พลิกตำราไขทางออกในโลกแห่งการแข่งขัน : รู้เขา รู้เรา (ตอนจบ)

ในบทความที่แล้ว ผมได้เขียนเกี่ยวกับแนวคิดการบริหารจัดการยุคใหม่ภายใต้ Five Forces Model ของ Prof. Michael E. Porter นะครับ ในคราวนี้ ผมอยากจะขยายความต่อถึงอีกแนวคิดการบริหารจัดการองค์กรของอีกสำนักหนึ่งที่เป็นวิธีการที่ได้รับความนิยมและกล่าวถึงมาก คือ วิธีการใช้ตารางส่วนแบ่งการเจริญเติบโตบีซีจี (BCG GrowthShare Matrix) หรือที่เรียกว่า BCG แมทริกซ์ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาด้านการวางแผนและการจัดการที่มีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา ชื่อ Boston Consulting Group (BCG) ในช่วงปี 1970 โดยใช้ตารางแบบสองมิติ (2 X 2) เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งทางการตลาด (Relative Market Share) เปรียบเทียบกับอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Industrial Growth Rate) ของแต่ละหน่วยธุรกิจภายในองค์กร ซึ่งจะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ช่อง คือ (1) เครื่องหมายคำถาม (Question Mark) หรือเด็กมีปัญหา (Problem Child) หมายถึง หน่วยธุรกิจที่มีโอกาสที่ดีในการเจริญเติบโต แต่ยังมีส่วนครองตลาดน้อย จึงต้องมีการทุ่มเทความพยายามและการลงทุนในการพัฒนาธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับและมั่นคงขึ้น เพื่อที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในอนาคต

(2) ดาว (Star) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง จึงสมควรที่จะลงทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมการเจริญเติบโตและความเข้มแข็งขององค์กร

(3) วัวนม (Cash Cow) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตที่คงที่ (ต่ำ) แต่มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง และให้ผลตอบแทนที่สม่ำเสมอและเป็นกอบเป็นกำ สามารถนำมาใช้ลงทุนเพิ่มหรือการพัฒนาธุรกิจอื่นต่อไปได้

(4) สุนัข (Dog) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่เฉื่อยชาและไม่มีอนาคต มีอุปสรรคในด้านการแข่งขันและทางด้านการตลาด มีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ และมีส่วนแบ่งการตลาดเปรียบเทียบลดลงมาก โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจที่อยู่ในสถานะสุนัขสมควรใช้กลยุทธ์ถอนตัว โดยการลดขนาดหรือเลิกกิจการไปทำธุรกิจอื่น หรืออาจจะใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู โดยลองทำอะไรใหม่แทนเพื่อที่ธุรกิจจะฟื้นตัวได้

ดังนั้น ในการกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ผู้บริหารจะต้องนำข้อมูลของสภาพแวดล้อมและทิศทางขององค์การมากำหนดกลยุทธ์ ซึ่งใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ โดย BCG ได้แบ่งระดับของกลยุทธ์ (Levels of Strategy) ในการดำเนินธุรกิจออกเป็น 3 ระดับ คือ (1) กลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์บริษัท (Grand/Corporate Strategy) เป็นกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กรที่สร้างขึ้น เพื่อเป็นหลักสำหรับการดำเนินงานของทั้งธุรกิจ โดยการกำหนดอุตสาหกรรมและการจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจ เพื่อช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายในระยะยาว ผู้บริหารจะต้องพยายามปรับปรุงหรือรักษาการทำงานขององค์การให้บรรลุเป้าหมาย ผ่านการสร้างโอกาสจากสภาพแวดล้อมและจุดแข็งภายในองค์กร

ขณะเดียวกัน ก็ต้องพยายามลดอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดอ่อนของตนให้น้อยที่สุด (2) กลยุทธ์ธุรกิจหรือกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Business/Competitive Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่มีความชัดเจนและเจาะจงกว่ากลยุทธ์บริษัท โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Manager) จะให้ความสำคัญกับการแข่งขันในธุรกิจของตน โดยพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน ซึ่งเราสามารถจำแนกกลยุทธ์ด้านต่างๆ เช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Overall Cost Leadership Strategy) ธุรกิจสามารถผลิตสินค้าหรือบริการ และจัดส่งแก่ลูกค้าโดยมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน ทำให้สามารถตั้งราคาและทำกิจกรรมทางการตลาดได้หลายรูปแบบ ซึ่งสามารถดำเนินการโดยประสบการณ์ หรือการพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิต การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) ธุรกิจจะสร้างสินค้าและบริการให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยความแตกต่างนี้จะต้องได้รับความสำคัญหรือคุณค่าจากลูกค้า เช่น คุณภาพ และภาพลักษณ์ เป็นต้น และการให้ความสำคัญ (Focus Strategy) ธุรกิจจะให้ความสำคัญกับส่วนตลาดที่มีความเฉพาะ ทำให้สามารถทุ่มเททรัพยากรและดำเนินงานตอบสนองกับกลุ่มลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งที่มีตลาดกว้าง และ (3) กลยุทธ์ตามหน้าที่ของธุรกิจ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการที่มีระยะเวลาสั้น ซึ่งจะดำเนินงานเพื่อตอบสนองและสนับสนุนกลยุทธ์ในการแข่งขัน โดยผู้บริหารจะกระจายกลยุทธ์ลงในแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การตลาด การเงิน การผลิต และการดำเนินงาน และทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจมีประสิทธิภาพ เกิดผลจากการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม

ผมคิดว่า ถึงแม้ว่าการกำหนดกลยุทธ์จะเป็นงานส่วนที่สำคัญในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และอนาคตขององค์กร แต่เราจะทราบว่ากลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นจะมีผลดีหรือไม่ ก็ต่อเมื่อกลยุทธ์นั้นถูกนำไปใช้งานแล้วเท่านั้น ดังนั้น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงเป็นขึ้นตอนสำคัญทางการเชิงกลยุทธ์ ที่ทำให้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ประสบความสำเร็จในชีวิตจริง โดยผู้มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ (Carry out Strategic Plans) ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น เทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์ ระบบค่าตอบแทนและการจูงใจพนักงาน กระบวนการตัดสินใจและรูปแบบการบริหารงานของผู้บริหาร ระบบงาน โครงสร้าง และวัฒนธรรมองค์การ

สุดท้ายแล้ว ผมเชื่อว่า ผู้ที่นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมิใช่เพียงมีความรับผิดชอบต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวในการดำเนินกลยุทธ์เท่านั้น แต่ความรับผิดชอบของเขาจะเกี่ยวข้องถึงความอยู่รอดขององค์กร โดยเราต้องพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ อย่างรอบคอบ ถ้าปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงย่อมต้องมีผลกระทบต่อปัจจัยอื่น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เป็นผลสำเร็จจะเกิดขึ้นจากความเข้าใจและความร่วมมือทั้งองค์กร โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะเป็นผู้นำและผลักดันให้สมาชิกเกิดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ขณะเดียวกันคอยให้ความร่วมมือร่วมใจปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ปกติผู้นำกลยุทธ์ในการปฏิบัติอาจจะเป็นคนละกลุ่มกับผู้วางแผนกลยุทธ์ ดังนั้น ผมเห็นว่า การสื่อสารและความเข้าใจระหว่างผู้นำและสมาชิกจึงเป็นประเด็นสำคัญในความสำเร็จของกลยุทธ์องค์กร นอกจากนี้ยังต้องมีความยืดหยุ่นและตื่นตัว สามารถปรับแนวความคิดให้เป็นผลงานที่เป็นรูปธรรมได้ครับ