White Story ร้านข้าวกล่องยอดขายใกล้แตะพันล้าน โตทะลุ 100 สาขาปีนี้

ร้านขนาดกะทัดรัด โทนสีขาวสะอาดตา ภายในวางเรียงข้าวกล่อง เบเกอรี่ ขนมหวาน และน้ำเย็นๆ หลากรสชาติให้ลูกค้าหยิบซื้อกลับบ้าน ยิ่งช่วงเย็น สินค้ามักลดราคา ทำให้กลุ่มพนักงานออฟฟิศแวะเวียนมาอุดหนุน

 

ซึ่งเป็นภาพที่มักจะเห็นในทุก ๆ สาขาของ White Story ร้านอาหารสไตล์ Grab & Go ที่มีรูปแบบการขายสินค้าให้ลูกค้าสามารถ 'หยิบแล้วไป' ได้อย่างรวดเร็ว ตอบโจทย์ชีวิตคนเมืองที่เร่งรีบ 

 

ซึ่งร้านดังกล่าวถูกพูดถึงอย่างแพร่หลายนับตั้งแต่หลังวิกฤติโรคระบาดใหญ่ เนื่องจากมีการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะสาขาในห้าง สวนทางกับแบรนด์อื่น ๆ ที่ต่างพากันทยอยออกห้าง 

 

แล้วอะไรทำให้เป็นเช่นนั้น? 

 

โพสต์ทูเดย์ จะพาไปเปิดเบื้องหลังครัวของ White Story หลังจากได้พบกับ คุณแวว-วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โซดา น้ำชา จำกัด ผู้ก่อตั้งและเจ้าของร้าน White Story ในงานมอบรางวัล Bai Po Business Awards by Sasin ครั้งที่ 20 

 

ก่อนจะเป็น White Story 

ซีอีโอสาวฉายภาพชนบทเนเธอร์แลนด์เมื่อครั้งเป็นนักเรียนแลกเปลี่ยนเมื่อ 30 กว่าปีก่อน

 

เธอได้ใช้ชีวิตอยู่ในหมู่บ้านเล็ก ๆ ที่แม้จะเงียบสงบแบบชนบท แต่ก็เต็มไปด้วยระบบนิเวศที่ดี และอาหารสดใหม่ที่เข้าถึงง่ายในแต่ละวัน

 

“ทุกเช้าในหมู่บ้านจะมีร้านอาหารที่สดใหม่ ขายอยู่ใกล้บ้าน ปั่นจักรยานแค่ไม่กี่นาทีก็ถึง มีผักสด เนื้อสัตว์คุณภาพดีในซูเปอร์มาร์เก็ตเล็ก ๆ ทุกคนดูแลสุขภาพตัวเองได้ง่าย เพราะเขาสร้างระบบที่ดีเอาไว้ให้คนเข้าถึง”

 

อีกทั้งในครอบครัวของชาวดัตช์มักสอนเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อม ตั้งแต่การแยกขยะ ไปจนถึงวิธีจัดการของเสียจากครัวเรือน นั่นทำให้เธอซึมซับวิธีคิดแบบยั่งยืน และเก็บไว้เป็นแรงบันดาลใจในใจเสมอ
 

 

“วันหนึ่ง ถ้าเราได้กลับมาทำธุรกิจที่ไทย อยากนำสิ่งดี ๆ แบบนั้นกลับมาปรับใช้ เมืองไทยเป็นอู่ข้าวอู่น้ำ เรามีทรัพยากรดี ๆ อยู่แล้ว คนไทยก็ควรได้กินของดีในชีวิตประจำวันไม่ต่างกัน”

 

หลังจากกลับมาไทย วาศิณีเลือกเดินทางสายงานองค์กร เริ่มจากผู้ตรวจสอบบัญชี ก่อนจะรู้ว่านั่นไม่ใช่เส้นทางของตน จึงไปเรียนต่อด้านการตลาด และเก็บเกี่ยวประสบการณ์ในสายรีเทลและสินค้าอุปโภคบริโภคที่ยูนิลีเวอร์อยู่หลายปี

 

จนกระทั่งถึงวันที่รู้ว่า 'อิ่มตัว' กับเส้นทางมนุษย์เงินเดือน วาศิณีจึงตัดสินใจก้าวออกมาเริ่มธุรกิจของตัวเอง และนี่คือเส้นทางที่นำไปสู่ White Story ในวันนี้

 

เปิดคาเฟ่เล็กๆ ย่านชานเมือง สีขาวสะอาดตา 

เธอเริ่มต้นจากการเปิดคาเฟ่เล็ก ๆ บนถนนนครอินทร์–ราชพฤกษ์ เมื่อ 18 ปีก่อน (ราว 2549) บนพื้นที่บ้านไม้ที่ถูกรีโนเวตเป็นสีขาวสะอาดตา

 

“ตอนนั้นถนนเพิ่งตัดใหม่ แถบนี้ยังไม่มีร้านอาหารหรือคาเฟ่ที่ตอบโจทย์คนอยู่อาศัย เราเลยเปิดร้านเล็ก ๆ ที่ให้คนแวะมาทานขนม ดื่มกาแฟง่าย ๆ” เธอกล่าว 

 

ทุกอย่างดูไปได้สวย จนกระทั่งปี 2554 น้ำท่วมใหญ่ส่งผลกระทบกับร้านอย่างหนักจนร้านต้องปิดตัวลง วิกฤตินั้นกลายเป็นจุดพลิกผัน 
 

 

ย้ายเข้าห้าง ปรับโมเดลธุรกิจรับชีวิตคนเมือง 

 

"ตอนนั้นเป็นช่วงที่คนนิยมเดินห้าง และคอมมูนิตี้มอลล์ และบังเอิญว่าหลังน้ำท่วมเสร็จ ศูนย์การค้าเดอะวอล์ค ราชพฤกษ์ ก็เปิดพอดี จึงตัดสินใจย้ายร้านเข้าห้างเป็นครั้งแรก จากร้าน Stand Alone ขนาดเล็ก สู่พื้นที่ 160 ตารางเมตรในห้าง การเปลี่ยนผ่านนี้นำมาซึ่งโจทย์ใหม่ โดยเฉพาะ ‘ค่าเช่าห้าง’ ที่สูงขึ้น ทำให้ต้องออกแบบโมเดลธุรกิจใหม่ทั้งหมด"

 

วาศิณี อธิบายว่า เทรนด์ผู้บริโภคยุคนั้นเริ่มเปลี่ยนเป็น Lazy Economy ผู้คนไม่ค่อยทำกับข้าวแล้ว แต่ต้องการอาหารที่สะดวก สุขภาพดี และรวดเร็ว เธอจึงตัดสินใจปรับสัดส่วนร้าน จากเดิมที่ให้บริการแบบนั่งทานทั้งหมด เปลี่ยนเป็น Grab & Go ราว 30% โดยเริ่มจากเบเกอรี่ ก่อนขยายสู่ข้าวกล่อง เครื่องดื่ม และของหวาน พร้อมเตาอบและไมโครเวฟในร้านให้ลูกค้าอุ่นทานได้ทันที สำหรับชีวิตคนเมืองที่เร่งรีบ 

 

อาหารต้องดีต่อสุขภาพ สดใหม่ทำวันต่อวัน

 

เธอยังเล่าอีกว่า จุดยืนของร้านคืออยากให้คนไทยได้ทานอาหารดี ๆ ดังนั้นทั้งอาหารกล่องที่เป็นข้าว เบเกอรี่ ต้องทำสดวันต่อวัน โดยไม่มีสารกันเสีย ลดสารเคมีให้มากที่สุด ใช้แต่วัตถุดิบที่มาจากธรรมชาติ พยายามสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจว่าการทำอาหารสดใหม่ในแต่ละวัน มันดีต่อสุขภาพ ทั้งยังตั้งราคาที่เหมาะสม จากนั้นก็ขยายสาขาไปเมกาบางนา เซ็นทรัลบางนา และอีกหลายแห่ง รวม ๆ แล้ว 12-13 สาขาในตอนนั้น ก่อนจะเจอจุดเปลี่ยนอีกครั้งช่วงวิกฤตโควิด ระบาดใหญ่ 

 

ขยายสาขาสวนทางแบรนด์อื่น 

 

ในช่วงวิกฤตโควิด ห้างร้าง คนหาย เพราะไม่ทานข้าวนอกบ้าน ทำให้แบรนด์เติบโตท่ามกลางวิกฤต วาศิณี เล่าว่า เดิมทีมีแผนจะย้ายไปเปิดสาขาในห้างอยู่แล้ว ทีมเคยยื่นข้อเสนอเรื่องการขอพื้นที่กับแลนด์ลอร์ดไว้ล่วงหน้า แต่ยังไม่มีพื้นที่ว่าง ต้องรอคิว จนกระทั่งช่วงล็อกดาวน์เริ่มคลี่คลาย หลายห้างมีพื้นที่ว่างเนื่องจากบางร้านถอนตัวไป ส่วนร้านที่รอคิวบางรายก็สละ ทางแลนด์ลอร์ด เป็นฝ่ายติดต่อกลับมาเองว่า “สนใจจะเปิดร้านไหม?” ทำให้เราได้โอกาส 

 

ตั้งแต่ปีนั้นเป็นต้นมา White Story เริ่มขยายสาขาแบบ “จับจังหวะ” ได้เฉลี่ย 20-30 ครั้งต่อปี กลายเป็นการเติบโตแบบก้าวกระโดดในเวลาเพียง 5 ปี ตอนนี้ (มิถุนายน 2568) เรามีทั้งหมด 92 สาขาในกรุงเทพฯ และยังมีหลายที่ติดต่อเข้ามาอยากให้เราไปเปิด

 

เปิดครัว White Story 

 

สิ่งที่ทำให้แบรนด์ตอบโจทย์ และได้รับการต้อนรับจากห้างและออฟฟิศอย่างต่อเนื่อง คือรูปแบบ Grab & Go ที่เสิร์ฟอาหารสดใหม่ทุกวัน ไม่มีสารกันบูด พร้อมระบบหลังบ้านที่แข็งแรง ด้วยครัวกลางเพียงแห่งเดียวที่รับหน้าที่เตรียมวัตถุดิบ ส่งตรงไปยังทุกสาขา

 

“จริง ๆ เราวางแผนทำครัวกลางตั้งแต่ก่อนโควิดแล้ว เพราะรู้ว่าอยากเติบโตในระยะยาว ช่วงที่ยังไม่มีโอกาสจากห้างใหญ่ เราก็ใช้เวลาสร้างระบบภายใน เตรียมทีมให้พร้อมที่สุด พอโอกาสมา เราจับได้ทันและเติบโตได้ทันที”

 

เมื่อถามถึงมูลค่าการลงทุนในครัวกลาง เธอตอบว่า “หลักหลายสิบล้านบาท” โดยเป็นการวางแผนระยะยาวที่ทำให้ธุรกิจพร้อมต่อการขยายตัวแบบเร่งเครื่อง

 

“เรามองว่าครัวกลางไม่ใช่โรงงาน เราผลิตตามแผน ไม่ได้รอออเดอร์มาแล้วค่อยทำ เพราะเป้าหมายเราคือความสดใหม่ทุกวัน ไม่มีการสต๊อกของนาน ๆ ความท้าทายคือการบริหารความสดในทุกล็อตให้ไปถึงมือผู้บริโภคแบบมีคุณภาพ ซึ่งถือเป็นเรื่องใหม่ของธุรกิจอาหารด้วยซ้ำ”

 

“การบริหารจัดการวัตถุดิบสำหรับเรา ไม่ได้ยากในแง่ของวัตถุดิบสด เพราะเราเลือกใช้วัตถุดิบที่ไม่มีสารกันเสียอยู่แล้ว เราจึงสามารถวางแผนการรับของจากซัพพลายเออร์ได้ค่อนข้างยืดหยุ่น จะรับของสดใหม่ทุกวันก็ทำได้ แต่สิ่งที่ยากจริง ๆ คือการคาดการณ์ดีมานด์ของลูกค้า ซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละวันและแต่ละโลเคชัน”

 

ปัจจุบัน White Story มีเมนูประมาณ 300 SKUs แบ่งเป็น เบเกอรี่ 50% อาหาร 40% และเครื่องดื่มรวมกับเมนูอื่น ๆ อีก 10% โดยทุกเมนูผลิตจากครัวกลาง

 

เธอยังแชร์ข้อมูลอีกว่า ในช่วงแรก ๆ ของการเปิดสาขาใหม่ ๆ มักเริ่มจาก 'การเดา' โดยอาศัยประสบการณ์และการสังเกตพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด เพราะต่อให้มีการทำรีเสิร์ชไว้ล่วงหน้า ก็ไม่มีทางรู้แน่ชัดว่าเมื่อนำสินค้าไปวางจริง ผู้บริโภคจะชอบหรือไม่ชอบอะไร

 

“เวลาไปเปิดสาขาใหม่ ๆ ต้องยอมรับว่าในสัปดาห์แรกอาจมีของเสียเกิดขึ้นบ้าง เพราะเราใส่สินค้าไปในปริมาณมากเพื่อดูพฤติกรรม แต่หลังจากนั้นเราจะเริ่มเห็นแนวโน้มว่าลูกค้าสนใจเมนูไหนมากที่สุด แล้วค่อยปรับจำนวนสินค้าให้เหมาะกับความต้องการในแต่ละสาขา เช่น แม้เรามีเมนูรวมกว่า 300 รายการ แต่ไม่ได้แปลว่าทุกสาขาจะวางเท่ากัน มันขึ้นอยู่กับว่าบริเวณนั้น ลูกค้านิยมอะไร เพื่อจัดการเรื่องนี้ ทีมจึงใช้ข้อมูลจากระบบมาวิเคราะห์ร่วมกับผลลัพธ์จากหน้างานจริง เพื่อหาจุดสมดุลของจำนวนสินค้าที่ควรส่งไปยังแต่ละสาขา"

 

“ถ้าส่งเยอะเกินไปก็เกิด Waste แต่ถ้าส่งน้อยเกินไปก็เสียโอกาสในการขาย เราต้องหาจุดพอดี และเราเรียนรู้จากข้อมูลจริงทุกวัน”

 

ยึดมั่นอุดมการณ์ของแบรนด์แม้ต้องพลาด “โอกาสทางธุรกิจใหญ่”

 

แม้จะเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่ White Story กลับเลือกไม่ขยายผ่านช่องทางวางขายร่วมกับแบรนด์อื่น โดยเฉพาะหากเงื่อนไขนั้นขัดกับหลักคิดของแบรนด์

 

“ช่วงหนึ่งที่เรายังมีไม่กี่สาขา เราเคยได้รับโอกาสจากร้านชื่อดังแห่งหนึ่งให้วางขนมปังของเราในร้านของเขา แต่พอผ่านไป 4 วัน ขนมปังขึ้นรา เพราะเราไม่ใส่สารกันเสียตามจุดยืนของแบรนด์ ทางผู้บริหารของเขาก็รู้สึกว่าสินค้าของเราไม่มีคุณภาพ และเสนอให้เราใส่สารกันเสียเพื่อยืดอายุสินค้า”

 

แม้จะเข้าใจเหตุผลของคู่ค้า แต่ทีมงาน White Story ตัดสินใจไม่รับข้อเสนอนั้น

 

“เราบอกเขาตรง ๆ ว่า จุดยืนของเราคือการให้คนไทยได้กินอาหารที่สดใหม่และปลอดภัยจากสารเคมี การยืดอายุขนมปังด้วยสารกันเสียไม่ใช่สิ่งที่เราอยากทำ แม้มันจะเป็นโอกาสทางธุรกิจที่ใหญ่มาก แต่เราเลือกที่จะไม่คว้าโอกาสนั้นไว้ เพราะมันไม่ใช่เป้าหมายที่แบรนด์เรายึดถือมาแต่ต้น”

 

“สุดท้าย เราเลือกเดินในแบบที่เราภูมิใจ แม้จะไม่ได้โตเร็วแบบบางโมเดล แต่เราเชื่อว่าการเติบโตอย่างยั่งยืน และยังรักษาคุณค่าเดิมไว้ได้ นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุด"

ยึดหลักสไตล์ เฒ่าแก่โบราณ

 

“เรายึดหลักเหมือนเฒ่าแก่โบราณ คือไม่ทำอะไรเกินตัว” เธอเปิดประเด็นด้วยน้ำเสียงหนักแน่น ก่อนเสริมว่า แม้จะไม่มี 'เจ็บตัว' จากการคาดการณ์ผิดพลาดโดยตรง แต่ในโลกของธุรกิจ มักมีสิ่งที่คาดไม่ถึงเสมอ

 

“ตัวอย่างที่ชัดเจนคือช่วงปลายเดือนมีนาคม 2025 ที่เกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหว ห้างและอาคารสำนักงานเกือบทั้งหมดประกาศให้คนอพยพออกจากตึกภายในเวลา 13.00 น. วันนั้นเราส่งของเข้าไปเรียบร้อยแล้ว แต่สุดท้ายไม่มีใครอยู่ในห้าง ของก็ขายไม่ได้ ห้างปิดหมด”

 

เธอเล่าว่า สถานการณ์นั้นส่งผลให้เกิดของค้างสต็อกจำนวนมาก แต่ทีมสามารถตั้งสติได้รวดเร็ว และใช้วิธีประสานงานกับตึกที่อนุญาตให้นำสินค้าออกมาได้ ก่อนจะนำสินค้าส่วนใหญ่ไปกระจายยังสาขาอื่น ๆ ที่ยังเปิดให้บริการ รวมถึงบริจาคให้กับศูนย์ช่วยเหลือผู้ประสบภัยในเย็นวันเดียวกัน

 

“เหตุการณ์นี้แม้จะกระทบ แต่ก็เป็นบทเรียนที่ดี และยิ่งตอกย้ำคุณค่าที่เรายึดถือมาตลอดว่าเราทำของสดใหม่วันต่อวันจริง ๆ ไม่ใส่สารกันเสีย และเราพร้อมจะรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดด้วยความรับผิดชอบ”

 

 

ลดราคาสินค้าทุกเย็น กลายเป็นกลยุทธ์โดยไม่ตั้งใจ

อีกหนึ่งแนวทางที่ช่วยลด Food Waste และสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า คือการลดราคาสินค้าช่วงเย็นในแต่ละวัน

 

“จริง ๆ แล้ว จุดประสงค์ของเราคือการจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด และไม่อยากให้วัตถุดิบดี ๆ ต้องเสียเปล่า เราเลยเลือกจะ ‘เคลียร์ของ’ ในราคาพิเศษช่วงเย็น ๆ ของแต่ละวัน”

 

วิธีนี้ที่แรกเริ่มเป็นเพียงกลไกภายใน กลับกลายเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ทางการตลาดที่ได้รับผลตอบรับดีโดยไม่ต้องโปรโมต

 

“ลูกค้าบางคนตั้งใจมาช่วงเย็นเพื่อจะได้ราคาพิเศษ ถึงแม้ตัวเลือกอาจจะเหลือน้อยลง แต่เขารู้ว่าทุกอย่างสดใหม่แน่นอน และมันทำให้เกิดภาพจำว่าแบรนด์นี้จริงจังกับคุณภาพของอาหาร ไม่ต้องพูดเยอะ ลูกค้าเองก็เป็นคนบอกต่อแทนเรา”

สร้าง Engagement ด้วยสติ๊กเกอร์

 

นอกจากนั้นยังมีกลยุทธ์ที่สร้าง Engagement กับลูกค้า เริ่มจากความตั้งใจที่อยากให้ผู้บริโภครับรู้ว่าอาหารของเราทำจากวัตถุดิบคุณภาพดี โดยไม่ต้องเพิ่มต้นทุนการตลาดให้มากจนกระทบต่อราคาขาย ทีมจึงเริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ อย่าง สติกเกอร์บนแพ็กเกจ ซึ่งทุกคนเห็นแน่นอนเมื่อซื้ออาหาร

 

แทนที่จะใส่แค่ข้อมูลแบบตรงไปตรงมา เช่น สปาเกตตีเส้นนำเข้าจากอิตาลี แซลมอนจากนอร์เวย์ ซึ่งดูเป็นทางการ เรากลับเลือกใช้ภาษาที่สนุกและมีเสน่ห์ เป็น “ปลาแซลมอนว่ายทวนน้ำจากนอร์เวย์มาเจอเธอ” หรือกระเพราเนื้อเผ็ดคั่วพริกแห้ง ก็เขียนเสริมว่า “เพราะเนื้อแท้ออสเตรเลีย 100% เราอยากเป็นเนื้อเน้น ในใจเธอ” 

 

ทำให้ลูกค้ารู้สึกสนุกกับการอ่าน และกลายเป็นจุดเชื่อมต่อระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค

 

เมนูซิกเนเจอร์ เปลี่ยนตามยุค

 

วาศิณี เล่าต่อว่า จุดแข็งอีกอย่างคือความสามารถในการปรับตัวตามเทรนด์ โดยยังรักษามาตรฐานของแบรนด์ไว้ เมนูขนมปังเคยเป็นโทสต์เนยเยิ้มยุคแรก ๆ ที่ทำจากเนยฝรั่งเศส พอเทรนด์เปลี่ยนก็มีเมนูขนมปังจิ้มสังขยา และล่าสุดที่ได้รับความนิยมสูงคือ ขนมปังไดฟุกุแป้งสด ซึ่งเราทำสดใหม่ทุกวัน แป้งนุ่ม ยืด มีให้เลือกทั้งรสชาเขียวถั่วแดงญี่ปุ่น และมันม่วงหวานญี่ปุ่น

 

ปี’67 ยอดขายโตแบบก้าวกระโดด

 

ปี 2567 ถือเป็นปีที่ White Story เติบโตแบบก้าวกระโดด รายได้พุ่งจากราว 300 ล้านบาทในปีก่อนหน้า ไปสู่ 598.5 ล้านบาท จากจำนวนสาขาใกล้ 60 แห่งภายในปีเดียว

 

เธอบอกว่า White Story มีรายได้ทะลุร้อยล้านเมื่อช่วงโควิดในปี 2565 ขณะที่ปี 2567 โตแบบเท่าตัว 

 

หากดูรายได้ย้อนหลัง 3 ปี ของบริษัท โซดา น้ำชา จำกัด พบว่า

• ปี 2565 รายได้ 165 ล้านบาท
• ปี 2566 รายได้ 394 ล้านบาท 
• ปี 2567 598 ล้านบาท 

 

และปี 2568 บริษัทตั้งเป้าไว้ที่ 800 ล้านบาท จาก 100 สาขา ทั่วประเทศ ซึ่งถือว่าเป็นตัวเลขที่เข้าใกล้ 1,000 ล้าน เธอบอกว่า ตั้งเป้าไว้ว่าประมาณ 3 ปี อยากเห็นยอดขายแตะพันล้านเช่นกัน

 

แผนปี’ 68 เปิดครบ 100 สาขา

 

สำหรับปี 2568 บริษัทตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 800 ล้านบาท โดยมีแผนขยายสาขาให้ครบ 100 สาขา ทั่วประเทศ ซึ่งในช่วงกลางปีนี้ (มิถุนายน) ก็เปิดไปแล้วกว่า 92 แห่ง

 

“อีกสาขาที่เหลือ วางแผนจะขยายเข้าไปในทำเลใหม่ เช่น โรงพยาบาล และหัวเมืองใหญ่ต่างจังหวัด แต่ระหว่างทางที่เปิดสาขาใหม่ ยังไม่มีการปิดสาขาใดเลย”

 

จากห้างสู่โรงพยาบาล-จากกรุงเทพฯ สู่ต่างจังหวัด 

 

ปีที่ผ่านมา White Story เริ่มขยายเข้าไปในทำเลหลากหลาย ทั้ง Community Mall, อาคารสำนักงาน รวมถึง โรงพยาบาล ซึ่งปี 2025 ก็จะยังคงเดินหน้าเชิงกลยุทธ์นี้ต่อ

 

ในด้านการขยายต่างจังหวัด เริ่มทดลองตลาดมาตั้งแต่ปี 2567 แล้ว โดยเปิดสาขาใน สมุทรสาคร, อยุธยา, นครปฐม และ สมุทรปราการ ส่วนในปี 2568 มีแผนเปิดเพิ่มใน ชลบุรี และ โคราช ซึ่งการขยายออกไปไกลขึ้นสามารถทำได้ เพราะโลจิสติกส์ที่สะดวกขึ้นจากโครงสร้างพื้นฐานของประเทศที่ดีขึ้น

 

“เส้นทางขนส่งใหม่ๆ ช่วยให้การกระจายสินค้าไปยังต่างจังหวัดง่ายขึ้นมากค่ะ เราจึงกล้าขยายไกลขึ้น เพราะมั่นใจว่าคุณภาพจะยังคงเหมือนเดิม”

 

อย่างไรก็ตาม วาศิณี ยังบอกถึงแนวทางการเติบโตด้วยว่า แม้จะเดินหน้าขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง แต่ White Story ยังให้ความสำคัญกับ การเติบโตในเชิงประสิทธิภาพของแต่ละสาขา ด้วยเช่นกัน ดังนั้น โมเดลการเติบโตของแบรนด์จึงไม่ใช่แค่ขยายจำนวนสาขา แต่ยังรวมถึง การทำให้สาขาเดิมขายดีขึ้นต่อเนื่องด้วย และปีนี้เป็นช่วงของการ ‘Maintain’ แบรนด์ ใช้งบลงทุนเฉลี่ยราว 1 ล้านบาทต่อสาขา ซึ่งเน้นงานตกแต่งมากกว่างานครัว 

 

หนึ่งในภาพที่ทำให้ทีมผู้บริหารรู้สึกภูมิใจเสมอ คือ เมื่อไปเปิดร้านในอาคารสำนักงานแล้วได้ยินเสียงลูกค้าพูดกันว่า ‘ร้าน White Story มาแล้ว มาตึกเราแล้ว’ 

 

“มันคือกำลังใจที่ดีมาก ๆ เพราะแปลว่าเรากำลังตอบโจทย์วิถีชีวิตของเขาในช่วงเวลาสำคัญอย่างอาหารเช้าหรืออาหารกลางวันได้จริง ๆ แม้โลกจะหมุนเข้าสู่ยุคเดลิเวอรี แต่ White Story ยังคงเน้นประสบการณ์ที่ร้านเป็นหลัก โดยมียอดสั่งผ่านช่องทาง Food Delivery ไม่ถึง 10% ของยอดขายรวม ลูกค้าหน้าร้านจะมากกว่า 

 

สุดท้าย วาศิณี กล่าวว่า ในส่วนของแผนการเติบโต แม้รายได้ใกล้แตะพันล้านบาท แต่เรายังไม่มีแผนชัดเจนในการเข้าตลาดหุ้นในตอนนี้ เพราะอยากเติบโตอย่างมั่นคง และไม่เร่งรีบระดมทุนจากภายนอก

 

ที่มาภาพ : White Story