อะไรคือ... สิ่งที่น่าสนใจ

โดย...อธิกร ศรียาสวิน

มีคำกล่าวไว้ว่า การตั้งคำถามที่ถูกต้องจะนำมาซึ่งคำตอบที่ถูกทาง ความเฉียบแหลมในการทำธุรกิจสามารถสร้างได้ด้วยการหัดตั้งคำถาม หลากหลายคำถามจึงเกิดขึ้น ด้วยวัตถุประสงค์สำคัญคือ มีไว้เพื่อสำรวจตัวเราเองอย่างสม่ำเสมอ

นี่เป็นอีกคำถามที่น่าสนใจ กับคำถามที่ว่า “อะไรเป็นสิ่งที่เราควรสนใจ?”

สามเหตุการณ์นี้ น่าจะเป็นการใช้คำถามเดียวกัน เป็นแนวทางแก้ไขสถานการณ์ที่ต่างเวลาต่างวาระกันไป

เหตุการณ์แรก เป็นเรื่องเล่าเมื่อครั้งเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 ในเวลานั้นเอง บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง SCG หรือเครือซิเมนต์ไทยได้ดำเนินการปรับโครงสร้างธุรกิจ ด้วยการใช้คำถามข้างต้นนี้มาแก้ปัญหาที่กำลังเผชิญหน้าอยู่

คำถามว่า “อะไรเป็นสิ่งที่เราควรสนใจ?” ทำให้ SCG ดำเนินการแก้วิกฤตค่าเงินบาท โดยเริ่มแบ่งประเภทของธุรกิจที่มีอยู่ออกเป็น 2 ประเภท คือ Core Business กับ Non-Core Business

Core Business มีความหมายว่า ธุรกิจนั้นจะต้องเป็นธุรกิจหลัก เป็นงานที่ SCG มีความสามารถสูง และมีความสามารถในการเจริญเติบโต เรียกได้ว่า เป็นธุรกิจที่ SCG ทำได้ดีและทำได้อย่างถนัดมือ ส่วนที่เหลือก็จะถูกตั้งเป็น Non-Core Business คือเป็นธุรกิจที่มีแนวโน้มว่าอาจจะดี แต่ว่าไม่ถนัด จึงมีแนวทางชัดเจนว่า Non-Core Business จะต้องถูกขายหุ้นส่วนใหญ่ให้กับต่างประเทศ หรือคนอื่นๆ ที่สนใจมาลงทุน

สรุปง่ายๆ คือ SCG ตัดใจขายธุรกิจที่ตัวเองไม่ถนัด ไม่เชี่ยวชาญ มีโอกาสทำกำไรต่ำออกไป และหันมาเน้นประสิทธิภาพในการทำธุรกิจที่ถนัดและเจริญเติบโต เพื่อรักษาสถานะของบริษัทให้มั่นคงต่อไปได้ในสภาวะวิกฤต เพื่อพยุงธุรกิจในเครือ SCG ให้อยู่รอดต่อไปได้ และ SCG ก็ทำได้สำเร็จ กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ก้าวข้ามผ่านวิกฤตการณ์ปี 2540 มาได้

แม้เวลาจะเดินทางผ่านไปนานนับสิบกว่าปีแล้ว แต่วันนี้ คำถามสุดคลาสสิกข้างต้นก็ยังถูกนำกลับมาใช้อีกครั้งในบริบทใหม่ เพราะล่าสุดบริษัทยักษ์ใหญ่ชื่อดังอย่าง P&G ได้ประกาศแผนปรับองค์กรที่สร้างความฮือฮาให้กับคนทั้งโลก

P&G ใช้คำถามสุดคลาสสิกว่า “อะไรเป็นสิ่งที่เราควรสนใจ?” มาเป็นแนวทางในการแก้วิกฤตอีกครั้ง

P&G วางแผนที่จะขายแบรนด์ที่มีอยู่ไม่ต่ำกว่า 100 แบรนด์ โดยทุกสินค้าที่เข้าข่ายนี้ล้วนเป็นธุรกิจที่ทำรายได้ต่ำ โดยแบรนด์ต่างๆ เหล่านี้ทำรายได้รวมกันแค่ 10% ของรายได้บริษัท

เริ่มด้วยการขายธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยงให้บริษัทผู้ผลิตขนม “Mars” ดำเนินการตัดลดธุรกิจไม่ทำกำไร โดยขายถ่านไฟฉาย “ดูราเซลล์” ให้กองทุนเบิร์กเชียร์ ฮาธาเวย์ ของ วอร์เรน บัฟเฟตต์ ในราคา 4,700 ล้านเหรียญสหรัฐ และเล็งจะขายแบรนด์ที่ทำกำไรน้อย เช่น แบรนด์น้ำหอมต่างๆ ทิ้งออกไป สรุปเป็นแนวทางง่ายๆ ขายแบรนด์ที่ศักยภาพต่ำ และหันมาทุ่มสรรพกำลังส่งเสริมให้แบรนด์ที่ดีทำกำไรให้มากขึ้น

โดยหลักการที่ P&G เลือกแบรนด์ที่จะให้ความสำคัญนั้น ตัดสินจากเหตุผลว่า แบรนด์นั้นจะต้องมีความโดดเด่น เป็นแบรนด์ชั้นนำที่มีความแข็งแกร่งในตราสินค้า เป็นแบรนด์ที่มีกลุ่มลูกค้าเหนียวแน่น ยาวนาน เป็นแบรนด์ที่มีนวัตกรรม และข้อสุดท้ายคือ เป็นแบรนด์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้

โดยโฟกัสให้ความสำคัญกับแบรนด์ที่มีผลประกอบการดี จำนวน 37 แบรนด์หลัก ซึ่งสร้างรายได้ระดับ 500 ล้าน-1 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ วิธีการนี้จะช่วยให้ P&G สามารถสร้างผลกำไรได้มากขึ้น เติบโตขึ้นได้ในขณะที่ภาระค่าใช้จ่ายการบริหารและจัดการลดลง เพราะตัดขายแบรนด์ง่อยๆ ทิ้งไปหมดแล้ว

จากทั้งกรณีของ SCG และ P&G ข้างต้นนี้ ช่างคล้ายกับตอนที่ สตีฟ จ็อบส์ กลับเข้ามาบริหารแอปเปิ้ลในรอบที่สอง หลังจากถูกบีบให้ลาออกไปครั้งแรก

เป็นที่รู้กันว่า เมื่อเขากลับเข้ามาอีกครั้ง สตีฟมองทะลุไปเห็นปัญหาว่า การขายคอมพิวเตอร์ของแอปเปิ้ลในเวลานั้น พยายามสร้างรุ่นมาแข่งขันกับคอมพิวเตอร์แบบพีซี จนมีจำนวนรุ่นมากเกินไป สายงานผลิตทำงานยุ่งยาก ทำให้ทีมงานวิศวกรต้องเสียเวลา เสียทรัพยากรในการพัฒนาและดูแลผลิตภัณฑ์อย่างไม่จำเป็น

คำถามสุดคลาสสิกว่า “อะไรเป็นสิ่งที่เราควรสนใจ” เริ่มต้นทำงานอีกครั้ง

สตีฟริเริ่มให้ตัดลดสายการผลิต เลิกผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างผลกำไร หรือมีกำไรต่ำ โดยให้ทีมงานโฟกัสกับผลิตภัณฑ์ให้น้อยรุ่นที่สุด โดยเฉพาะในสายงานคอมพิวเตอร์ เขาออกนโยบายให้ทีมงานทุ่มสรรพกำลังทั้งหมดมาเน้นการพัฒนาและขายคอมพิวเตอร์รุ่นอีแมคเป็นหลักเท่านั้น และจัดการย้ายทีมงานส่วนอื่นๆ มาให้ความสำคัญกับการสร้างนวัตกรรมที่สามารถเปลี่ยนเกมในตลาดได้ จนกลายเป็นสุดยอดผลิตภัณฑ์อย่าง iPod และ iPad รวมทั้งการทุ่มเทพัฒนา iPhone จนสำเร็จ ซึ่งผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการพลิกโฉมธุรกิจครั้งใหญ่ของแอปเปิ้ล

อ่านเรื่องราวของทั้งสามเรื่องจบลง ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อว่าแม้เวลาจะผ่านพ้นไปนานนับสิบปี แต่คำถามสุดคลาสสิกว่า “อะไรเป็นสิ่งที่เราควรสนใจ?” ยังคงทำหน้าที่ของมันอย่างซื่อตรงอยู่เสมอ