พัฒนาคนอย่างไรให้คุ้มค่า ได้ผลกว่า และยั่งยืนกว่า?

เป็นที่รู้กันว่า ไม่ว่าเราจะเป็นผู้บริหาร คนทำงานด้านการพัฒนาฝึกอบรมบุคลากร เป็นวิทยากร เป็นที่ปรึกษา หรือเป็นโค้ช การพัฒนาบุคลากรในองค์กรยังไม่มีวิธีใดที่ได้ผลดีที่สุดสำหรับคนทุกคนในทุกเรื่องตลอดเวลา เหตุผลที่การพัฒนาบุคลากรในองค์กรไทยยังไม่ค่อยได้ผล เนื่องจาก 1.คนอยากจัดกับคนอยากเข้าอบรมมีความอยากไปคนละทาง 2.จัดอบรมแบบยกเข่งหรือแบบเหมาโหลไม่โฟกัสให้ชัดเจน 3.ทำให้คนเรียนรู้สึกอยากแล้วจากไป ไม่มีใครมาช่วยเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง 4.ชีวิตคนมีหลายเรื่องแต่คนมาช่วยมาทีละคน ไม่สนใจเรื่องอื่น คนเรียนงงไม่รู้จะให้อะไรก่อนหลัง 5.เน้นเรื่องที่อบรมมากกว่า เป้าหมายการนำไปใช้ให้ได้ผลจริง และเน้นแก้ปัญหาที่ภายนอก (ความรู้ ทักษะ) มากกว่าปัญหาภายใน (ความเชื่อ ทัศนคติ แรงจูงใจ)

จากประสบการณ์ของผู้เขียนที่ได้ทำงานด้านเอชอาร์ เป็นวิทยากร ที่ปรึกษา และการโค้ชชิ่งมา พบว่าผู้ให้บริการแต่ละอาชีพก็มักจะประสบปัญหาเหมือนๆ กัน คือ

1.วิทยากรมีหน้าที่มาสอนไม่ได้มีหน้าที่มาบังคับให้เขานำไปใช้ เพราะเป็นหน้าที่ของคนเรียนและผู้บริหารองค์กร

2.ที่ปรึกษาก็สักแต่มาบอกให้ทำโน่นทำนี่ตามที่เขาออกแบบระบบมาให้ไม่ต้องคิดไม่ต้องถามอะไรมาก

3.โค้ชก็มาคอยตั้งคำถามให้คิดเองทำเองอย่างเดียว และโค้ชก็ไม่ค่อยชอบคนที่ถูกบังคับให้เข้ามาร่วมโครงการโค้ชชิ่ง อยากได้คนที่เต็มใจมาพัฒนาตนเองมากกว่า

ที่กล่าวมาอย่างนี้ไม่ได้หมายความว่าวิทยากร ที่ปรึกษา โค้ชไม่เก่งไม่ดี ทุกอาชีพมีประโยชน์ต่อการพัฒนาบุคลากรขององค์กรทั้งหมด เพียงแต่องค์กรเองไม่ได้ใช้คนที่ทำอาชีพเหล่านี้ให้เหมาะสม และเกิดประโยชน์สูงสุดเท่านั้น ชอบคิดว่าวิทยากร ที่ปรึกษาหรือโค้ช อาชีพใดอาชีพหนึ่งก็น่าจะมาช่วยแก้ปัญหาและพัฒนาคนให้เก่งได้ทุกเรื่อง พูดง่ายๆ ว่าใช้คนผิดวัตถุประสงค์ เช่น คนไม่อยากพัฒนาตนเองส่งไปให้โค้ชจัดการ ทั้งๆ ที่คนคนนั้นยังต่อต้านองค์กรอยู่เลย คนเก่งมากๆ แต่แค่ส่งไปเรียนเพื่อรู้ไม่มีแผนงานรองรับการเติบโตอะไรในอาชีพ คนเก่งและมีศักยภาพอยู่แต่ให้ไปทำตามระบบที่ที่ปรึกษาสั่งมาให้ทำ ไม่มีโอกาสคิดเอง คนระดับบริหารก็ยังใช้รูปแบบการฝึกอบรมให้ความรู้เหมือนพนักงานทั่วไป ทั้งๆ ที่คนกลุ่มนี้น่าจะต้องจ้างโค้ชมาพัฒนาศักยภาพแบบต่อยอดมากกว่า และผู้เรียนสักแต่ให้เรียน พัฒนาตนเอง แต่ไม่เคยรู้ว่าเป้าหมายชีวิตแต่ละคนต้องการอะไร เป็นต้น

ดังนั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับการพัฒนาบุคลากรในองค์กร จึงขอเสนอแนวทางดังนี้

1.การประเมินสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากคนแต่ละคนแต่ละกลุ่ม การประเมินในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการประเมินช่องว่างความสามารถ ความรู้ หรือทักษะในแต่ละเรื่องเหมือนแนวคิดของ Competency Gap ที่ทำกันอยู่ในปัจจุบันนะครับ แต่หมายถึง การประเมินเป้าหมายที่องค์กรคาดหวังจากคนคนนั้น เช่น ต้องสามารถทำงานนี้ได้ ต้องมีผลงานเท่านั้นเท่านี้ กล่าวคือ ความคาดหวังต้องสามารถวัดได้จับต้องได้อย่างชัดเจน และเป็นความคาดหวังแบบองค์กรรวมไม่ใช่แยกเป็นเรื่องๆ ข้อๆ ตามหัวข้อที่กำหนดไว้ใน Job Competency เช่น หัวข้อใน Job Competency ของพนักงานขาย คือ ความรู้เรื่องสินค้า ทักษะการเจรจาต่อรอง ฯลฯ แต่คำว่าความคาดหวังที่องค์กรต้องการคือการบรรลุเป้าหมายที่ว่าจ้างคนคนนี้เข้ามามากกว่า เช่น มูลค่ายอดขาย เปอร์เซ็นต์การปิดการขาย ยอดขายจากลูกค้ารายใหญ่ จำนวนลูกค้าใหม่ที่เปิดได้ ฯลฯ
ทั้งนี้ หากการหาความจำเป็นในการพัฒนาฝึกอบรมผิดแผกไปจากจุดนี้ แน่นอนว่าผลพวงของกระบวนการพัฒนาฝึกอบรมบุคลากรก็จะผิดเพี้ยนไปด้วยอย่างแน่นอน หากตั้งสมมติฐานของงานวิจัยผิด ต่อให้ข้อมูลที่ได้ถูกต้องแม่นยำแค่ไหนก็ยังไม่ตอบโจทย์ของงานวิจัยชิ้นนั้นๆ

2.ต้องมีระบบการประเมินคัดกรอง ยกตัวอย่าง การคัดกรองผู้ป่วยของโรงพยาบาลที่จะต้องมีเจ้าหน้าที่ พยาบาล หมอ มาทำหน้าที่ คัดกรองคนไข้ก่อนว่าแต่ละคนควรจะส่งไปรักษาที่แผนกไหน หมอเฉพาะทางเรื่องไหน เช่นเดียวกันผมอยากเห็นองค์กรมีระบบมีคนที่ทำหน้าที่ คัดกรองบุคลากรเพื่อเข้าสู่กระบวนการพัฒนาฝึกอบรมที่เป็นรูปธรรม ไม่ใช่พึ่งพาแค่หัวหน้าของคนคนนั้นเท่านั้นระบบคัดกรองอาจเรียกว่าระบบการประเมินความจำเป็นของการพัฒนาฝึกอบรม โดยหน่วยงาน นี้จะทำหน้าที่ประเมินบุคลากรแต่ละคนว่ายังขาดอะไรอยู่บ้างเมื่อเทียบกับสิ่งที่องค์กรคาดหวัง เช่น ผลงานยังต่ำกว่าเป้า ก็ต้องวิเคราะห์ต่อว่าที่ต่ำกว่าเป้าเพราะตัวเขาคือเรื่องอื่น หากเป็นปัจจัยอื่นการพัฒนาตัวเขาเรื่องอะไรบ้างที่พอจะรับมือกับปัจจัยอื่นได้บ้าง

3.กำหนดแนวทางการพัฒนารายบุคคล เมื่อได้ผลการประเมินรายบุคคลแล้วก็ให้ผู้บังคับบัญชา บุคลากร และหน่วยงานด้านการพัฒนาฝึกอบรมมาร่วมกันกำหนดแนวทางในการพัฒนาคนคนนั้นที่เหมาะสม โดยคำนึงถึงโอกาสที่จะพัฒนาได้สำเร็จ ระยะเวลา การลงทุนที่คุ้มค่า โดยไม่ต้องไปยึดติดหรือสนใจว่าถ้าทำแบบนี้การบริหารจัดการจะยุ่งยากมากเกินไป หากใช้วิธีการที่เหมาะสมหน้าที่หนึ่งของคนที่เกี่ยวข้องคือ หากเจอหนทางที่ใช่และไปถึงจุดหมายปลายทางที่ดีกว่า เร็วกว่า และคุ้มค่ากว่า ก็ต้องเลือกเลย ส่วนปัญหาความท้าทายที่รออยู่ก็เป็นหน้าที่Mที่จะต้องบริหารจัดการกันต่อไป