คมคิดออนไลน์ นำเสนอเรื่อง มอง Society 5.0 ของญี่ปุ่น ผ่านเลนส์ Made “People” in Japan

มองเขามองเราผ่านสโลแกน Made in Japan คงไม่สามารถเกิดขึ้นจนเป็นที่ยอมรับได้หากขาด “คน” ที่เป็นกุญแจสำคัญขององค์กร สังคม และประเทศให้ความร่วมมือ

.........................

โดย ชญาภา ศรีวิลาศ  ขรก.ในโครงการพัฒนานักบริหารการเปลี่ยนแปลงรุ่นใหม่ รุ่นที่ 12

สำนักงาน ก.พ.ร. ปฏิบัติราชการ ณ สถานเอกอัครราชทูต ณ กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น

Super Smart Society คือการถอดรหัสจากแนวคิด Society 5.0 คนไทยอาจคุ้นหูกันดีกับ Thailand 4.0 และคงจะตั้งคำถามว่า แค่การขับเคลื่อนประเทศไปสู่ 4.0 ก็แสนจะยากเย็นแสนเข็ญแล้ว กระต่ายกับเต่ามาเกี่ยวอะไรด้วย แต่ผู้เขียนเชื่อว่าเมื่อพูดถึงนิทานเรื่อง “กระต่ายกับเต่า” คนส่วนมากรู้จักกันดี และคติสอนใจของนิทานเรื่องนี้ไม่เคยตกยุค เรายังเห็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง และวัฒนธรรมที่เป็นตัวอย่างอธิบายการอุปมาอุปไมยของกระต่ายและเต่าอยู่

หลายคนคงจะเริ่มสงสัยว่ากระต่ายกับเต่ามันเกี่ยวอะไรกับ Society 5.0 เกี่ยวอะไรกับสงครามการค้าระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน เกี่ยวอะไรกับญี่ปุ่น ดู ๆ ไปแล้วเหมือนจะเป็นคนละเรื่อง ไม่น่าจะเอามาเชื่อมโยงกันได้

ผู้เขียนขอชวนทุกคนลองคิดเสียหน่อยว่า แม้กระต่ายจะรวดเร็วแบบก้าวกระโดด ตื่นตัวและมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งเร้าอย่างรวดเร็วโดยสัญชาตญาณ การตอบสนองต่ออะไรตามสัญชาตญาณโดยไม่ได้คิดหรือวางแผนอย่างรอบคอบ นำมาซึ่งความไม่สม่ำเสมอหรือผลกระทบเชิงลบ ในขณะที่เต่าเป็นสัญลักษณ์ของความเชื่องช้าที่ไปเรื่อย ๆ แต่มั่นคง ดูไม่เป็นพิษเป็นภัยใด ๆ กับใคร ทำให้คนส่วนมากชะล่าใจ หรือมองข้ามเพราะคิดว่าเป็นคู่แข่งที่อ่อนแอที่สุด

แต่หากลองพิจารณาดูสักนิดจะเห็นว่า เต่ามีเกราะป้องกันภัยที่แข็งแรงมาก ที่ทำให้เต่าเป็นหนึ่งในสัตว์ดึกดำบรรพที่มีอายุและดำรงเผ่าพันธุ์มาได้หลายยุคสมัย

สำหรับญี่ปุ่น เขาไม่ได้ “ช้า” ในแง่พฤติกรรมเหมือนเต่า ทั้งนี้ การอุปมาอุปไมยว่าเหมือนเต่า คือ การพัฒนาประเทศของญี่ปุ่นเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่ไม่เคยหยุดที่จะพัฒนา ตรงกับสุภาษิตไทยที่ว่า “ช้า ๆ ได้พร้าเล่มงาม” เช่นเดียวกัน คนญี่ปุ่นเองก็เชื่อว่า การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่สม่ำเสมอ เป็นตัวการันตีว่าอย่างไรเสีย เราก็จะประสบความสำเร็จหรือไปถึงเป้าหมาย ซึ่งดีกว่าการเลือกลงมือทำแต่สิ่งที่เป็นรูปธรรม ใหญ่โต และหวังผลลัพธ์ที่รวดเร็วเป็นสูตรสำเร็จ แต่ขาดความต่อเนื่องและทรัพยากรที่ดี และนั่นก็คือหนึ่งในปรัชญาของการพัฒนาและขับเคลื่อนประเทศญี่ปุ่น ที่ตรงกับหลัก Kaizen

Kai มีความหมายว่า “เปลี่ยน” ในขณะที่ Zen มีความหมายว่า “ดี” การเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่าของญี่ปุ่นตามหลัก Kaizen อาจต่างจากแนวคิดอื่นตรงที่กระบวนการที่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงมีลักษณะเหมือน “เต่า” นั่นเอง เป้าหมายของประเทศญี่ปุ่นมองจากภายนอกแล้วดูยากที่จะไปถึง แต่แปลกหรือไม่ ทำไมพวกเรากลับรู้สึกว่าสุดท้ายแล้วเขาก็จะไปถึงมัน เพราะความค่อย ๆ พัฒนาของเขา รวมถึง “ศักยภาพของทรัพยากร” ที่ประเทศญี่ปุ่นมี โน้มน้าวใจให้เราเชื่อว่ายังไงเสีย Society 5.0 ก็จะต้องเกิดขึ้น และไม่แน่ว่า เขาอาจจะถึงเป้าหมายก่อนหลายๆ ประเทศที่ต่างคนต่างแสดงอำนาจทางเศรษฐกิจและการเมืองอยู่ตอนนี้

“We’ve always done it this way!” (ปกติเราทำกันมาแบบนี้) เป็นคำต้องห้ามที่ตรงกันข้ามกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และในแง่ของการพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจ ญี่ปุ่นถือเป็นหนึ่งในประเทศตัวอย่างที่ไม่เคย “หยุด” พัฒนา แม้ว่าความก้าวหน้าของเขาจะไปไกลแล้วก็ตามในหลายมิติ แต่ทำไมผู้เขียนจึงเปรียบเทียบญี่ปุ่นว่าเหมือน “เต่า” เพราะภาพลักษณ์ที่เขาสร้างขึ้นมา หรือนโยบายด้านการต่างประเทศของเขา ต้องการสื่อสารกับประเทศอื่นแบบนี้ โดยการวางยุทธศาสตร์ประเทศให้เป็นประเทศที่รักสันติ หรือ Peace-Loving Nation ทั้งการไม่ไประรานใคร และการปิดกั้นตัวเองจากการถูกระราน

ด้วยเหตุนี้เอง ทำให้ญี่ปุ่นรวม ๆ แล้วดูไม่เป็นพิษเป็นภัย (less threatening) ต่อนานาประเทศ ต่างจากสหรัฐอเมริกา จีน เกาหลีเหนือ รัสเซีย และประเทศอื่น ๆ อีกหลายประเทศ แต่ในความเป็นจริงแล้ว เกราะป้องกันจากนโยบาย Peace-Loving Nation ทำให้เรามองไม่เห็นว่าภายในประเทศญี่ปุ่น มีการเร่งพัฒนาแค่ไหน ซึ่งโดยมาก พวกเราจะไม่รู้จนกระทั่งญี่ปุ่นสำเร็จในการไปถึงภาพฝันของประเทศ เหมือนกับเต่าที่เข้าเส้นชัยไปแบบเงียบ ๆ นั่นแหละ สุดท้ายแล้ว หลาย ๆ ประเทศก็ยังคงก้าวตามไม่ทันการพัฒนาของญี่ปุ่นอยู่ดี ปัจจัยหนึ่งที่คนตามไม่ทัน ไม่ใช่เศรษฐกิจหรือการเมือง แต่เป็นคุณภาพของทรัพยากร “มนุษย์” ที่ถือเป็น Asset สำคัญ หรือท่าไม้ตายของญี่ปุ่นในการที่ยังสามารถคงสภาพการเป็นหนึ่งในประเทศพัฒนาแล้ว ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด ณ ปัจจุบัน

ต้องยอมรับว่า นโยบาย Cool Japan ก่อนหน้านี้ ที่ทำให้ญี่ปุ่นสามารถส่งออกวัฒนธรรมในลักษณะ Soft Power จนมีอิทธิพลอย่างมากทั้งในอดีตและปัจจุบัน หนีไม่พ้น “นวัตกรรมหรือสิ่งประดิษฐ์” ที่มีเอกลักษณ์ มีความ Kawaii ที่ไม่ว่าใครก็รู้จักเมื่อเอ่ยถึง แต่เรามักมองกันที่ฉากหน้า ลืมสังเกตและเรียนรู้ไปว่า การได้มาซึ่งสิ่งต่างๆ ที่สะท้อนความเป็นญี่ปุ่น อาทิ มังงะ (Manga) อนิเมะ (Anime) อาหารและเครื่องดื่ม (Japanese Foods and Drinks) สิ่งประดิษฐ์แปลกใหม่ (Technology and Innovation) และความเป็นญี่ปุ่นที่ไม่เหมือนใคร (Japanese Uniqueness) ล้วนเป็น “ผลงาน” จากฝีมือของ “คนญี่ปุ่น” หรือ “ทุนมนุษย์” ในประเทศเขานั่นเอง

ทำไมคนญี่ปุ่นจึงสามารถคิด ทำ และผลิต รวมทั้งส่งออกทั้ง Soft Power และผลิตภัณฑ์คุณภาพต่าง ๆ ที่ทั่วโลกใช้กันอย่างแพร่หลายได้ เรามีคำถาม แต่เรามักจะได้คำตอบที่ไม่แน่ชัด ดังนั้น วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจและไขความลับของความเป็นญี่ปุ่นผ่านการเรียนรู้จาก Made in Japan ที่ไม่ใช่แค่ผลิตภัฑณ์จากญี่ปุ่นที่เราเข้าใจเท่านั้น แต่ Made in Japan ในแง่ของ Way of Life ที่เป็นปรัชญาการดำเนินชีวิตและการทำงานของคนญี่ปุ่น โดยผู้เขียนได้ศึกษาและค้นคว้า รวมถึงประสบการณ์จากการใช้ชีวิตและทำงานในญี่ปุ่น จนสามารถตกผลึกความคิดและขอนำเสนอ ภายใต้กรอบ “Made People in Japan”

Made in Japan ที่เป็น “คน” ไม่ใช่ “ผลิตภัณฑ์”

สิ่งหนึ่งที่ไม่ใช่แค่คนไทยต้องยอมรับ แต่นานาประเทศต้องให้การยอมรับอย่างไม่มีเงื่อนไข คือ ความเป็นระเบียบและการให้ความร่วมมือของคนญี่ปุ่น แม้ในสถานที่วิกฤตที่สุด เช่น การเกิดภัยพิบัติต่างๆ ที่มีการสูญเสีย การขาดแคลนอาหาร เป็นต้น อะไรคือเบื้องหลังพฤติกรรมหรือสิ่งที่แสดงออกเหล่านี้ พวกเขาไม่ได้ถูกบังคับ แต่พวกเขาทำโดยสัญชาตญาณที่ถูกฝังเอาไว้ตั้งแต่สมัยบรรพบุรุษ Made in Japan จึงไม่ใช่แค่สโลแกนหรือตราที่ติดบนสินค้าที่ผลิตในญี่ปุ่น แต่มีความนัยแฝงที่สะท้อนความเป็นญี่ปุ่นทั้งหมด ที่เรียกว่า “Monodukuri หรือ Monozukuri” (物作りーものづくり) ที่สามารถอธิบายภาพรวมของ Japanese work ethics และวัฒนธรรมญี่ปุ่น

หากแปลตรงตัว Monozukuri จะหมายถึง การผลิต (Production) หรือ การสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ (Making of Things) ที่คนส่วนมากจะเห็นในภาคอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น หรือกระบวนการ Manufacturing อาทิ กรณีศึกษาจากบริษัทยักษ์ใหญ่ผลิตยานยนต์ชั้นนำของโลกอย่าง Toyota แต่หากเราศึกษาและสังเกตให้ลึกแล้วจะพบว่า Monozukuri (モノづくり) เป็นมากกว่าการผลิตสิ่งของบางอย่าง (Crafting) แต่มันคือกระบวนทัศน์ (Paradigm) กระบวนการทางความคิด (Mindset) จิตวิญญาณ (Spirit) และปรัชญาการดำเนินชีวิต (Philosophy of Life) ที่นำมาซึ่ง Code of Conducts ต่างๆ ในสังคมญี่ปุ่น โดยสะท้อนออกมาให้เห็นทางด้านวัฒนธรรม (Culture) ในมิติของภาษา (language) บรรทัศฐานทางสังคม (Social Norms) วิถีชีวิต (Way of Life) รวมไปถึงจริยธรรมในการทำงาน (Japanese work ethics) ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อทุกภาคส่วนในญี่ปุ่น

ค่านิยมย่อยที่แยกออกมาจาก Monozukuri อย่างหนึ่งคือ Hitozukuri ที่มีความหมายว่า การสร้างคน (To make people) หรือการพัฒนาคน ประเทศญี่ปุ่นจะให้ความสำคัญอย่างมากต่อระบบการศึกษาหรือการพัฒนาทุนมนุษย์ เห็นได้ชัดเจนในการวางยุทธศาสตร์การพัฒนาประเทศภายใต้นโยบาย Abenomics ที่ยุทธศาสตร์แรกของนโยบายดังกล่าวคือ Productive Individuals & Society และหลายคนอาจตั้งข้อสงสัยว่าทำไมญี่ปุ่นจึงไม่นำการพัฒนาด้านเศรษฐกิจขึ้นมาก่อน ในเมื่อบทบาทของญี่ปุ่นในสายตาของนานาประเทศคือด้านเศรษฐกิจ การค้าการลงทุน ที่ไม่ได้น้อยหน้าประเทศอื่น เหตุผลหลักที่รัฐบาลอาเบะได้ให้ไว้ในนโยบาย Abenomics กล่าวเอาไว้ว่า

“Many believe economies only grow because of population growth. However, history shows us that growth actually happens when the skills of society reflects its economic opportunities”

แน่นอนว่า หนึ่งในเหตุผลที่ญี่ปุ่นนำเรื่องของ “การพัฒนาทุนมนุษย์” มาไว้อันดับแรก จะมีส่วนเกี่ยวข้องกับปัญหาในประเทศเรื่องการเป็นสังคมผู้สูงอายุ และภาวะขาดแคลนแรงงานที่เริ่มวิกฤต แต่ “โอกาส” ที่พวกเขามองเห็น และพวกเขามองว่าเป็นหนึ่งใน “จุดแข็ง” ของประเทศ คือ “ทุนมนุษย์” ญี่ปุ่นเชื่อว่าแม้จะต้องประสบกับจำนวนแรงงานที่ลดลง หรือภาวะขาดแคลนแรงงาน แต่ข้อดีของวิกฤตนี้ คือ เป็นหนึ่งในตัวกระตุ้นให้เกิด Business Efficiencies ที่ผู้คนจะต้องปรับตัวและพัฒนาตนเองให้สามารถตอบสนองต่อตลาดแรงงาน และการสร้าง Super Smart Society 5.0 ของญี่ปุ่น จากการเรียนรู้หลักคิดเชิงยุทธศาสตร์ของญี่ปุ่น ทำให้อดชื่นชมไม่ได้ใน “การมองขาด” ของการพัฒนาประเทศและการไม่ย่อท้อต่อ “ข้อจำกัดทางสังคม” ที่มี

ผู้เขียนรู้สึกว่าน่าสนใจที่จะทำความเข้าใจให้มากขึ้นว่าอะไรคือกรอบแนวคิดของญี่ปุ่น ที่ดำเนินนโยบายของประเทศในลักษณะ “Complete with the situations, not with rivals. และ Proactive Opportunity Creator” กิจกรรมที่เห็นได้ชัด คือ การส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Education) การฝึกอบรม (Training) รวมไปถึงการสอนงาน (Coaching) ที่ไม่ได้มีแค่ในองค์กรหรือสถานที่ทำงานเท่านั้น แต่กิจกรรมเหล่านี้ถูกฝังเอาไว้ในห้องเรียนด้วย เพราะเหตุนี้ แนวคิด Monozukuri และ Hitozukuri จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างสังคมญี่ปุ่น ทั้งในภาคการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม
“Hard working is not a burden; it reflects pride, value, and strong determination which lead to motivation”

ทั้งนี้ ทุกอย่างล้วนมีสองด้านเสมอ การยึดมั่นมากในหลักการก็สร้างผลเสียได้เช่นกัน อาทิ อัตราความเครียดสูง ภาวะเก็บกด หรือมีบุคคลประเภท Social recluse หรือ Hikikomori ( ひきこもり) จำนวนมาก อันนำมาซึ่งปัญหาทางสังคมที่รัฐบาลต้องหาทางออกอยู่ในขณะนี้

อย่างไรก็ดี เศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่มีการพัฒนานำหน้าหลายประเทศก่อนหลายปีล้วนมาจาก “วิธีการ” ดำเนินงานทั้งของภาครัฐและเอกชน โดยเขาเชื่อว่าหากวิธีการและมาตรฐาน มีการพัฒนาจนมีคุณภาพสูงแล้วก็จะยิ่งส่งผลดี แต่หากเราฉุกคิดเสียหน่อยว่า วิธีการและมาตรฐานที่นำมาซึ่งคุณภาพและความเจริญทางเศรษฐกิจและสังคมนั้น ถ้าทุกประเทศใช้วิธีเดียวกัน ก็น่าจะก้าวหน้าและก้าวกระโดดทางการพัฒนาเหมือนประเทศญี่ปุ่นใช่หรือไม่ แสดงว่าเหตุผลที่แท้จริงของการพัฒนา ไม่ใช่แค่วิธีการที่ประเทศหนึ่งๆ ขับเคลื่อนแต่เพียงอย่างเดียว เบื้องหลังของการเกิดวิธีการย่อมต้องอาศัย “ทุนมนุษย์” และการจะดำรงรักษาไว้ซึ่ง “ความพัฒนา” ย่อมต้องถูกดูแลรักษาไว้ด้วย “คนในสังคม” อีกเช่นเดียวกัน

ข้อคิดที่เราได้จากการคิดของญี่ปุ่นเวลาที่ทำงาน คือ เขาไม่ได้หวังที่จะขยายผล แต่เขาเริ่มจากการหาวิธีการใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีให้ได้มากที่สุด (Optimization) และมันจะนำไปสู่การพัฒนาก้าวต่อไปเอง หลักการดังกล่าวเป็นแนวคิดที่คนไทยอาจคุ้นหูกันดี คือ Kaizen ที่มีความหมายว่า กระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง อย่างไรก็ดี แนวคิดนี้มักถูกถ่ายทอดในภาคการผลิตหรือองค์กรของญี่ปุ่น เพราะมันถือเป็น “เครื่องมือ” ต่อการสร้างและดำรงไว้ซึ่ง Monozukuri และเป็นส่วนหนึ่งของ Hitozukuri (การสร้างคน)

การสร้างคน (Hitozukuri) ตามจุดเน้นเรื่องการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Education) มีการวางแผนมาอย่างดี และไม่ใช่การมุ่งเป้าไปที่ “การศึกษาทางวิชาการ” เท่านั้น แต่หมายรวมถึงการศึกษาของจิตใจ (Education of the Heart) ด้วย ญี่ปุ่นมองว่าไม่ใช่แค่สถาบันครอบครัวอย่างเดียวที่จะต้องสอนและให้ความสำคัญ แต่โรงเรียนถือเป็นอีกสถานที่หนึ่งที่จะต้อง Sustain และ Empower คุณค่านั้นเอาไว้

ด้วยเหตุนื้รัฐบาลญี่ปุ่นจึงกำหนดให้มีการเรียนการสอนในด้าน Moral Education ซึ่งแตกต่างจากประเทศไทย ที่ถูกทำให้เป็นเพียงแค่วิชาหนึ่งที่จะต้องสอบ เด็กและเยาวชนอาจไม่ได้ซึมซับค่านิยมที่ดีตามความมุ่งหวังนัก กระทรวงศึกษาธิการของญี่ปุ่นกำหนดให้ไม่มีการวัดผลด้วยเกรด แต่ใช้การสังเกตพฤติกรรมและประเมินรายบุคคล โดยการให้ความเห็นของอาจารย์ ความมุ่งหวังของการสร้าง Moral Education คือ ต้องการบ่มเพาะเมล็ดพันธุ์ด้านคุณธรรมและจริยธรรม การรู้จักตัดสินใจบนพื้นฐานของคุณธรรมและจริยธรรมที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของตนเอง การมีส่วนร่วมในสังคมและทัศนคติที่ดีต่างๆ รวมถึงการตระหนักในผลกระทบจากการกระทำของตนเองต่อผู้อื่นและสิ่งแวดล้อม

สิ่งที่น่าสนใจคือ ระบบการสร้างคนผ่านสถาบันครอบครัวและสถาบันการศึกษาของญี่ปุ่น มีจุดเด่นที่สำคัญ คือ สร้างการเป็นเจ้าของต่อสิ่งที่ทำ (Ownership) ที่เน้นเรื่องความรับผิดชอบและการรู้จักพัฒนาสิ่งที่ทำนั้นอย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างการเรียนรู้ที่เห็นได้ชัดเจนในโรงเรียน เช่น การมอบหมายให้เด็กนักเรียนจัดงานโรงเรียนกันเอง แต่มีข้อแม้ว่าทุกคนในชั้นเรียนแต่ละชั้นจะต้องมี “หน้าที่” และได้ทำหน้าที่ของตัวเองอย่างเต็มที่ เด็กสามารถคิดกิจกรรมได้อย่างอิสระ โดยมีอาจารย์เป็นเพียงที่ปรึกษาคอยสังเกตพฤติกรรมอยู่ห่าง ๆ การเรียนการสอนแบบนี้ เป็นการสอนที่เน้นการเรียนรู้จากประสบการณ์จริง เด็กได้ซึมซับ ลองผิดลองถูก เผชิญหน้ากับปัญหาและหาทางออกด้วยตัวเองหรือร่วมกัน กระบวนการดังกล่าวถือเป็นหนึ่งในกระบวนการสร้าง “ความคิดสร้างสรรค์”

นอกจากนี้ รัฐบาลญี่ปุ่นมีการจัดงานเทศกาลหรือกิจกรรมนิทรรศการต่างๆ ที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นเด็ก เช่น การเปิดตลาดขายของเด็ก โดยไม่อนุญาตให้ผู้ปกครองหรือผู้ใหญ่เข้าไปช่วยเหลือ มีวัตถุประสงค์ในการสอนให้เด็กได้รู้จักค่าของเงิน ให้เป็นผู้ขาย เพื่อบอกผ่านประสบการณ์ว่า การลงมือลงแรงทำงานอย่างเต็มที่ จะได้ผลตอบแทนเป็นเงินและความภาคภูมิใจ แต่เพราะต้องทำอย่างตั้งใจ เงินจึงเป็นสิ่งที่มีค่าและหายาก และการทำงานจึงเป็นสิ่งที่สะท้อน “คุณค่า” ของบุคคลนั้นด้วย แต่เพราะการวางรากฐานทางการสร้างคนของญี่ปุ่น (Hitozukuri) หรือ Made People in Japan ไม่ใช่แค่การลงทุนที่กระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง แต่ทั้งระบบของช่วงชีวิตคน รวมถึงวัยทำงานด้วย

หลักการสำคัญในการสร้างคน (Hitiozukuri) ในวัยทำงานนั้นจะแตกต่างจากวัยอื่น ๆ ตรงที่การกำหนดให้การเรียนรู้อยู่บนพื้นฐานของปัญหา (Learning is problem-based) เป็นการสร้างกลไกให้เกิดการเผชิญหน้ากับ “ปัญหา” ที่มักเป็น “สิ่งใหม่” เพราะมนุษย์เราจะไม่เรียกสิ่งใดสิ่งหนึ่งว่าปัญหา ถ้าเราเคยประสบหรือแก้ได้มาก่อนแล้ว กระบวนการสร้างการเผชิญหน้ากับปัญหานี้ จะทำให้บุคคลรู้ว่าอะไรที่ตัวเองรู้จากประสบการณ์ที่มีอยู่ก่อน เรียกว่า “Knowledge from remembered self” นำไปสู่การเกิดกระบวนการตระหนักต่อไปว่าอะไรที่กำลังเผชิญหรือรับรู้อยู่ ณ ตอนนี้ หรือ “Knowledge from experienced self” ด้วยหลักการดังกล่าวแล้ว สิ่งสำคัญหรือเป้าหมายหลักของกระบวนการนี้ คือ การค้นพบสิ่งใหม่ การเกิดแนวคิดใหม่ๆ การเห็นทางเลือกหรือแนวทางแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ใหม่ๆ และสุดท้ายสิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นหนึ่งในฐานข้อมูลความรู้ของบุคคลในระบบ Remembered self กระบวนการนี้ถือเป็นหนึ่งในขั้นตอนของการสร้างและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตในสังคมญี่ปุ่น

อย่างไรก็ดี ญี่ปุ่นยังคงประสบปัญหาเช่นเดียวกันในการสร้างบุคลากรให้กล้าที่จะคิดต่าง เพราะหากทุกคนเห็นคล้อยกันหมด นวัตกรรมหรือปัญหาย่อมไม่เกิด เมื่อไม่เกิดก็ขาดการสร้างการเรียนรู้และการแก้ปัญหาร่วมกัน และไม่อาจสร้างหลักคิดหรือกรอบแนวคิดใหม่ ๆ ขึ้นมาได้ หลากหลายองค์กรจึงมีนำระบบการทำงานที่แตกต่างจากทั่วโลกอยู่สักหน่อยมาใช้ เพื่อกระตุ้น “ความคิดสร้างสรรค์” พร้อมทั้งป้องกันปัญหา Turnover ขององค์กร

แนวคิดดังกล่าว เรียกว่า Work – Work Theory ที่แตกต่างจาก Work – Pay Theory ที่ประเทศไทยใช้ เพราะ Work – Work theory แรงจูงใจสำคัญไม่ใช่ “เงิน” แต่เป็น “งานที่ได้รับผิดชอบใหญ่ขึ้น” ทฤษฎีทางด้านการบริหารทรัพยามนุษย์อันเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาคนและองค์กรควบคู่กันไปนี้ มีจุดเน้นที่ว่า คนจะได้รับการเลื่อนขั้น หรือเงินเดือนมากขึ้น ไม่ใช่จาก “อายุงาน การศึกษา หรือสายงานที่ทำมา” แต่มาจากการตัดสินผ่าน “ผลงานหรือความสามารถในการผลิตงานที่มีประสิทธิภาพที่สะท้อนให้เห็นถึง 1) ภาวะผู้นำ 2) ความคิดสร้างสรรค์ 3) การบริหารทรัพยากรและคน” ส่วน “รางวัลการตอบแทนผลงาน” โดยงานที่ใหญ่ขึ้น มีความหมายแฝงที่ว่า เมื่อได้รับมอบหมายงานที่ใหญ่ขั้น นั่นหมายถึงการเลื่อนขั้น ทั้งด้านความสามารถในการบริหารทรัพยากรและบุคลากรในทีมที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้น วิธีการดังกล่าวทำให้เกิด “กลไกการแข่งขันภายในผ่านการทำงานและสร้างผลงาน” เพื่อขจัดบุคลากรที่กินเงินเดือน แต่ไม่สร้างประโยชน์ให้แก่องค์กร หรือปัญหาด้าน Discrimination และ Unequal treatment ซึ่งเป็นหนึ่งในระบบ Seniority-based management ดังนั้น ยุทธศาสตร์ที่ 1 ด้านการพัฒนาคนและปฏิรูประบบแรงงานของญี่ปุ่น ภายใต้กรอบนโยบาย Abenomics จึงได้ผลักดันให้เกิดกฎหมายเรื่อง “Equal pay for equal work” ที่เน้นความเท่าเทียมในผลตอบแทน หากบุคลากร (ไม่ว่าจะเป็นแบบประจำหรือไม่ประจำ) มีผลงานหรือปริมาณงานที่เท่ากัน หรือมีประสิทธิภาพในการทำงานพอๆ กัน จะมีฐานเงินเดือนและได้รับค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกัน ไม่เพียงแต่เท่านั้น การเกิดความภาคภูมิใจในความคิดสร้างสรรค์หรือการพัฒนาของตนเป็นปัจจัยสำคัญในการต่อยอดไปสู่หลักการทำงานแบบ Lean ที่ส่งเสริมให้เกิดการรวมพลังการทำงานที่เน้นเรื่องการมีประสิทธิภาพ ใช้ประโยชน์จากสิ่งของหรือทรัพยากรต่างๆ ให้คุ้มค่าที่สุด

หลายคนคงเกิดคำถามที่ว่า การศึกษาหลักการทำงานของญี่ปุ่นบางส่วนเหล่านี้ จะให้ประโยชน์อย่างไรต่อประเทศไทยบ้าง ข้อคิดอย่างหนึ่งที่ได้ คือ เขาให้ความสำคัญกับการสร้างทุนมนุษย์ (Hitozukuri) เพราะการสร้างแบรนด์ทางการค้า สังคม วัฒนธรรม หรือแม้แต่ระดับประเทศ อย่าง “Made in Japan” คงไม่สามารถเกิดขึ้น เป็นที่รับรู้ ยอมรับ และรักษาไว้ได้ (Establish – Improve – Sustain) หากขาด “คน” ที่เป็นกุญแจสำคัญขององค์กร สังคม และประเทศให้ความร่วมมือ

นอกจากนี้ สิ่งที่ค้นพบอีกอย่างในการบริหารจัดการประเทศของญี่ปุ่น คือ พวกเขาจะไม่มองหาการพัฒนาเฉพาะสิ่งใหญ่ ๆ เพราะเท่ากับว่ามันได้จำกัดวิสัยทัศน์หรือขอบเขตทางความคิดของเราในแง่ของการปรับปรุงและพัฒนาสิ่งหนึ่ง สิ่งที่เขามองอีกอย่างที่เราคนไทยควรนำมาพิจารณาปรับใช้คือ การพัฒนาไม่ใช่เฉพาะการสร้างสิ่งใหม่ที่เป็นรูปธรรมเท่านั้น แต่ต้องรวม “การปรับปรุง” สิ่งที่มีอยู่ให้ดีขึ้น สามารถกำจัดหรือลดการใช้ทรัพยากร และการสร้างขยะหรือความสูญเสียเพิ่ม หากการพัฒนาบางอย่างนำมาซึ่งผลตอบแทนที่มาก แต่ก็เสียมาก ย่อมไม่คุ้มกับการพัฒนาที่มุ่งประโยชน์ต่อประชาชนและสังคมอย่างยั่งยืน อีกทั้งความยั่งยืนไม่ใช่แค่ “วิธีการ” ของการบริหารจัดการในภาคส่วนใดภาคส่วนหนึ่งเท่านั้น แต่เป็น “การสร้างการรับรู้ การมีส่วนร่วม และการลงมือทำ” ของประชาชนในสังคมด้วย ความท้าทายคือ จะทำอย่างไรให้ประชาชนทั่วไปเกิดทัศนคติ 3 ด้าน ได้แก่ 1) พวกเขาต้องการทำ (They voluntarily want to) 2) พวกเขาสามารถทำได้ (They can do with their potentials) และ 3) พวกเขารู้สึกว่าการทำสิ่งเหล่านั้นมัน “เติมเต็มหรือเป็นประโยชน์แก่เขาและคนรอบข้าง” (They find it is very fulfilling)

“บางที การเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า อาจไม่ใช้การสร้าง “สิ่งใหม่” แต่อาจเป็นการสร้าง “คนในสังคมใหม่” ความท้าทายคือ ปัจจุบันทุกภาคส่วนเกี่ยวพันกันแบบพึ่งพาอาศัยกัน หากมีสิ่งนี้ ก็จะมีสิ่งนั้น แต่หากปราศจากสิ่งนี้ ก็จะไม่มีอีกสิ่งตามไปด้วย (Interdependence) ถ้ารากของปัญหาหรือสิ่งเหนี่ยวรั้งการพัฒนาไม่ใช่ระบบ แต่เป็นผู้ที่อยู่ในระบบและผู้ใช้ระบบ เราอาจต้องเปลี่ยนแนวความคิดหรือวาทกรรมการพัฒนาเสียใหม่ ที่มุ่งไปที่เศรษฐกิจ จนขาดการตระหนักในทุนมนุษย์ ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ประเทศไทยเองก็ควรจะเกิดความคิดที่ว่า “We make people before we make parts”