"ยุทธศาสตร์" ที่อาจจะไม่ใช่ยุทธศาสตร์

หนึ่งในเหตุผลที่ทำให้ "ยุทธศาสตร์ใหม่"ไม่อาจก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงได้ เนื่องเพราะ "ยุทธศาสตร์ที่ว่าอาจจะไม่ได้เป็นยุทธศาสตร์จริงๆ"

*******************************

โดย....ผศ.ดร.ประมวล สุธีจารุวัฒน ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ปลายปีที่ผ่านมา “ฟรีค เวอร์มิวเลน” (Freek Vermeulen) อาจารย์สอนด้านยุทธศาสตร์แห่ง LBS (London Business School) เขียนบทความสั้นๆ เผยแพร่ใน Harvard Business Review ว่าด้วยเรื่อง “ยุทธศาสตร์จำนวนมากล้มเหลว เพราะเหตุว่าแท้จริงแล้วมันมิได้เป็นยุทธศาสตร์” (Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies) เขากล่าวว่า มียุทธศาสตร์จำนวนมากต้องล้มเหลวในระหว่างที่กระบวนการต่างๆ (ตามยุทธศาสตร์) กำลังเดินหน้าด้วยเหตุผลที่อาจฟังดูตลกๆ คือ “องค์กรไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรจริงๆ” ธุรกิจ (และอาจรวมไปถึงหน่วยงานของรัฐหลายแห่ง) ว่าจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาทำแผนยุทธศาสตร์ บรรดาที่ปรึกษาเข้ามาทำหน้าที่ของพวกเขา ทุกอย่างจบลงด้วยสไลด์ PowerPoint และรายงานเล่มหนาเตอะ ตามมาด้วยกิจกรรมสัมมนายุทธศาสตร์ใหม่ขององค์กรในห้องประชุมขนาดใหญ่ของโรงแรมหรูใจกลางเมือง พนักงาน และ/หรือ ข้าราชการทุกระดับถูกสั่งให้รีบปรับตัวปรับใจ ปรับพฤติกรรมต้อนรับยุทธศาสตร์ใหม่ วิธีการใหม่ๆ งบประมาณก้อนโตถูกจัดเตรียมขึ้น ดูเหมือนทุกอย่างคึกคักดี

ต่อเมื่อวันเวลาผ่านไป “ก็อาจจะไม่มีอะไรเกิดขึ้น”

“เวอร์มิวเลน” กล่าวว่า เหตุผลประการหนึ่งที่ทำให้ “ยุทธศาสตร์ใหม่” ไม่อาจก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลง เนื่องเพราะ “ยุทธศาสตร์ที่ว่าอาจจะไม่ได้เป็นยุทธศาสตร์จริงๆ” ยุทธศาสตร์ที่แท้จริงจะต้องแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าเมื่อถึงเวลาต้องเลือก องค์กร (หรือพนักงาน) “จะต้องทำอะไร” และ “จะต้องไม่ทำอะไร” ยุทธศาสตร์จำนวนมากล้มเหลวทั้งๆ ที่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพียงเพราะเหตุผลเมื่อถึงคราวลงมือปฏิบัติว่า “ไม่รู้ว่าจะให้ทำยังไงกันแน่” และที่เรียกๆ กันว่ายุทธศาสตร์ ก็อาจเป็นเพียง “เป้าหมาย” ว่าองค์กรอยากเป็นนั่นอยากเป็นนี่ อยากบรรลุผลอย่างนั้นอย่างนี้ “องค์กรคาดหวังว่าจะให้เกิดสัมฤทธิผลใด” (หรือถ้าจะให้ดูซับซ้อนเพิ่มขึ้นไปอีก ก็หยิบเอาเป้าหมายมาเขียนรายละเอียดของสิ่งที่เรียกว่ายุทธศาสตร์ย่อยลงไปอีกเป็นชั้นๆ) ควรสังเกตว่า “เป้าหมาย” เหล่านี้ล้วนต้องการ “ยุทธศาสตร์” ที่จะสามารถพาเราไปให้ถึงฝัน พูดง่ายๆ คือ เราคนไทยจะต้องสามารถรู้อย่างชัดเจนว่า “จะต้องทำอะไร” และ “จะต้องไม่ทำอะไร” และทั้งหมด “จะต้องเกิดอย่างเป็นธรรมชาติ”

ผู้เขียนขอหยิบตัวอย่างที่เราคนไทยน่าจะกำลังสนใจเนื่องจากอาจจะผูกพันกับเราไปอีก 20 ปี มาประกอบการพิจารณา เช่น “ยุทธศาสตร์การพัฒนาและเสริมสร้างศักยภาพทรัพยากรมนุษย์” ในยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี มีเป้าหมายว่า “คนไทยในอนาคตต้องเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ มีความพร้อมทั้ง กาย ใจ สติปัญญา สามารถเรียนรู้ ได้ตลอดชีวิต มีทักษะในศตวรรษที่ 21 สู่การเป็นคนไทยที่มีทักษะสูง เป็นนวัตกรรม นักคิด และผู้ประกอบการ บนฐานของการรู้คุณค่า ความเป็นไทย มีคุณธรรมจริยธรรม มีวินัย ความรับผิดชอบต่อสังคม และมีสุขภาวะที่ดี” โดยถูกขยายความออกมาเป็น 6 ยุทธศาสตร์ คือ (1) การปรับเปลี่ยนค่านิยมและวัฒนธรรม (2) การพัฒนาศักยภาพคนตลอดช่วงชีวิต (3) การปฏิรูปการเรียนรู้แบบพลิกโฉม (4) การพัฒนาและรักษากลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ (5) การเสริมสร้างให้คนไทยมีสุขภาวะที่ดี และ (6) การสร้างความอยู่ดีมีสุขของครอบครัวไทย

ยุทธศาสตร์ทั้ง 6 ข้อนี้ยังมีรายละเอียดซ้อนลงไปอีกชั้นหนึ่ง อาทิ ในข้อ (1) ก็ถูกใส่รายละเอียดลงไปอีก 6 ข้อย่อย เช่น “การปลูกฝังค่านิยมและวัฒนธรรมผ่านการเลี้ยงดูในครอบครัว” โดยส่งเสริมให้ครอบครัวมีความอบอุ่น ดำเนินชีวิตโดยยึดมั่นในคุณธรรม จริยธรรม และแนวปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง มีการจัดกิจกรรมที่ช่วยเสริมสร้างคุณลักษณะดังกล่าว รวมทั้งการพัฒนาพ่อแม่ให้เป็นแบบอย่างที่ดีในการดำเนินชีวิต

คำถามง่ายๆ เมื่อรัฐกำหนดยุทธศาสตร์ดังกล่าวขึ้น เพื่อทำให้ยุทธศาสตร์ประสบผลสำเร็จ รัฐจะเป็นผู้ปฏิบัติ หรือหน่วยงานต่างๆ ไล่ลงมาถึงระดับประชาชนจะต้องเป็นผู้ปฏิบัติ และสิ่งที่ต้องปฏิบัติมี “บัญชีรายการชัดเจน” หรือ “ผู้ปฏิบัติเลือกเองได้”

“เวอร์มิวเลน” มีคำแนะนำสำหรับ “ผู้นำ” ในการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ 4 ประการ คือ (1) ผู้นำต้องสื่อสารให้ผู้ปฏิบัติเข้าใจที่มาที่ไปของยุทธศาสตร์ (ตรรกะที่อยู่เบื้องหลังยุทธศาสตร์) (2) ผู้นำต้องเข้าใจว่ายุทธศาสตร์ไม่ใช่เพียงกระบวนการ “จากบนลงล่าง” (3) ผู้นำต้องปล่อยให้กระบวนการคัดสรรเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ และ (4) ผู้นำต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นค่าเริ่มต้น (ไม่ใช่ทางเลือกใหม่จากวิธีเก่า)

ผู้นำต้องสื่อสารให้ผู้ปฏิบัติเข้าใจที่มาที่ไปของยุทธศาสตร์ (Communicate your logic) เพราะเหตุผลของการเลือกย่อมสำคัญกว่าตัวเลือก เมื่อถึงเวลาที่จะต้องตัดสินใจว่าจะทำ หรือไม่ทำอะไร การสื่อสารให้ผู้ปฏิบัติเข้าใจเหตุผล หรือตรรกะของการกำหนดยุทธศาสตร์จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติสามารถตัดสินใจได้ว่าควรตัดสินใจปฏิบัติอย่างไร เนื่องเพราะบรรดาวิธีการที่จะนำไปสู่การบรรลุยุทธศาสตร์อาจมีวิธีการที่หลากหลาย ผู้นำคงไม่อาจกำหนด “ทางเลือก”ไว้ล่วงหน้าได้ครบทุกรูปแบบ (รวมทั้งผู้ปฏิบัติก็คงไม่สามารถจดจำทางเลือกปฏิบัติได้ทั้งหมด) หรืออยู่คอยตัดสินใจ “กำหนดทางเลือก” ให้ผู้ปฏิบัติได้ทุกครั้ง การสื่อสารให้เข้าใจตรรกะของยุทธศาสตร์จึงสำคัญกว่าตัวยุทธศาสตร์ คำถามในตอนนี้คือ พวกเราทั้งหมดเข้าใจตรรกะที่อยู่เบื้องหลัง “ยุทธศาสตร์การพัฒนาและเสริมสร้าศักยภาพทรัพยากรมนุษย์” หรือยังครับ?

ผู้นำต้องเข้าใจว่ายุทธศาสตร์ไม่ใช่แค่สั่ง หรือเป็นกระบวนการสองขั้นตอน คือ “ยุทธศาสตร์ได้ถูกพัฒนาขึ้นแล้ว จงนำไปปฏิบัติ” เนื่องเพราะสิ่งที่ควรเกิดในการทำให้ยุทธศาสตร์ประสบผลสำเร็จ คือ ในขณะที่ผู้นำเสนอยุทธศาสตร์ใหม่ในเชิงประเด็น (ที่มาพร้อมคำอธิบายตรรกะที่อยู่เบื้องหลัง) ก็เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติสามารถนำเสนอ “การริเริ่มใหม่ๆ” ในลักษณะจาก “ล่างสู่บน” เมื่อผู้ปฏิบัติเข้าใจเหตุผลของยุทธศาสตร์และเมื่อพวกเขามีความชำนาญในระดับปฏิบัติมากกว่า พวกเขาย่อมสามารถนำเสนอแนวทางปฏิบัติใหม่ๆ ที่ให้ผลสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ได้ มีกรณีศึกษาหลายตัวอย่างที่แสดงให้เห็นความสำเร็จอันเกิดจากแนวความคิด “จากล่างสู่บน” แต่หากผู้ปฏิบัติไม่ได้เข้าใจตรรกะของยุทธศาสตร์ ก็เตรียมรับความบันเทิงในอนาคตได้ครับ

“กระบวนการคัดสรรควรเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ” (Let selection happen organically) กล่าวคือ เมื่อยุทธศาสตร์ได้ถูกพัฒนาขึ้นแล้ว ผู้นำไม่ควรทำหน้าที่เป็นผู้เลือกวิธีปฏิบัติ หากแต่ต้องอำนวยการให้เกิดออกแบบระบบงาน หรือกระบวนการคัดเลือกที่เป็นไปตามธรรมชาติ เปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติได้กำหนดวัตถุประสงค์ กำหนดตัวชี้วัด และเลือกโครงการต่างๆ ตามความสนใจ ตามความชำนาญ ตามความถนัด ไม่ใช่เลือกโดยรสนิยม ทัศนคติ หรือความเชื่อของผู้นำ ผู้นำไม่ได้มีหน้าที่ออกคำสั่งบอกใครๆ ว่าต้องทำอะไร หรือต้องไม่ทำอะไร

ท้ายที่สุด “เมื่อยุทธศาสตร์ต้องก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงจึงต้องมาก่อน” (Make change your default) มิเช่นนั้น เมื่อเวลาผ่านไป ก็คงไม่มีอะไรเปลี่ยนไป ธรรมชาติของมนุษย์มักติดกับสิ่งคุ้นชินเดิมๆ และอาจจะไม่ชอบความเปลี่ยนแปลง (เพราะพวกเขาอาจไม่อยากแบกรับความเสี่ยงภายใต้ความไม่แน่นอน) เรามักไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงถ้าเราไม่มั่นใจหรือมีใครแสดงให้เห็นเด่นชัดว่า “วิธีใหม่ดีกว่าวิธีเก่า” ในกรณีนี้ “เวอร์มิวเลน” กล่าวติดตลกว่า “จงเปลี่ยนวิธีการทำงานไปเป็นวิธีใหม่เสีย (ทำให้เป็นค่าเริ่มต้นเสีย)ยกเว้นเสียแต่ว่ามีอะไรทำให้มั่นใจว่าวิธีการเก่าดีกว่าวิธีการใหม่”

คำถามที่อยากชวนคิดต่อไป บรรดารายละเอียดที่อยู่ในยุทธศาสตร์ชาติแต่ละข้อ (ซึ่งมีมาก และผู้เขียนคงคัดลอกมาลงได้ไม่หมด) เมื่อถึงคราวลงมือปฏิบัติ จะเป็นทางเลือกใหม่ หรือเป็นท่าบังคับครับ?