JOURNAL ถอดบทเรียนยอดขายเหลือศูนย์ เพราะพึ่งนักท่องเที่ยว 100%

จักรชลัช เกษจำรัส กรรมการผู้จัดการบริษัท เจอนัล คอร์ป จำกัด แบรนด์ JOURNAL กล่าวในงานสัมมนา Thailand SMART SME 2025 “Smart Solutions & Sustainable Growth จัดโดย PostToday ในหัวข้อ Success Cases (24 ก.ค. 2568) ณ โรงแรมอีสติน แกรนด์ พญาไท กรุงเทพฯว่า JOURNAL ในฐานะแบรนด์น้ำหอมสัญชาติไทย กำลังเผชิญกับความท้าทายหลายด้าน โดยเฉพาะต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้นจากภาวะเศรษฐกิจโลก และผลกระทบจากนโยบายภาษีของสหรัฐฯ ซึ่งมีผลต่อการนำเข้าวัตถุดิบจากทั้งจีนและยุโรป

 

“ต้นทุนในทุกด้านปรับตัวสูงขึ้น ทั้งกระดาษ สิ่งพิมพ์ และบรรจุภัณฑ์ ขณะที่ลูกค้าหลักของเรากว่าครึ่งเป็นนักท่องเที่ยว ส่งผลให้ JOURNAL ได้รับผลกระทบโดยตรงจากสถานการณ์ท่องเที่ยวที่ผันผวน”

 

• ก่อนโควิดโตกระโดดจากท่องเที่ยวเชียงใหม่พีค

 

จักรชลัช กล่าวต่อว่า เส้นทางของ JOURNAL แบ่งออกได้เป็นสองช่วงสำคัญ ช่วงแรกคือการเปิดตัวแบรนด์ในปี 2017 ซึ่งตรงกับยุคเฟื่องฟูของการท่องเที่ยวไทยพอดี โดยเฉพาะในปี 2018-2019 ที่ถือเป็นช่วงพีคก่อนโควิด

 

ตอนนั้นเรานำเสนอคอนเซปต์ 'ความเป็นไทยผ่านกลิ่น' และเลือกเปิดสาขาแรกที่เชียงใหม่ ย่านนิมมานฯ ซึ่งเป็นจุดหมายยอดนิยมของนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก จังหวะเวลานั้น ทุกอย่างลงตัวหมด ทั้งสถานที่ ผลิตภัณฑ์ และเทรนด์การท่องเที่ยว จึงเกิดเป็นกระแสความนิยมขึ้นมาอย่างรวดเร็ว โดยแทบไม่ต้องใช้การตลาดมากมาย 'แค่มีสินค้าที่ดี วางไว้ในที่ที่ใช่ ในเวลาที่เหมาะสม' ก็สามารถเติบโตแบบก้าวกระโดดได้

 

จากจุดนั้น JOURNAL เติบโตต่อเนื่องจนถึงปี 2019 แต่พอเข้าสู่ปี 2020 ทุกอย่างเปลี่ยนไปเมื่อโควิดเข้ามา เป็นอีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เราต้องปรับตัวครั้งใหญ่ 

 

ในช่วงพีคของ JOURNAL ลูกค้าหลักของเรากว่า 90% เป็นนักท่องเที่ยวต่างชาติ ขณะที่ลูกค้าคนไทยมีไม่ถึง 5% ซึ่งสะท้อนภาพชัดเจนว่าแบรนด์เติบโตจากภาคการท่องเที่ยวโดยตรง

 

 

จักรชลัช กล่าวว่า ผมจำได้เลยว่าในช่วงกลางปี 2019 เคยมีคนถามว่า “อะไรจะหยุด JOURNAL ได้?” ตอนนั้นผมตอบไปเล่น ๆ ว่า “ถ้าโลกเลิกเดินทาง” ซึ่งไม่มีใครคาดคิดว่ามันจะเกิดขึ้นจริง เพราะตอนนั้นนักท่องเที่ยวเดินทางเข้าไทยเกือบ 40 ล้านคน และมีแนวโน้มจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แต่กลับเป็นจุดพลิกผัน เมื่อโควิด-19 เข้ามาอย่างไม่ทันตั้งตัว ทุกอย่างหยุดนิ่ง นักท่องเที่ยวหายไป

 

การที่เราเอาชีวิตทั้งชีวิตไปฝากไว้กับเรือลำเดียว ยอดขายของเราก็ร่วงลงอย่างรวดเร็ว

 

• ผ่านวิกฤตยอดขายเหลือศูนย์

 

โชคดีที่ก่อนหน้านั้น เราได้พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ 'บอดี้ออยล์' ซึ่งเดิมทีวางเป้าหมายไว้สำหรับลูกค้าต่างชาติ ด้วยราคาที่เข้าถึงง่าย แต่พอสถานการณ์เปลี่ยน เราก็ต้องปรับแผนใหม่ทั้งหมด

 

เข้าสู่เดือนเมษายน 2020 ยอดขายกลายเป็นศูนย์ เราไม่ได้มีช่องทางออนไลน์ในตอนนั้นด้วยซ้ำ ผมจำได้แม่นเลยว่า ตัวเลขยอดขายลดลงจากหลักหมื่น เหลือหลักพัน เหลือหลักร้อย และสุดท้ายเป็นศูนย์

 

“เราต้องรอดให้ได้ นั่นคือ mindset ของผมในตอนนั้น ผมบอกกับตัวเองและทีมงานว่า ต้องหาทางไปต่อให้ได้ เราดิ้นทุกทาง เอาเงินที่เก็บไว้ออกมาใช้ หมุนทุกบาททุกสตางค์จากแหล่งที่พอจะหาได้ เพื่อพยุงบริษัทให้ยืนอยู่ โชคดีอีกอย่างคือ เราไม่มีหนี้ไฟแนนซ์ และเราเก็บเงินสดไว้พอสมควรตลอด 2 ปีที่ผ่านมา ทำให้มีทุนสำรองพอจะประคองธุรกิจช่วงวิกฤติ และนั่นคือสิ่งที่ช่วยให้ JOURNAL รอดมาได้ในวันที่ยอดขายเป็นศูนย์"

 

ในช่วงโควิด สิ่งที่เราทำคือพยายามดิ้นรนเต็มที่ โดยเลือก 'บอดี้ออยล์' มาเป็นผลิตภัณฑ์หลักที่ช่วยประคองธุรกิจ เพราะเราเห็นว่าน้ำหอมยังยากที่จะเข้าถึงใจผู้บริโภคไทย โดยเฉพาะในช่วงปี 2020 ที่ตลาดน้ำหอมไทยยังไม่เปิดรับสินค้าราคาเกิน 1,000 บาทมากนัก

 

แต่ JOURNAL ตั้งราคาน้ำหอมไว้ที่ 1,900 บาท เพราะเรายึดหลักว่า 'ของดีไม่ควรถูก' เราไม่ยอมลดคุณภาพเพื่อให้ขายง่ายขึ้น แต่เลือกยืนหยัดในจุดยืนของแบรนด์แทน

 

โชคดีว่าหลังผ่านช่วงโควิด ตลาดน้ำหอมไทยเริ่มเติบโตขึ้นอย่างชัดเจน คนไทยเปิดใจมากขึ้น และคุ้นชินกับน้ำหอมที่ราคาหลักพันปลายถึงหลักหลายพัน จนปัจจุบันน้ำหอมไทยที่มีราคาขวดละ 3,000–4,000 บาท กลายเป็นเรื่องปกติ

 

ตรงนั้นคือจุดเปลี่ยนสำคัญที่เราผ่านมาได้ และทำให้ JOURNAL กลับมาเติบโตได้อีกครั้งจากบอดี้ออยล์ที่ปูทางให้เราเข้าถึงผู้บริโภคในประเทศ

 

• ไม่ควรฝากชีวิตทั้งชีวิตไว้กับนักท่องเที่ยว 

ผมคิดว่า JOURNAL น่าจะผ่านจุดที่หนักสุดมาแล้วอย่างโควิด เราได้เรียนรู้ประสบการณ์ในอดีตว่า ไม่ควรเอาชีวิตไปฝากไว้กับนักท่องเที่ยว 100% พอมาถึงตอนนี้ มันก็คล้ายกับ ‘มินิโควิด’ ที่เรารู้สึกว่าเราเตรียมพร้อมมาแล้วครับว่าถ้าสมมตินักท่องเที่ยวไม่มาหรือหายจะเป็นยังไง แล้วเราจะโตยังไง จะโตกว่าเดิมยังไงในสภาวะแบบนี้ คือ 'ถ้าเราสู้เราไม่มีทางตาย' 

 

• ไม่มีอะไรสำเร็จตามแพลน 100%

JOURNAL เจอแพลน B มาตลอด ตั้งแพลน A มาจะเป็นแบบนี้ แล้วปรากฏว่ามันไม่ได้ เราก็ไปต่อด้วยแพลน B และโตด้วยแพลน B มาตลอดอย่างตอนนี้เราตั้งเป้าจะโต 2 เท่าเราจะโตยังไงถึงแม้เศรษฐกิจมันแย่ เราก็จะโตอยู่ดีแต่เรามีแผนแล้วก็ปรับแผน ซึ่งแผนมันก็คือหน้างาน เพราะฉะนั้นตอนนี้เราโตได้ แต่เราทำงานหนัก 3 เท่า เจออะไรใหม่ ๆ วันต่อมาก็ประชุม วางแผนใหม่ 

 

ทุกคนต้องอยู่ในโหมดเหมือน War room ตลอดเวลา แต่สุดท้ายมันก็สำเร็จ เพราะเราไม่ยอมแพ้  นั่นคือสิ่งที่ผมรู้สึกว่าทีมเราทุกคนมีร่วมกัน ในจังหวะแรกของการเริ่มต้น ตอนที่เรายังเล็ก เราต้องปรับตัวตลอดเวลา ต้องเข้าใจตรงกันว่า ไม่มีอะไรที่วางแผนไว้แล้วจะเป็นไปตามแผน 100% โดยเฉพาะเมื่อเรายังควบคุมปัจจัยภายนอกไม่ได้