บริหารทรัพยากรบุคคลช่วงปลายปี (2)

โดย...ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท เดอะไนล์

ในบทความนี้ผู้เขียนจะนำท่านผู้อ่านไปรับรู้ประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับงานบริหารทรัพยากรบุคคลในช่วงปลายปี เรื่องการประเมินผลงานปลายปี ซึ่งผู้เขียนจะนำเสนอประเด็นปัญหาและแนวทางแก้ไขที่น่าจะนำไปใช้ในงานบุคคลได้

ประเด็นการประเมินผลงานการประเมินผลงานปลายปีนั้นมีอยู่หลายประเด็น และผู้เขียนขอนำเสนอประเด็นใหญ่ๆ สัก 5 ประเด็นดังนี้

1.ผลการประเมินของพนักงานจำนวนมากจะเอนมาทางด้านผลงานดีถึงดีมาก เกิดความคลาดเคลื่อนของความสามารถของพนักงานกับผลประกอบการบริษัท ความคลาดเคลื่อนนี้เกิดจากความผิดผลาดของการจัดทำดัชนีวัดผลงาน หรือ Key Performance Index (KPI) ที่ไม่สะท้อนผลงานจริงๆ ของพนักงาน ประกอบกับการประเมิน Competency ก็มีความคลาดเคลื่อนมาก

การแก้ในระยะยาวคือการเปลี่ยน KPI ที่ใช้วัดผลงานของพนักงานใหม่ให้เป็นรูปธรรมและมีน้ำหนักของผลประกอบการธุรกิจมากยิ่งขึ้น ส่วนการแก้ปัญหาในระยะสั้นนั้นผู้บริหารบริษัทสามารถตัดสินใจให้เพิ่ม KPI ที่เป็นผลประกอบการของบริษัทเพื่อเป็นส่วนหนึ่งในผลการประเมินพนักงานรายบุคคลในสิ้นปีนี้ทันที่ เช่น KPI ที่แสดงผลกำไรขาดทุนของบริษัทเป็นต้น โดยการให้น้ำหนัก KPI นี้ให้มีค่าไม่น้อยกว่า 25 เปอร์เซ็นต์ของ KPI พนักงานแต่ละคน

เช่น ผลกำไรขาดทุนของบริษัทอาจมีค่าเป็น 3 จาก 5 คะแนน เนื่องจากบริษัททำผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย ในขณะที่ผลการประเมินพนักงานคนหนึ่งอาจเป็น 4.5 คะแนน ดังนั้น เมื่อนำผลประกอบการบริษัทมาเฉลี่ยด้วยแล้วก็จะทำให้คะแนนการประเมินของพนักงานทุกคนลดลงตามความเป็นจริงของผลงานบริษัท

2.การพยายามปรับลดความคลาดเคลื่อนข้างต้น โดยการ Force Curve ให้การกระจายตัวของคะแนนอยู่ใน Curve ที่เป็นตามเกณฑ์บริษัทก็เป็นความผิดพลาดอีกประการคือการทำเช่นนี้ทำให้พนักงานที่มีค่าคะแนน KPI สูงต้องถูกลดคะแนนลงไปด้วย เพื่อให้ได้ตามเกณฑ์ การทำเช่นนี้ทำให้การวัดใช้ KPI ในการประเมินผลงานไม่เป็นที่น่าเชื่อถืออีกต่อไป

ผู้เขียนขอแนะนำวิธีแก้ 2 วิธี คือ การแก้โดยใช้แบบข้อที่ 1 คือนำ KPI ของ KPI ผลประกอบการมาเฉลี่ยน้ำหนักลง เพื่อให้คะแนนรวมลดลงจนอยู่ในช่วงเกรดที่สมเหตุสมผลมากขึ้น หรือการแก้แบบที่ 2 คือการเขยิบค่าคะแนนมาตรฐานขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกณฑ์มาตรฐานของผลการประเมิน Competency ส่วนเกณฑ์มาตรฐานของ KPI ก็สามารถนำมาใช้ได้หลังจากการปรับเรื่องความคลาดเคลื่อนของ Competency แล้ว 

3.การที่หัวหน้างานไม่แจ้งผลการประเมินกับลูกน้องและไม่มีการสนทนาหาทางพัฒนางานให้ดีขึ้นก็เป็นความผิดพลาดอีกประการหนึ่ง ผลที่ตามมาคือลูกน้องไม่ทราบว่าทำไมตนจึงได้เงินเดือนขึ้นจำนวนเท่านั้นเท่านี้หรือไม่ทราบว่าทำไมตนจึงได้รับเงินโบนัสเท่านั้นเท่านี้

เหตุผลส่วนใหญ่พบว่า หัวหน้างานไม่กล้าแจ้งผลประเมินกับพนักงานเพราะไม่สามารถอธิบายการประเมินได้ หรือกลัวพนักงานจะถามแล้วตนหาคำตอบไม่ได้ การแก้ไขคือการสอนให้หัวหน้างานมีทักษะการแจ้งผลการประเมินกับลูกน้องและมีทักษะในการตอบปัญหาข้อสงสัยของลูกน้องเกี่ยวกับผลการประเมิน โดยจัดเป็นหมวด Q&A เพื่อเป็นแนวทางในการตอบคำถามและเป็นการเตรียมตัวหัวหน้าล่วงหน้าเกี่ยวกับคำถามที่น่าเป็นไปได้

4.หัวหน้าแจ้งผลการประเมินที่ยังไม่ได้รับการรับรองหรือการอนุมัติจากคณะกรรมการบริหารงานบุคคล ทำให้ลูกน้องคาดหวังผลการประเมินที่อาจสูงกว่าความเป็นจริง และภายหลังที่ผลการประเมินเข้าสู่ที่ประชุมคณะกรรมการบริหารบุคคลแล้ว ปรากฏว่าผลการประเมินดังกล่าวถูกปรับลดลง

การแก้ไขคือการที่ฝ่ายการบุคคลจัดการประชุมชี้แจงผลการประเมินที่ถูกต้องโดยตัวแทนฝ่ายบุคคลจะต้องเข้าไปร่วมอธิบายขั้นตอนที่ถูกต้องร่วมกับหัวหน้างานและรวมถึงการออกระเบียบปฏิบัติใหม่ที่ชัดเจนการที่หัวหน้าจะแจ้งการผลประเมินนั้นจะต้องได้รับการอนุมัติจากบริษัทก่อน

ท้ายสุดนี้การประเมินผลงานก็เข้าไปเกี่ยวข้องกับการทำงบประมาณงานบุคคลประจำปีทั้งที่เป็นรายจ่ายในการขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัส เงินเดือนใหม่ก็จะกลายเป็นต้นทุนคงที่ของสถานประกอบการและสวัสดิการอื่นๆ ก็ขยับตัวตามเงินเดือนใหม่นี้ ส่วนโบนัสก็จะเป็นการบริหารเงินสดเพื่อจ่ายเงินออกไปให้กับพนักงานโดยที่ทั้งสองส่วนนี้ก็มาจากการประเมินผลงาน

ในบทความต่อไปผู้เขียนจะได้อธิบายการกำหนดเงินโบนัสประจำปีที่นักบริหารทรัพยากรบุคคลควรทราบ