เก่งและดี…สร้างได้

โดย...ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท เดอะไนล์

ผู้เขียนเคยสำรวจประสิทธิภาพการพัฒนา Talent ครั้งนั้นมีบริษัทเข้าสำรวจและตอบกลับกว่า 300 องค์กร พบว่า 43% นำโครงการ Talent Management ไปประยุกต์ใช้แล้วกว่า 3 ปี 13% ใช้ 1-3 ปี 17% และใช้ 6 เดือน-1 ปี 13% มีเพียง 39% ที่ประสบความสำเร็จจากการนำโครงการนี้ไปใช้อย่างมาก 6% สำเร็จมาก 33% สำเร็จบางส่วน และไม่มีองค์กรใดยอมรับว่าไม่ประสบความสำเร็จ ได้ผลกระทบทางลบ ส่วนบริษัทไม่เคยนำโครงการดังกล่าวไปใช้เลยมี 57%

ผู้เขียนขอสรุปสาเหตุที่ทำให้โครงการพัฒนาคนเก่งไม่ประสบความสำเร็จมาจาก

- ขาดแนวทางและเครื่องมือพัฒนา Talent 20%

- เครื่องมือเลือก Talent ยังไม่ชัด ไม่น่าเชื่อถือ 15.83%

- ผู้บริหารไม่ได้สนับสนุนโครงการนี้เพียงพอ 14.17%

- คนที่ถูกเลือกเป็น Talent ยังไม่เป็นที่ยอมรับจากบุคลากรอื่น 10%

- มีปัญหาบริหารโครงการ 8.33%

สาเหตุหลักที่องค์กรนำโครงการบริหารคนเก่งมาใช้ คือ

- มีจำนวนคนที่มีคุณภาพไม่พอความต้องการ 24.5%

- คนที่ดำรงตำแหน่งงานปัจจุบันไม่มีศักยภาพเพียงพอ 16.8% ปัญหาส่วนใหญ่คือบุคคลเหล่านั้นมีภาวะผู้นำและความคิดสร้างสรรค์น้อย

- เด็กจบใหม่มีความสามารถน้อยกว่าที่องค์กรหวัง 11%

- พนักงานไม่มีความผูกพันกับทิศทางและนโยบายของบริษัท 9.7%

- พนักงานเรียกร้องเงินเดือนแพงเกินความสามารถตนเอง 5.5%

ประเด็นที่เป็นสาเหตุทำให้คนเก่งลาออก จากงานสำรวจหลายสำนักพบว่า เป็นเรื่องโอกาสที่จะทำงานที่ตนรัก ได้พัฒนาตนเอง ผลประโยชน์การทำงานดีขึ้น ความสมดุลในการทำงานดีขึ้น แต่ที่เด่นจริงๆ คือ เงินและโอกาสก้าวหน้า

สถาบันสำรวจของฝรั่ง บอกว่า คนเก่งไม่ได้ออกเพราะเรื่องเงินและสวัสดิการ แต่การสำรวจในไทยพบว่า พนักงานไทยยังให้ความสำคัญเรื่องผลตอบแทนอันดับ 1 ใน 3 เสมอ และพบว่าอุตสาหกรรมที่คนลาออกน้อย ได้แก่ ปิโตรเคมี งานอุตสาหกรรม สาเหตุที่คนลาออกน้อยเพราะทางเลือกมีน้อย แต่อุตสาหกรรมที่คนมักลาออกก็คือ พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ 26.8% และ Media Entertainment 28% พวกนี้มีทางเลือกมากกว่า

ทั้งนี้ แนวทางคัดเลือกคนเก่งควรนำหลายๆ เครื่องมือมาใช้ประกอบกัน ได้แก่

- Psychometric Test

- Behavioral Event Interview จากการสัมภาษณ์

- Business Simulation ของบริษัทของตนเอง

ในองค์กรอาจมีคนเก่งครบทุกด้าน 5% ก็พอ คนที่เหลือจะเก่งเฉพาะด้าน อย่างไรก็ตามต้องมีคนเก่งทุกอย่างจำนวนหนึ่ง เพื่อเป็นกัปตันทีม ดูแลพวกเก่งไม่ครบทุกเรื่อง ทำงานร่วมกันเป็นทีม บริหารที่เข้มแข็ง ประสานประโยชน์ร่วมกันได้

คนเก่งทุกด้านต้องไม่มี Ego สูง คนเก่งต้องเป็นคนดีด้วย คนแบบนี้จึงมีน้อย จากประสบการณ์ผู้เขียนพบว่า องค์กรไทยมีคนเก่ง 5% ของจำนวนพนักงาน จะต้องเป็นกัปตันทีมที่ดี ดูแล้วต้องดีกว่าคนอื่น คนเก่งสูงสุดต้องน่าเชื่อถือมากสุดในทีม คนแบบนี้จะรู้จักปรับตัวให้เข้ากับองค์กร

ผู้เขียนมีข้อแนะนำ สำหรับองค์กรที่จะเริ่มทำแผนพัฒนา Talent หรือคิดปัดฝุ่นระบบ Talent ขึ้นใหม่ดังนี้

1.จัดโครงสร้างการบริหารพื้นฐานให้ถูกต้อง ได้แก่

- ทบทวนโครงสร้างองค์กรให้เป็นปัจจุบัน

- ทบทวนตำแหน่งงานตั้งแต่ผู้บริหารขั้นต้นจนถึงสูงสุดขององค์กร ถูกต้อง

- ประเมินค่างานของตำแหน่งงานต่างๆ ให้เหมาะสมกับความรับผิดชอบ

2.จัดระบบงานบุคคลและผลการบริหารงานบุคคลที่พอรับได้ ประกอบด้วย

- สร้างความมั่นใจในระบบประเมินผลงาน แม้มีการถกเถียงความไม่น่าเชื่อถือมากน้อยเพียงใด ท่านก็ยังต้องใช้ผลของระบบงานนี้ คะแนนผลงานจะถูกนำมาใช้เป็นปัจจัยหนึ่งในการคัดเลือกบุคลากรที่จะมาเป็น Talent

- สร้างความมั่นใจในระบบการประเมินศักยภาพ หรือ Competency เพราะท่านยังต้องใช้ผลของระบบงานนี้ทั้งการคัดเลือกและพัฒนา Talent ดังนั้นระบบนี้ดูจะมีความสำคัญมากทีเดียว

- การประเมินด้วยวิธีอื่น เป็นวิธีเสริมจากระบบประเมินผลงานและการประเมินศักยภาพ หรือ Competency

3.จัดความพร้อมด้านบุคลากร ประกอบด้วย

- ตั้งวัตถุประสงค์การพัฒนา

- กำหนดแนวทางนำบุคลากรจากโครงการนี้ไปใช้ประโยชน์ในอนาคตทั้งระยะใกล้และไกล

- สร้างเกณฑ์และระบบคัดเลือกบุคลากร

- กำหนดกิจกรรมประชาสัมพันธ์ให้ชัดเจน

- ทำความเข้าใจระดับผู้บริหารให้ครบทุกคน ทุกประเด็น

- จัดทำกำหนดการและกิจกรรมตั้งแต่เริ่มโครงการจนเสร็จสิ้นโครงการ

ผู้เขียนจะเสนอการกำหนด Leadership Model เครื่องมือประเมิน Competency ตามที่กำหนดใน Leadership Model การทำแผนพัฒนารายบุคคล และ Career Path ในลำดับถัดไป