“ศรีจันทร์” ตำนานผงหอม สู่ความงามดังถึงญี่ปุ่น ยอดขาย 1,600 ล้าน

ศรีจันทร์ (SICHAND) แบรนด์ความงามสัญชาติไทยที่อยู่คู่คนไทยมากว่า 76 ปี จากตำนานยาผงหอม สู่แป้งม่วงอันโด่งดัง และวันนี้กำลังก้าวสู่ยุคใหม่

 

ปัจจุบัน ศรีจันทร์ ไม่ได้เติบโตแค่ตลาดในประเทศ แต่ยังขยายตัวอย่างรวดเร็วในต่างประเทศ โดยเฉพาะในญี่ปุ่น ที่ผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ถูกวางจำหน่ายในร้านค้ากว่า 2,000 แห่งทั่วประเทศ 

 

อีกทั้งปีที่ผ่านมา (2567) แบรนด์ยังสร้างรายได้สูงถึง 1,600 ล้านบาท เติบโตจากปีก่อนหน้าที่ทำได้ 1,000 ล้านบาท นับเป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญที่ทำให้ศรีจันทร์กลับมาเป็นดาวเด่นในวงการ T-Beauty อย่างเต็มตัว

 

ทั้งหมดนี้คือความภาคภูมิใจของ “คุณรวิศ หาญอุตสาหะ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ผู้สืบทอดกิจการที่มีประวัติยาวนานจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งในวันนี้ เขายังคงเดินหน้าวางรากฐานเพื่อการเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนในอนาคต
 

โพสต์ทูเดย์ จะพาผู้อ่านไปย้อนรอยตำนานของศรีจันทร์ ก่อนที่เขาจะเติบโต เป็นแบรนด์ที่อยู่ยืนยาวขนาดนี้ ผ่านมาแล้ว 3 ยุค นั่นก็คือ 'ยุคก่อตั้ง- รีแบรนด์-วิกฤติโควิด' และกำลังจะก้าวสู่ยุคเติบโตระดับสากล

 

 

• ยุคแรก : ยุคของการเริ่มต้น

เรื่องราวของ 'ศรีจันทร์' เริ่มต้นขึ้นในปี พ.ศ. 2491 เมื่อ 'คุณพงษ์ หาญอุตสาหะ' ผู้ก่อตั้ง ได้ดำเนินธุรกิจร้านขายยา และได้ซื้อสูตรผงหอมจากหมอเหล็ง ศรีจันทร์ พร้อมกับเปลี่ยนชื่อร้านเป็น 'ห้างขายยาศรีจันทร์สหโอสถ' โดยธุรกิจในช่วงแรกเน้นด้านเวชภัณฑ์ เคมีภัณฑ์ และเครื่องสำอางเป็นหลัก

 

ในปี พ.ศ. 2531 ได้เปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด และกลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในยุคนั้น โดยเฉพาะ ผลิตภัณฑ์ผงหอมศรีจันทร์ หรือแป้งพอกหน้าคุมมัน ที่ได้รับความนิยมอย่างสูงในกลุ่มลูกค้าชาวไทย แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความนิยมของผงหอมกล่องสีเหลืองฟ้าก็เริ่มลดลง เหลือเพียงแค่ความทรงจำของคนรุ่นเก่าเท่านั้น

 

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2549 เมื่อคุณรวิศ ทายาทรุ่นที่ 3 ได้เข้ามารับช่วงบริหาร

 

“ผมเข้ามาในช่วงที่คุณปู่อายุ 85 ปี ตอนนั้นท่านก็ยังมีส่วนร่วมในธุรกิจ แต่คุณพ่อของผมไม่ได้สืบทอดโดยตรง เพราะไปทำอย่างอื่น” 

 

เขาเล่าต่อว่า หลังจากที่คุณปู่หยุดทำงาน ช่วงที่เขาเข้ามาสานต่อเรียกว่าเป็นยุคที่สองของธุรกิจ โดยพยายามค้นหาตัวตนใหม่ของแบรนด์ เพื่อก้าวจากร้านขายยาเข้าสู่ตลาดความงาม
 

• ยุคที่สอง : รีแบรนด์ครั้งใหญ่ เพราะภาพลักษณ์ดูเก่า 

 

เนื่องจากภาพลักษณ์เดิมดูเก่าหลุดยุคไม่สอดคล้องกับตลาดใหม่ ปี พ.ศ. 2557 เป็นอีกหนึ่งก้าวสำคัญ เมื่อผงหอมศรีจันทร์ได้รับการรีแบรนด์อย่างเต็มรูปแบบเป็น 'แบรนด์ศรีจันทร์' ด้วยการพัฒนาสูตรผลิตภัณฑ์ให้มีคุณภาพเทียบเท่ามาตรฐานระดับโลก พร้อมกับปรับภาพลักษณ์ใหม่ขององค์กร และรีดีไซน์บรรจุภัณฑ์ให้ทันสมัย สร้างช่องทางการตลาดใหม่ ๆ เพื่อให้เข้าถึงลูกค้าได้ง่ายขึ้น 

 

ตอนที่ศรีจันทร์ เริ่มต้นรีแบรนด์ คุณรวิศและทีมงานเคยตั้งคำถามสำคัญว่า

 

“ควรเปลี่ยนชื่อแบรนด์ดีไหม?” เพราะในยุคนั้น ตลาดเต็มไปด้วยแบรนด์ชื่อฝรั่ง ญี่ปุ่น หรือเกาหลี ซึ่งฟังดู 'สากล' และดู 'อินเทรนด์' กว่าชื่อไทยอย่างศรีจันทร์มาก

แต่สุดท้ายพวกเขาก็เลือก ยืนยันที่จะรักษาชื่อเดิมไว้ ด้วยความเชื่อมั่นว่า...

 

“ทำไมชื่อไทยจะไปยืนเคียงข้างแบรนด์ระดับโลกไม่ได้?”

 

แม้จะรู้ดีว่าเส้นทางนี้ยาก แต่ทีมงานก็เชื่อว่า หากแบรนด์มีคุณภาพจริง ชื่อไทยก็จะเป็นจุดแข็ง ไม่ใช่จุดอ่อน จึงตัดสินใจแค่ 'เปลี่ยนจากอักษรไทยเป็นอังกฤษ' เพื่อให้ลูกค้าต่างชาติเข้าใจง่ายขึ้น พร้อมเพิ่มคำว่า 'Bangkok 1948' เพื่อบอกเล่ารากเหง้า และช่วงเวลาที่แบรนด์ถือกำเนิด ที่ กรุงเทพฯ ปี ค.ศ.1948 

 

“ถ้าแบรนด์จากปารีส นิวยอร์ก โตเกียว ใส่ชื่อเมืองของเขาได้ แล้วทำไมแบรนด์ไทยอย่างเราจะใส่ ‘Bangkok’ ไม่ได้?”

 

• ยุคที่สาม หลังวิกฤตโควิด

 

คุณรวิศ เล่าย้อนถึงช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของแบรนด์ในวิกฤตโควิด ช่วงล็อกดาวน์ระลอกแรกที่ทุกอย่างเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เขาบอกว่า ขณะทุกคนกำลังมึนงงกับสถานการณ์ มีน้องคนหนึ่งเอ่ยประโยคที่เขาจำไม่เคยลืม

 “โควิดจะจบในวันหนึ่ง แต่สิ่งที่เราทำตอนนี้จะอยู่กับเราไปอีก 10 ปี 20 ปี หรือจนถึงวันที่เราแก่ แล้วมองย้อนกลับมาได้อย่างภูมิใจ”

 

คำพูดนั้นกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ทีมกลับมาทบทวนอย่างจริงจัง 

 

ดังนั้น ศรีจันทร์ ยุคหลังโควิด ก้าวสู่พอร์ตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

 

คุณรวิศ เผยว่า การเคลื่อนไหวในช่วงวิกฤติ กลับเป็นรากฐานของการเติบโต

หนึ่งในความสำเร็จชัดเจนหลังโควิด คือยอดขายที่เติบโตต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2564-2567 พร้อมกับการขยายพอร์ตผลิตภัณฑ์จาก “แป้งม่วงในตำนาน” สู่กลุ่มสินค้าหลัก 3 ประเภท ได้แก่ สกินแคร์ เมคอัพ และกันแดด

 

ทั้ง 3 กลุ่มเติบโตสูงกว่าตลาดรวม และยังอยู่ในแนวโน้มขาขึ้นอย่างชัดเจน โดยเฉพาะ 'แป้งม่วง' ที่ยังครองอันดับ 1 ในตลาดแป้งฝุ่น และ 'ครีมซองศรีจันทร์' ซึ่งสร้างชื่อเสียงให้พอร์ตสกินแคร์ ด้วยยอดขายอันดับ 1 ในกลุ่มสกินแคร์แบบซองจาก Nielsen

 

รวิศ อธิบายว่า ความสำเร็จของครีมซองมาจากแนวคิดคุณภาพเกินราคา แม้จะวางขายในราคาเพียง 39 บาท แต่ใส่ส่วนผสมที่ดีจริง ๆ ลงไปในทุกซอง “เราไม่ได้คิดว่าของถูก ต้องธรรมดา ของทุกชิ้นในซองนี้ต้องทำให้ผู้ใช้รู้สึกว่า ‘คุ้มค่า’ และอยากกลับมาซื้อซ้ำ 

 

• ขยายพอร์ต สู่ตลาดวัยรุ่นด้วยแบรนด์ลูก ศศิ (SASI)

 

บริษัทได้เปิดตัว 'ศศิ' (SASI) แบรนด์ใหม่ที่มุ่งเจาะกลุ่ม 'บิวตี้มือใหม่' หรือวัยรุ่นที่เพิ่งเริ่มต้นใช้เครื่องสำอาง SASI คือแบรนด์ที่สดใส สนุก และเข้าใจอินไซต์ของเด็ก ๆ ว่าต้องการอะไรที่ใช้ง่าย ราคาน่ารัก และมีฟังก์ชันหลากหลาย 

 

ในแง่การตั้งชื่อ ยังคงหยิบยืมรากวัฒนธรรมไทยไว้อย่างมีความหมาย “แม้เราจะมีทางเลือกที่จะใช้ชื่ออินเตอร์ แต่เรารู้สึกว่าแบรนด์ไทยยังคงมีเสน่ห์เฉพาะตัว เราจึงอยากรักษาความเป็นไทยไว้ในชื่อ ซึ่ง ‘ศศิ’ ก็มีน้ำเสียงใกล้เคียงกับ ‘ศรีจันทร์’ และมีความเชื่อมโยงถึงพระจันทร์ ซึ่งเป็นธีมที่เราชอบและใช้มาตลอดในแบรนด์”

 

ทั้งนี้ ศศิ มีการเติบโต CAGR มากกว่า 50% ต่อปี ตั้งแต่ปี 2564-2567

 

คุณรวิศ ยังฉายภาพการเติบโตรวมของบริษัท โดยระบุว่ามีการเติบโตระดับ Double Digit ทุกปี และแตะระดับ 1,000 ล้านบาท ได้สำเร็จ

• ยอดขายปี 2564 คือ 520 ล้านบาท
• ยอดขายปี 2565 คือ 717 ล้านบาท (+42.02%)
• ยอดขายปี 2566 คือ 1,019 ล้านบาท (+41.92%)
• ยอดขายปี 2567 คือ 1,600 ล้านบาท (58.98%)
• ตั้งเป้ายอดขายปี 2568 เติบโตมากกว่า +30 ถึง 40%

 

โดยรายได้รวมมาจากช่องทางการจำหน่ายแบบออฟไลน์ 90% และออนไลน์ 10% กลุ่มผลิตภัณฑ์ สกินแคร์ เติบโตสูงสุดถึง 148% รองลงมาคือ ครีมกันแดด 73% และกลุ่ม เมกอัพ 11%

 

• บุกตลาดต่างประเทศ เริ่มที่ลาว-อาเซียน

 

เขาเล่าว่า หนึ่งในปัจจัยการโต คงเป็นเพราะการขยายพอร์ต และเริ่มเจาะตลาดต่างประเทศ ซึ่งที่ผ่านมาก็ได้ไปเปิดตลาดที่ญี่ปุ่น ผลิตภัณฑ์ สามารถไปวางจำหน่ายในร้านค้ามากกว่า 2,000 แห่งทั่วประเทศ รวมถึงการเริ่มบุกตลาดลาว ได้รับกระแสตอบรับดีจากทั้งผู้บริโภค อินฟลูเอนเซอร์ ไปจนถึงเวที Miss Universe และกิจกรรมแฟชั่นระดับประเทศ

 

“คนลาวเสพสื่อไทยเยอะ เข้าใจวัฒนธรรมไทย ทำให้แบรนด์เราเข้าถึงได้ง่าย และเป็นที่ชื่นชอบ”

 

• สร้างแบรนด์...ไม่ใช่แค่ขายของ แต่คือการสร้างความหมาย

 

ในมุมมองการสร้างแบรนด์ของคุณรวิศ เขามองว่าไม่ใช่แค่การขายสินค้า แต่คือการสร้างแรงบันดาลใจและความภาคภูมิใจให้กับคนที่อยู่รอบตัวแบรนด์

 

“สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ว่าเราทำอะไร แต่เราทำไปเพื่ออะไร”

 

เขาแชร์ว่าในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ อาจต้องทำทุกอย่างเพื่อ 'เอาตัวรอด' แต่เมื่อผ่านจุดนั้นมาได้ ก็เริ่มตั้งคำถามว่าอยากทำธุรกิจเพื่ออะไรที่ 'มากกว่า'

 

• สร้างศรีจันทร์ เป็นแบรนด์ที่คนไทยรู้สึกภูมิใจ

 

อีกหนึ่งแรงบันดาลใจสำคัญเกิดจากบทสนทนากับเพื่อนชาวญี่ปุ่น ที่พูดถึงแบรนด์ในประเทศของตัวเองอย่าง ชิเซโด้ (Shisedo) ว่า

 

“แม้เขาไม่ได้ซื้อใช้บ่อย แต่รู้สึกภูมิใจที่ประเทศมีแบรนด์นี้อยู่”

 

นั่นจึงกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เขาอยากสร้าง 'ศรีจันทร์' ให้เป็นแบรนด์ไทยที่คนไทย รู้สึกภูมิใจ ที่มีอยู่ ไม่ว่าจะใช้สินค้าหรือไม่ก็ตาม เพราะแบรนด์สะท้อนคุณค่าที่มากกว่าธุรกิจ

 

 

• การไปต่างประเทศ ต้องหาพาร์ตเนอร์เหมือนหา ‘คู่ชีวิต’

 

กลยุทธ์การขยายตลาดของศรีจันทร์ไม่ใช่การส่งสินค้าไปวางขายเฉย ๆ แต่คือการสร้างแบรนด์ในแต่ละพื้นที่อย่างจริงจัง

 

“การสร้างแบรนด์ต้องเข้าใจคนพื้นที่ลึกมาก ๆ พาร์ตเนอร์ในแต่ละประเทศก็เลยเหมือนคนที่เราต้องใช้เวลาเลือก เหมือนหาแฟนแหละ ต้องดูว่าเคมีตรงกันมั้ย เข้าใจกันแค่ไหน ไม่ใช่ใครก็ได้ และไม่รีบร้อน เพราะคุณภาพของพาร์ตเนอร์ คือกุญแจสำคัญของความสำเร็จในตลาดนั้น ๆ”

 

“ผมคิดว่า ถ้าอยากให้แบรนด์ก้าวสู่ระดับโลก ต้องมีครบทั้ง 3 ด้านคือ ครอบคลุมตลาดในระดับที่ตั้งใจไว้ มียอดขายที่แข็งแรงพอสมควร และที่สำคัญที่สุดคือ ผู้บริโภคต้องรู้จักแบรนด์ของเรา ในตลาดเหล่านั้นจริง ๆ ไม่ใช่แค่รู้จักผ่าน ๆ”

 

คุณรวิศ บอกอีกว่า ตอนนี้แบรนด์กำลังทยอยขยายตลาดในหลายประเทศ โดยโฟกัสหลักอยู่ในภูมิภาคเอเชีย เช่น CLMV และจีน แม้จะยังไม่ครอบคลุมทั้งหมด แต่กำลังค่อย ๆ เดินไปทีละก้าวด้วยความเข้าใจและความพร้อม

 

“ถ้าถามว่าทำไมแบรนด์ไทยไปถึงตลาดโลกได้ช้า คำตอบคือ การสร้างแบรนด์ มันไม่ใช่แค่เรื่องของสินค้า หรือยอดขาย แต่เป็นเรื่องของการสั่งสมและยืนระยะ เช่น น้ำหอมฝรั่งเศสที่เราใช้กันทุกวัน เขาสร้างกันมาเป็นร้อยปี หลายชั่วอายุคน หรือแม้แต่แบรนด์เกาหลีที่เราเห็นในวันนี้ เขาใช้เวลากว่า 20 ปี ผ่านการสนับสนุนเชิงนโยบายอย่างเป็นระบบจากการเปลี่ยนผ่านหลายรัฐบาล

 

“ดังนั้น การจะเป็น Global Brand ต้องใช้เวลา ทิศทางที่ชัดเจน และจังหวะที่เหมาะสม บางครั้งเราทำทุกอย่างดีแล้ว แต่ถ้าจังหวะยังไม่ใช่ ก็ต้องรอ และไม่หยุดเรียนรู้”

 

• รอจังหวะเข้าตลาดฯ

 

ส่วนเรื่องการเข้าตลาดหลักทรัพย์ เราเตรียมความพร้อมไว้แล้วครับ แต่ก็ต้องดูจังหวะและสถานการณ์โดยรวมด้วย เพราะการเข้าตลาดไม่ใช่แค่เรื่องของการเปิดเผยตัวเลข แต่ยังเป็นการยกระดับองค์กรให้มีมาตรฐานชัดเจน ซึ่งก็ท้าทายทีมงานพอสมควร

 

“แต่ถ้าทำได้สำเร็จ มันคือก้าวสำคัญที่ทำให้แบรนด์เข้มแข็งยิ่งขึ้น”