บริหารคนเก่ง

หนังสือ How the mighty fall โดย จิม คอลลินส์ พบว่าขาลงขององค์กรนั้นแบ่งเป็น 5 ระดับ คือ

1.อยู่ขาลง เพราะหลงความสำเร็จ

2.ขยายธุรกิจโดยขาดวินัย

3.มองข้ามความเสี่ยง

4.สำนึกผิดและหาทางรอด

5.ล่มสลาย

สำหรับระดับที่ 2 ผู้เขียนอ้างถึงกฎของแพคการ์ด (เดวิด แพคการ์ด ผู้ร่วมก่อตั้ง HP) ว่า องค์กรที่ยอดเยี่ยมไม่สามารถขยายตัวได้เร็วเกินกว่าการหาคนที่เหมาะสมมาทำงานในตำแหน่งสำคัญได้

หากฝ่ากฎนี้เพราะคิดว่าองค์กรตนเองยิ่งใหญ่ ในขณะที่ไม่มีคนที่เหมาะสมมาทำในตำแหน่งที่เป็นหัวใจขององค์กรที่คุณขยายตัวเพิ่ม คุณต้องประนีประนอมโดยใช้คนที่คุณสมบัติไม่ถึงมาทำงานในตำแหน่งสำคัญ ผลก็คืองานที่ด้อยคุณภาพ คุณจึงต้องมีกฎมารองรับเพื่อทำให้งานดีขึ้น ทำให้คนเก่งๆ เริ่มทนไม่ไหวและลาออก ผลก็คือต้องออกกฎเพิ่มเพื่อประนีประนอมกับคนด้อยคุณภาพที่มีมากขึ้น สุดท้ายองค์กรไม่สามารถทำธุรกิจไปได้แบบยอดเยี่ยม ค่อยๆ ลดลงสู่ระดับพอใช้ และในที่สุดก็ล้มลง

หลายองค์กรในไทยที่อยู่ในระยะขยายตัว อาจขาดแคลน “คนเก่ง” ในไม่ช้า

ความท้าทายเกี่ยวกับการบริหารคนเก่งในเมืองไทยคือ

1.ขาดแคลนคนเก่ง

2.ความหมั่นไส้

3.ความถ่อมตัว

4.พัฒนาคนเก่งโดยให้ทำงานโครงการที่ท้าทาย

องค์กรอาจมีคนเก่งที่ทำงานสำเร็จมากมาย แต่มักขาดทักษะในการนำและบริหารคน ปีแรกของการรับตำแหน่งพวกเขาต้องเรียนรู้เรื่องนี้ โดยผลกระทบจากกระบวนการนี้คือ พนักงานดีๆ ลาออก มาตรฐานการบริการและคุณภาพการทำงานต่ำลง

ทางออกผู้บังคับบัญชาควรโค้ชผู้จัดการใหม่เกี่ยวกับการบริหารบุคคล กิจกรรมนี้อาจใช้เวลาประมาณ 36 เดือน

หลายองค์กรลังเลที่จะระบุว่าใครเก่ง ใครก้าวหน้าเร็ว หรือเป็นอนาคตผู้จัดการคนใหม่ เพราะกลัวเพื่อนร่วมงานอิจฉา ทำให้มีผลกระทบต่อการทำงานร่วมกัน ดังนั้นคนเก่งจึงต้องเดาเอาเองว่าเขาน่าจะเป็น “คนเก่ง” หรือไม่ จนกระทั่งบริษัทจัดหางานติดต่อมาหา พวกเขาก็อยากออกไปลองงานใหม่นอกองค์กร การที่องค์กรลังเลที่จะระบุตัวคนเก่งอาจทำให้ต้องเสียเขาไป เพราะเขาได้รับข้อเสนอและค่าตอบแทนที่ดีกว่าจากบริษัทอื่น เมื่อคุณวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน ให้แยกจำนวนพนักงานที่มีผลงานปานกลางออกจากพนักงานเก่งออกจากกัน

ทางออกถ้าต้องการให้องค์กรมีประสิทธิภาพสูง ต้องสร้างค่านิยม ระบบ และค่าตอบแทนที่สนับสนุนกันและกันและสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจ เมื่อพวกเขาเข้าใจว่าผลงานมีผลต่อค่าตอบแทน ต่อไปพวกเขาก็จะเลิกนั่งคุยเล่นกัน ทำให้ต้นเหตุความหมั่นไส้ลดลงไปด้วย

คนไทยจำนวนมากไม่กล้าแสดงความทะเยอทะยานเพราะกลัวถูกมองว่าไม่ถ่อมตัว เมื่อหัวหน้าถามว่าอยากมีความก้าวหน้าในอาชีพอย่างไร ส่วนมากตอบว่า “ผมทุ่มเทสุดตัว รับผิดชอบงาน ถ้าองค์กรเห็นว่าผมเหมาะกับงาน ผมจะทำเต็มที่” ผู้จัดการมืออาชีพรู้ว่าตนต้องปั้นคนขึ้นมาแทนตนเองให้ได้ก่อนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

ทางออกกำหนดแผนสืบทอดตำแหน่งให้ชัดเจน ทำให้เป็นเรื่องที่ทุกคนต้องทำ เพื่อไม่ให้มีใครรู้สึกขัดเขินเมื่อพูดถึงความก้าวหน้าในอนาคต

การอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นต้องมีประสบการณ์และความสามารถ การพัฒนาภาวะผู้นำมาจากการเรียนในชั้นเรียน 10% การเมนเตอร์/โค้ช 20% และ 70% จากประสบการณ์ ในขณะที่คุณเป็นผู้จัดการคุณจะมีประสบการณ์แบบผู้อำนวยการหรือรองประธานได้อย่างไร คุณต้องอาสาทำงานโครงการที่ให้โอกาสคุณฝึกทักษะใหม่ การนำโครงการทำให้คุณได้ใช้ความเป็นผู้นำโดยไม่อิงตำแหน่ง บริหารคนจากหลายแผนก สื่อสาร ต่อรอง และบริหารอารมณ์ โดยมากงานโครงการเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์องค์กร ทำให้คุณมีโอกาสทราบเกี่ยวกับอนาคตองค์กร งานอาสาประเภทนี้ต้องการเวลา การเตรียมตัวและสร้างความเครียด แต่ทำให้คุณมีวุฒิภาวะและวิจารณญาณที่ดี เนื่องจากไม่มีอะไรได้มาฟรีๆ ต้องแลกด้วยหยาดเหงื่อ ทำให้บางคนเลี่ยงที่จะอาสาทำงานนี้

ทางออกสื่อสารว่างานอาสาเป็นกระบวนการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าในอนาคต

การบริหารคนเก่งต้องใช้เวลา การวางแผน และความทุ่มเท คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมได้จากหนังสือ Talent Master โดย บิล โคนาตี อดีตรองประธานอาวุโสฝ่ายบุคคลของจีอี และแรม จารัน กูรูด้านภาวะผู้นำ