‘ปพนธ์ มังคละธนะกุล’ จาก‘คนใหญ่’กลายเป็น ‘คนเล็ก’

การทำธุรกิจในโลกของยักษ์ตัวใหญ่คุมทุกอุตสาหกรรม ตั้งแต่ภาคการผลิตสินค้า ก่อสร้าง ไปจนถึงภาคการเกษตร ในยุคของอุตสาหกรรมการเกษตรแปรรูปครบวงจรนั้น แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) จะสามารถต่อกรกับยักษ์ได้

สำหรับ ปพนธ์ มังคละธนะกุล “คนล้มยักษ์” คือสิ่งที่เป็นไปได้ ฉะนั้น เขาจึงเลือกเดินออกจากการเป็นยักษ์ใหญ่ในองค์กร ยื่นใบลาออกในขณะที่หน้าที่การงานยังเป็นขาขึ้น มาเป็นคนตัวเล็ก ยืนด้วยตัวเองกับธุรกิจเล็กๆ ในฐานะที่ปรึกษาให้กับธุรกิจเอสเอ็มอี ด้วยความเชื่อเรื่อง “คนล้มยักษ์”

ประพนธ์ใช้ชีวิตนายแบงก์มาตลอดหลังจากเรียนจบ เริ่มจากพนักงานเล็กๆ และไต่เต้าขึ้นมาจนเป็นผู้บริหารของธนาคารกสิกรไทย ก่อนย้ายมาดูแลธุรกิจเอสเอ็มอีของธนาคารทหารไทย และอำลาอาชีพนายแบงก์ในตำแหน่งสุดท้าย คือ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารเอสเอ็มอีและซัพพลายเชน ธนาคารทหารไทย

“หากคุณรู้สึกว่า ‘ตัวเล็ก’ ในที่ที่คุณอยู่ ไม่แปลกครับ เพราะในโลกนี้คน ‘ตัวใหญ่’ ในแต่ละที่มีไม่เยอะ ผมก็เป็นคนหนึ่งที่เคยเป็นคน ‘ตัวเล็ก’ มาก่อนในธุรกิจที่ผมทำ

ผมเคยทำงานในธุรกิจการเงินและการธนาคารตลอดเวลา 20 ปี ในโลกการเงิน ผมทำงานหนัก จนสุดท้ายผมเป็นคน ‘ตัวใหญ่’ ในที่ที่ผมอยู่

โดยเฉพาะในช่วง 10 กว่าปีหลัง ผมดูแลธุรกิจ SME ของสองธนาคาร ตอนเริ่มต้น พวกเราเป็นคน ‘ตัวเล็ก’ ในอุตสาหกรรมแต่สุดท้าย พวกเราสามารถมีที่ยืนอย่างมั่นคง

ตลอดการผจญภัยช่วง 10 ปีหลัง ผมค้นพบว่า ไม่มีตำราเล่มไหนในตลาดว่าด้วยเรื่องการบริหารธุรกิจที่เป็นรองเลย ผมต้องพลิกแพลงมุมคิด ลองผิดลองถูก จนสุดท้ายสามารถฝ่าฟันจนมีที่ยืนเทียบเคียงกับคน ‘ตัวใหญ่’ ได้

ในวันนี้ ผมตัดสินใจลาออก มาเป็นคน ‘ตัวเล็ก’ อีกครั้ง โดยมีจุดมุ่งหมายคือ แบ่งปันประสบการณ์ วิธีคิด มุมมอง ที่สั่งสมมาตลอด 20 ปีที่ผ่านมา หากจะเป็นประโยชน์แก่ SMEs ทั้งหลาย ที่มองหาตัวช่วยเพื่อ ‘ล้มยักษ์’ ได้บ้าง

หากผมทำได้ พวกคุณก็ทำได้ครับ”  นี่คือข้อความที่ปพนธ์ใช้แนะนำตัวถึงที่มาที่ไปของเขา

ปพนธ์ ในฐานะอดีตนายแบงก์ที่คลุกคลีกับธุรกิจเอสเอ็มอีมานานกว่า 20 ปี ยอมรับว่า เอสเอ็มอีไทยมีศักยภาพมากกว่าที่ใครๆ คิด เพราะส่วนใหญ่จะเป็นธุรกิจแบบคนเดียว แต่จัดการทุกเรื่อง ไม่มีตัวช่วย หากไม่ฉลาดคงไม่สามารถเอาตัวรอดจากการทำธุรกิจได้ โดยเนื้อแล้วเอสเอ็มอีเป็นพวกที่สู้ทุกอย่าง เพียงแต่ต้องยอมรับว่าไม่มีใครที่เก่งไปหมดทุกด้าน ข้อจำกัดสำคัญของเอสเอ็มอีก็คือ ทรัพยากรคน เนื่องจากเงินทุนที่จำกัดเลยทำให้ไม่สามารถหาทีมงานได้ตรงตามศักยภาพที่ต้องการนัก แต่ถ้าสามารถหาคนเพื่อผ่องถ่ายองค์ความรู้ไปได้ภายในบริษัทก็จะช่วยได้มาก ดังนั้น พูดได้เลยว่าศักยภาพของเอสเอ็มอีไทยนั้นมี แต่ต้องเลือกเติมในสิ่งที่ตัวเองขาดอยู่ให้ถูกจุด

“ไม่ใช่ว่าคนเป็นรอง (Underdog) ทุกคนที่จะมีโอกาสเข้าไปแข่ง แต่อันเดอร์ด็อกที่จะแข่งได้ต้องมีความชัดเจนในสิ่งที่เขาเป็น ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ดูแล้วว่ามีความเฉพาะในตลาดชัดเจน นี่คือโอกาสที่ผมเห็นว่าเข้าไปแข่งได้ เพราะอย่าลืมว่าทุกอย่างเริ่มต้นจากสิ่งเล็กๆ อยู่แล้ว ทุกวันนี้การเริ่มของใหม่ภายใต้องค์กรใหญ่ กับของใหม่ภายใต้เอสเอ็มอี มีแค่สิ่งเดียวที่ต่างกันก็คือ ทรัพยากร เอสเอ็มอีมีจำกัดกว่ามาก แต่จุดเด่นที่เอสเอ็มอีมีภาษีกว่าก็คือ การเป็นเจ้าของธุรกิจเอง ทำให้เคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงได้เร็ว”

อย่างไรก็ตาม การล้มยักษ์ในที่นี้ไม่ใช่ความหมายตรงตัวซะทีเดียวของการปลุกปั้นเอสเอ็มอีให้ผงาดขึ้นมาโค่นยักษ์ระดับพันล้านหรือหมื่นล้าน

การล้มยักษ์ยังหมายถึงการปกป้องธุรกิจของตัวเองไม่ให้ถูกยักษ์กลืนหายไปตามกระแสทุนที่เหนือกว่า และสามารถตั้งมั่นยืนหยัดในสนามต่อสู้ที่ตัวเองโตมาขึ้นอย่างแข็งแกร่งด้วยเช่นกัน ซึ่งถือเป็นชัยชนะของเอสเอ็มอีตัวเล็กๆ หรืออันเดอร์ด็อกอย่างหนึ่งในโลกธุรกิจวันนี้เช่นกัน

ปัญหาใหญ่ของเอสเอ็มอีในวันนี้อยู่ที่การขยายสเกลใหญ่ทำได้ยาก และการหาคนเก่งที่ทำได้ยากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ และจะพัฒนาคนที่มีอยู่ได้อย่างไร เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ไม่ต่างกับคู่แข่งที่ใหญ่กว่าในตลาดเดียวกัน ซึ่งก็คือการบริหารคน แต่ปพนธ์ซึ่งเคยผ่านปัญหาดังกล่าวมาแล้วก็สามารถบริหารจัดการได้

“ตอนที่ผมอยู่ธนาคารทหารไทย ทีมงานของผมมีแค่ 200-300 คน  เล็กกว่าแบงก์ใหญ่อื่นๆ แต่ก็บริหารจัดการมาได้ สุดท้ายเซลส์ของเราก็ทำผลงานได้ไม่ต่างกับแบงก์ใหญ่ แม้ว่าสุดท้ายจะถูกดึงไปก็ตาม เราต้องสร้างระบบคนให้ถูก อยู่ที่ว่าเราคิดได้ขนาดไหน ไม่มีการตายตัว”

จากที่ได้คุยกับหลายฝ่าย ได้เห็นธุรกิจใหม่ๆ หลายอย่างในตลาด เช่น สินค้าประเภทสบู่หรือแชมพูออร์แกนิกที่มีคุณภาพดีจริงแต่ราคาแพง ซึ่งทำให้โตขึ้นไปได้ยากในตลาดใหญ่ เนื่องจากข้อจำกัดด้านราคา ถ้าลองลดราคาลงมาได้ครึ่งก็จะได้ตลาดเพิ่มขึ้นมาก แต่ก็จะเป็นเรื่องใหญ่มาก เพราะต้องปรับเปลี่ยนใหม่หมด ตั้งแต่กระบวนการหาวัตถุดิบ การควบคุมคุณภาพสินค้า แบบนี้ต้องการคนช่วยเพื่อให้สเกลธุรกิจขนาดใหญ่ขึ้น

บริษัทเอสเอ็มอีไทยมีเยอะ แต่ส่วนใหญ่จะมีคนหลักๆ ที่ทำกันอยู่ไม่กี่คน และส่วนใหญ่จะเก่งเป็นด้านๆ เช่น เก่งในเรื่องผลิตภัณฑ์ที่ทำเองหรือวิจัยมาเป็นหลัก แต่ส่วนหนึ่งเมื่อถึงจุดที่ธุรกิจต้องโตขึ้นไป ตรงนี้มักจะเจอปัญหาเหมือนกันหมด สินค้าดีแต่ทำให้ตัวเองโตขึ้นไปกว่านี้ไม่ได้ ต้องใช้วิธีการจัดการอีกแบบหนึ่ง

เมื่อต้องใช้กลยุทธ์เข้าไปจัดการก็พบว่า ไม่สามารถใช้กลยุทธ์แบบบริษัทใหญ่เข้าไปจัดการได้ บริษัทใหญ่อาจมีสเต็ปแบบ 1-2-3-4 แต่บริษัทเล็กทำไม่ได้ เพราะทรัพยากรที่ดีที่สุดขององค์กรก็คือคน แต่บริษัทเอสเอ็มอีมักไม่มีเงินพอที่จะจ้างคนดีๆ คุณภาพก็จะลดหลั่นกันตามขนาดธุรกิจ คำถามคือ จะทำอย่างไรในการนำงบประมาณการจ้างที่จำกัดให้ได้ทรัพยากรที่ดีที่สุด

จากที่วิเคราะห์ตลาดที่ปรึกษาในเมืองไทย พบว่า หลังจากวิกฤตการณ์ปี 2540 ที่ผ่านมา บริษัทใหญ่ๆ เริ่มจ้างที่ปรึกษาเช่นกัน เพื่อมาช่วยคิดกลยุทธ์ ส่วนเอสเอ็มอีนั้นในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมามีการจ้างที่ปรึกษากันพอสมควร แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ บริษัทที่ปรึกษามักทำโปรเจกต์ที่ปรึกษาส่งมอบให้ว่าบริษัทต้องทำอะไร และสุดท้ายรายงานกลายไปอยู่บนหิ้ง เพราะบริษัทสเกลแบบนี้บริษัทขนาดกลางหรือขนาดเล็กก็ยังไม่ได้พร้อมทุกด้าน

เพราะฉะนั้น การจะขับเคลื่อนหรือเปลี่ยนแปลงองค์กร จะต้องใช้คนที่รู้จริงๆ ซึ่งตรงจุดนี้ยังขาดอยู่ มีช่องว่างที่ยังไม่มีใครเข้าไปทำอยู่ เราก็เลยเข้าไปจับตลาดนี้ คือการทำที่เรียกว่า “Business Transformation Strategy” เป็นกลยุทธ์ในการปรับเปลี่ยนธุรกิจเพื่อไปให้ได้ไกลกว่านั้น และเราลงไปถึงขนาดไปช่วยกันดูกับเขา โดยเน้นกลุ่มเอสเอ็มอีขนาดใหญ่หน่อยที่สามารถรับต้นทุนได้ และเราเองก็อยู่ได้ด้วย มีรายได้ประมาณ 400-500 ล้านบาทต่อไปขึ้นไป ซึ่งเขากล้าจ้างที่ปรึกษาได้ ก็ถือเป็นการลงทุนอย่างหนึ่งของเขา

ดังนั้น รูปแบบของที่ปรึกษาเอสเอ็มอีก็จะเปลี่ยนไปในเชิงของการเป็นพาร์ตเนอร์ หรือหุ้นส่วนคู่คิดกันมากขึ้น ไม่ใช่เพียงการให้โจทย์มาเป็นงานๆ ไป แต่จะเป็นที่เชื่อมั่นไว้ใจกันเพื่อให้บริษัทเติบโตไปด้วยกัน ซึ่งปัจจุบันยังไม่มีบริษัทที่ปรึกษารายใดที่ทำธุรกิจในลักษณะนี้ นี่จึงเป็นช่องว่างที่เราเห็นอยู่ เอสเอ็มอีทุกวันนี้ไม่ได้ต้องการแค่หาคนมาช่วยคิด แต่ต้องการคนลงมาช่วยทำด้วย

ในมุมมองของปพนธ์แล้ว เอสเอ็มอีไทยมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอย่างชัดเจนในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา โดยสิ่งหนึ่งที่เห็นการเปลี่ยนแปลงของเอสเอ็มอีก็คือ การเริ่มเปิดกว้าง มองหาตัวช่วยที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น เริ่มตระหนักว่าธุรกิจไม่ได้เป็นของตัวเองคนเดียว เริ่มเปิดรับที่ปรึกษาหรือรับผู้บริหารคนนอกมากขึ้น แต่ที่ยังไม่ค่อยเห็นก็คือ การทำธุรกิจที่มีรูปแบบของตัวเองชัดเจน ไม่ใช่ตามๆ กันอย่างที่เป็นอยู่ ปัจจุบันเริ่มมีมาบ้างเพราะมีคนรุ่นใหม่เข้ามาเรื่อยๆ

จาก “คนตัวใหญ่” กลับมาเป็น “คนตัวเล็ก” อีกครั้งเพื่อร่วมทำธุรกิจกับไก่รองบ่อนที่อยากโตขึ้นนั้น ยอมรับว่าเป็นความเสี่ยงอยู่ไม่น้อย ปพนธ์ ยอมรับว่า สุดท้ายแล้วตัวเองก็ไม่ต่างจากเอสเอ็มอีตัวเล็กๆ ที่ต้องกล้าก้าวออกมาจากคอมฟอร์ทโซน เพื่อเริ่มต้นโอกาสและความท้าทายใหม่ๆ

“ผมเพิ่งรู้ตัวเองว่าเป็นคนที่ชอบอะไรใหม่ๆ ชอบความรู้สึกของช่วงเริ่มต้น และเข้าไปทำอะไรให้มีพัฒนาการ ไม่ชอบตอนที่ผ่านมาได้สักระยะอยู่ในโหมดที่นิ่งหรืออยู่ตัวแล้ว ซึ่งพัฒนาการไม่ได้เยอะขึ้นเหมือนช่วงแรก และพอถึงจุดๆ หนึ่งของชีวิต เราก็จะเริ่มตั้งคำถามว่า อีก 20 ปีข้างหน้า เราจะทำอะไร สำหรับผม ผมคงอยากทำอะไรที่สร้างสีสันให้ชีวิตมากกว่า เพราะเราก็เกิดมาหนเดียวเหมือนๆ กัน” ปพนธ์ กล่าว