอ็นพีแอล ที่สำคัญทีมงานที่อยู่ในกลุ่มนี้จะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมนั้นๆ เช่น ข้าว ยางพารา ยานยนต์ เรียกได้ว่าจะต้องรู้โครงสร้างธุรกิจของลูกค้าถึงจะรักษาอาการได้ถูกจุด

แน่นอนว่าการตั้งกลุ่มธุรกิจพิเศษขึ้นมาเพื่อดูแลลูกค้าไม่ให้เป็นเอ็นพีแอล และแก้ปัญหาลูกค้าที่เป็นเอ็นพีแอลแล้วนั้น ผลงานที่ออกมาจะต้องไม่ขี้เหร่เมื่อเทียบกับธนาคารอื่นที่ไม่มีการตั้งกลุ่มขึ้นมาโดยเฉพาะ ซึ่งประธานกรรมการบริหาร รวมถึงตัวศรัณย์ทร ก็ยอมรับว่าผลที่ออกมาก็ควรจะเป็นเช่นนั้น จากปัจจุบันเอ็นพีแอลของธนาคารมีอยู่ประมาณ 4% หรือคิดเป็นมูลหนี้ 4 หมื่นล้านบาท และอีก 4 หมื่นล้านบาท ที่อยู่ระหว่างรอดูอาการ ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มลูกค้าส่งออกที่ประสบปัญหาจากเงินบาทแข็งค่า ได้แก่ ข้าว ถุงมือยาง และอาหารทะเลส่งออก

อย่างไรก็ดี ผู้ส่งออกข้าวนั้นดูเหมือนจะได้รับผลกระทบมากที่สุดจากปัญหาเงินบาทแข็ง เพราะต่อสู้ราคากับเวียดนามไม่ได้ ทำให้ลูกค้ากลุ่มนี้ธนาคารต้องเข้าช่วยยืดหนี้ และเปลี่ยนวงเงินหมุนเวียนเป็นสินเชื่อระยะยาว ต่อสายออกซิเจนให้ลูกค้าได้มีลมหายใจ

วิชิต เรียกกลุ่มนี้ว่าเป็นวิธีแก้ไขเอ็นพีแอลที่ครบถ้วน และบูรณาการด้วยการป้องกันดีกว่าแก้ ซึ่งหากว่าไปแล้วขณะนี้เอ็นพีแอลของธนาคารถือว่านิ่ง ทั้งที่ยังมีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ แต่เมื่อมีหน่วยงานนี้จะช่วยดับไฟตั้งแต่ต้นเพื่อไม่ให้ไฟลุกลาม

ขณะที่ ศรัณย์ทร ก็การันตีว่าเอ็นพีแอลที่มีอยู่ 4 หมื่นล้านบาทนั้น ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน หากสถานการณ์ของประเทศไม่เปลี่ยนแปลง เชื่อว่าแก้หนี้ลดลงได้แน่นอน

ครั้งนี้ธนาคารได้ขมวดธุรกิจขนาดใหญ่เข้ามาอยู่เป็นกลุ่มก้อนเดียว แต่แบ่งทีมงานดูแลลูกค้าเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ ปัจจุบันมีสินเชื่อคงค้าง 2.42.5 แสนล้านบาท และกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ ปัจจุบันมีสินเชื่อคงค้าง 1.8 แสนล้านบาท รวมทั้งกลุ่มมีสินเชื่อคงค้าง 4.2 แสนล้านบาท

ปัจจุบันกลุ่มลูกค้าขนาดใหญ่ของธนาคารมีประมาณ 1,8001,900 กลุ่ม หรือคิดเป็น 4,0005,000 บริษัท

อาทิตย์ กล่าวว่า ในช่วง 45 ปีที่ผ่านมา บริษัทขนาดใหญ่ประสบปัญหาอัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจของประเทศที่ไม่ได้มากพอ ทำให้บริษัทเหล่านี้ต้องออกไปต่างประเทศเพื่อขยายการเติบโต การใช้บริการทางการเงินจึงต้องการความหลากหลายมากขึ้น ขณะที่การแข่งขันธุรกิจขนาดใหญ่ก็เข้มข้นดุเดือด ทีมงานของธนาคารจึงต้องมีทั้งขิงแก่และคนรุ่นใหม่ผสมผสานพร้อมวิ่งไปให้ไกลกว่าคู่แข่ง

วิชิต อธิบายว่า เดิมธุรกิจลูกค้าบุคคลจะมองว่าผ่านเครือข่ายสาขา ผลิตภัณฑ์ต่างๆ ผูกกับสาขา เพราะสาขารู้จักลูกค้า แต่เมื่อขยายไปเรื่อย ธุรกิจกลุ่มนี้ก็มีขนาดใหญ่ขึ้น เช่น ธุรกิจเช่าซื้อรถยนต์เป็นธุรกิจที่สามารถแยกออกมาได้ด้วยตัวของมันเอง จึงต้องมีการสร้างมิติใหม่ แยกผลิตภัณฑ์ออกมาต่างหาก จากเดิมที่ไม่เคยแยกผลิตภัณฑ์ออกเป็นเอกเทศ แต่เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า จึงเป็นหัวใจของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้

ศิริชัย บอกว่า ความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ คือ ความเร็ว และต้นทุนถือเป็นเรื่องสำคัญ ที่ผ่านมาธนาคารจึงใช้ผลิตภัณฑ์เป็นตัวนำ เช่น ให้กู้ 3 เท่าของหลักประกัน โดยเร็วๆ นี้ก็จะมีผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ออกมาทดสอบตลาดอีก

แม้ว่าการปรับทัพครั้งนี้จะเป็นการวางยุทธศาสตร์โดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แต่เมื่อถามถึงจุดอ่อนตามหลักการตลาดที่เรียกว่า SWOT ที่อาจเกิดขึ้นจากการเขย่าขวดครั้งนี้ วิชิต มองว่ามีอยู่เรื่องเดียว คือ เมื่อทำๆ ไปต่างคนต่างเป็นเอกเทศ ไม่สร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลุ่ม ซึ่งนี่คือสิ่งที่ผู้บริหารทุกคนต้องตีโจทย์ให้แตก เพราะรากฐานที่วางไว้ หากทุกคนมองเห็นเหมือนกัน มีการทำงานแต่ละกลุ่มอย่างเชื่อมโยงกัน ทุกคนก็จะมีแต่ได้กับได้ รวมถึงพนักงานเองด้วย

ไม่เช่นนั้นสิ่งที่ทำอาจกลายเป็นมังกร 4 หัว แต่ไม่ใช่สิ่งที่ต้องการ คือ มังกรหัวเดียวใน SCB