เปลี่ยนวิธี... ที่เคยเปลี่ยน

โดย...รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย/ภาพ เอพี

หนึ่งในกิจกรรมที่บรรดา CEO ทั่วโลกเห็นพ้องว่าเป็นกิจกรรมความรับผิดชอบที่ผู้นำในทศวรรษนี้ต้องรับภาระหนักในการ “นำ” และ “จัดการ” (Lead and Manage) ทั้งงานและบุคลากรให้ก้าวล่วงไปได้ด้วยกันก็คือเรื่องของการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) นี่เอง เพราะโลกธุรกิจหมุนเวียนเปลี่ยนเร็ว องค์กรก็ต้องปรับวิธีคิดและกระบวนการทำงานให้ก้าวทัน หรือแม้กระทั่งก้าวนำการเปลี่ยนแปลงของสภาพสิ่งแวดล้อมธุรกิจต้องตอบสนองโจทย์ใหม่ๆ ที่ลูกค้ามีให้ทุกวัน แต่ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่และมีอายุยาวนานมากขึ้นเท่าไร ดูเหมือนว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นเรื่องท้าทายมากๆ เพราะยิ่งใหญ่ก็ยิ่งอุ้ยอ้ายขยับตัวช้าปรับตัวยาก ยิ่งอายุยาวนานก็มีค่านิยมและความสำเร็จเก่าแก่เป็นอัตตาสร้างความมั่นใจทำให้ไม่อยากยอมรับอะไรใหม่ๆ ง่ายๆ ยกเว้นองค์กรที่ตระหนักว่า “การเปลี่ยนแปลงคือนิรันดร์” และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินชีวิตประจำวันเท่านั้น จึงจะอยู่รอดยั่งยืนได้ เช่น บริษัท GE IBM Toyota กลุ่มปูนซิเมนต์ไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ เป็นต้น แต่ถ้าเมื่อใดบริษัทเหล่านี้เชื่องช้า ปรับกระบวนยุทธ์ไม่ทันการก็จะปรากฏอาการซวนเซให้ชาวโลกได้เห็นเป็นครั้งคราว กระนั้นก็ตามเราก็ต้องยกย่องว่าบริษัทเหล่านี้มีความเก่งกาจ ปรับตัวเก่งมาตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา เพราะเรื่องของการเปลี่ยนแปลงเป็นศาสตร์ที่ฝ่ายบริหารต้องเรียนรู้โดยไม่รู้จักจบ ต้องเรียนรู้ว่าต้องเปลี่ยนวิธี...ที่เคยเปลี่ยนอยู่เสมอ

สัปดาห์นี้เรามาคุยถึงประสบการณ์ของ Robin Broadnax ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาองค์กร (Organization Development) แห่ง Sisters of Charity Health System in Columbia ในรัฐเซาท์แคโรไลนา ซึ่งเป็นองค์กรที่บริหารโรงพยาบาล Providence และ St.Vincent Charity Medical Center Broadnax ได้รับการว่าจ้างมาเพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงในโรงพยาบาล 2 แห่งนี้ เป้าประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงก็คือการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พนักงานสร้างผลงานได้เต็มศักยภาพ ฟังดูคุ้นๆ ใช่ไหมคะ? ที่ไหนในโลกก็อยากให้พนักงานทำงานแบบเดินเครื่องเต็มสูบทั้งนั้น ผู้บริหารจึงต้องพยายามสรรหากลวิธีที่จะเปลี่ยนนู่นแปลงนี่ โดยคาดหวังว่าการเปลี่ยนแปลงจะทำให้พนักงานเปลี่ยนทัศนคติและพฤติกรรมการทำงานในทางบวก Broadnax กล่าวว่า ทางองค์กรผู้ว่าจ้างเธอต้องการนำนโยบาย “Lean Process Improvement” (กระบวนการพัฒนาสู่การทำงานที่ประหยัดตัดสิ่งไม่จำเป็นออกเสียเพื่อลดต้นทุน) ซึ่งกระบวนการทำงานภายใต้นโยบายนี้ ผู้บริหารต้องดึงพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น เพราะพนักงานปฏิบัติการที่ทำงานอยู่หน้างานเป็นผู้รู้และเข้าใจกระบวนการทำงานดีที่สุด โดยในส่วนของผู้บริหารก็ได้รับมอบหมายภารกิจใหม่ในการทำหน้าที่เป็นโค้ชดูแลฝึกอบรมแนะนำพนักงาน ซึ่งก่อนที่ผู้บริหารจะทำหน้าที่เป็นโค้ชได้ ผู้บริหารทุกระดับก็ต้องได้รับการฝึกอบรมก่อนเช่นกัน เพื่อที่จะได้ทำหน้าที่โค้ชสื่อสารให้การประเมินผลและแนะนำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งเน้นการประหยัดต้นทุน โดยใช้ผู้บริหารทำหน้าที่โค้ชพนักงานแล้ว ยังมีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของการให้ผลตอบแทนที่จะกลายเป็นการให้ผลตอบแทนตามผลงาน (Pay for Performance) ดังนั้น บทบาทของผู้บริหารที่จะโค้ชพนักงานให้สร้างผลงานได้ดีจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

งานลำดับแรกของการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ก็คือ ต้องปรับเปลี่ยนบทบาทของหัวหน้างานให้เป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นงานที่ยากมากและสิ่งที่พบในหลายแผนกงานในช่วงออกตัวโครงการเปลี่ยนแปลงก็คือ ปัญหาและอุปสรรคมากมายในเรื่องขั้นตอนการปฏิบัติการและยังพบปัญหาการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย Broadnax ได้ทำการเก็บข้อมูลโดยการสอบถามความรู้สึกของบรรดาหัวหน้างานเกี่ยวกับความกังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลง ซึ่งคำตอบที่ได้รับก็ได้ทำให้ Broadnax ต้องอึ้งไป นั่นก็คือพวกเขาเคยมีประสบการณ์เรื่องการนำเสนอและจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรมาแล้ว โดยทางผู้บริหารชอบส่งคนหน้าใหม่มาบริหารการเปลี่ยนแปลง แต่แล้วการเปลี่ยนแปลงก็ไม่ได้เกิดขึ้นแบบหยั่งรากลึก เพราะพนักงานไม่ได้เรียนรู้ทักษะใหม่อย่างลึกซึ้ง การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร แล้วผู้บริหารก็จะส่งคนหน้าใหม่มาเริ่มโครงการใหม่อีก...และอีก...

Broadnax ไม่ต้องการสร้างประวัติศาสตร์ซ้ำรอยเก่าอีก เธอใช้เวลาวิเคราะห์ข้อมูลปัญหาอย่างลึกซึ้งจนพบว่าสาเหตุที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่บรรลุผลสัมฤทธิ์ เป็นเพราะว่าการเปลี่ยนแปลงในอดีตเน้นแต่เรื่องของการให้การฝึกอบรมพนักงานเป็นกลุ่มใหญ่ โดยไม่มีการติดตามผลว่าความรู้และทักษะใหม่ที่อบรมไปได้ซึมลึกลงในจิตสำนึกและพฤติกรรมของพนักงานหรือไม่ จากประสบการณ์ด้านการเป็นโค้ชของ Broadnax ทำให้เธอคิดสร้างวิธีการใหม่ในการฝึกอบรม เธอใช้วิธีฝึกอบรมผู้จัดการโดยจัดเป็นกลุ่มเล็กๆ เธอย้ำว่าหากต้องการจะเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งองค์กร ต้องเริ่มที่ระดับเอกัตบุคคล (Individual) ก่อน เธอจัดฝึกอบรมผู้จัดการให้เป็นโค้ชในกลุ่มเล็ก เพื่อที่จะได้ถ่ายทอดความรู้และทักษะอย่างละเอียด และได้สื่อสารทำความเข้าใจถึงบทบาทของพวกเขาที่จะมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ดีขึ้น และเมื่อองค์กรดีขึ้น พวกเขาก็จะได้รับอานิสงส์ของการพัฒนานี้ด้วย เธอได้คัดเลือกผู้จัดการ 40 คน เพื่อมาฝึกอบรมเป็นโค้ช จากนั้นก็แต่งตั้งพวกเขาเข้าร่วมคณะกรรมการเพื่อสร้างความคิดสร้างสรรค์ในการเปลี่ยนแปลง การที่พวกเขาได้ร่วมในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดความภาคภูมิใจ นอกจากนี้ เธอยังให้หัวหน้างานผู้จัดการเหล่านี้มีโอกาสเลือกว่าจะทำหน้าที่โค้ชหรือจะช่วยงานการคิดสร้างสรรค์ เรื่องนี้ทำให้พวกหัวหน้างานพอใจและเป็นผลดีต่อการขับเคลื่อนองค์กร เพราะคนที่สมัครใจเป็นโค้ชฝึกอบรมพนักงานก็จะสนใจทำการโค้ชพนักงานอย่างเต็มที่ ดีกว่าใช้วิธีสั่งให้เป็นโค้ช ซึ่งโค้ชก็จะทำการฝึกพนักงานแบบขอไปทีแล้วยังอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพราะไม่ต้องการทำหน้าที่เพิ่มด้วย นี่คือกลยุทธ์ที่เธอใช้ในการชนะใจบรรดาหัวหน้างาน

จากนั้นก็มีการฝึกอบรมเพิ่มเติม เพื่อให้บรรดาหัวหน้างานเข้าใจว่ามาตรฐานใหม่ของการทำงานเป็นเช่นไร โดยหัวหน้างานจะได้รับการสื่อสารอย่างละเอียดชัดเจนเช่นเคยว่ามาตรฐานนี้มีประโยชน์อย่างไร และบทบาทของพวกเขาในการโค้ชพนักงานให้สามารถทำงานในมาตรฐานใหม่ได้จะสร้างผลดีกับทุกคนอย่างไร ทั้งนี้ ในระหว่างฝึกอบรมหัวหน้างานก็ได้รับโอกาสให้วิพากษ์วิจารณ์โครงการฝึกอบรมและเสนอแนะวิธีการปรับปรุงได้ด้วยการทำงานที่ต่างฝ่ายต่างมีความเคารพซึ่งกันและกัน สนับสนุนซึ่งกันและกัน และมีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทำให้การเปลี่ยนแปลงองค์กรประสบความสำเร็จ เพราะ Broadnax เริ่มต้นจากหน่วยเล็กที่สุดขององค์กรคือหัวหน้างานแต่ละคนนั่นเอง

กรณีศึกษาเรื่องนี้น่าจะสะท้อนให้เห็นวิธีการคิด วิธีการนำเสนอและบริหารการเปลี่ยนแปลงในองค์กรใหญ่ที่มีพนักงานเป็นพันคนให้กับองค์กรในบ้านเราได้เป็นอย่างดี “กรุงโรมไม่ได้สร้างในวันเดียว” เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงที่แม้ผู้บริหารอยากจะเร่งให้เสร็จเร็วที่สุด แต่ก็มิอาจปฏิเสธความจริงไปได้ว่า การเปลี่ยนแปลงค่านิยมวัฒนธรรมและพฤติกรรมการทำงานของพนักงานในองค์กรที่มีการปลูกฝังค่านิยมชนิดหนึ่งมาเป็นเวลานานเป็นเรื่องต้องใช้เวลา เราไม่สามารถคาดหวังได้ว่าเราจะเรียกพนักงานเป็นพันคนให้มานั่งฟังการอบรมเรื่องค่านิยมและวิธีการทำงานใหม่สัก 2 วันเป็นอันจบเนื้อหาทฤษฎี แล้วคาดหวังว่าพนักงานทุกคนจะสามารถเปลี่ยนแปลงตนเองได้ภายในวันสองวัน การให้ความสำคัญกับการสื่อสาร ฝึกอบรมและให้พนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในการแสดงความเห็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรของเขาด้วยเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้พนักงานยินดียอมรับและร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่

ถึงเวลาเปลี่ยน...วิธีเปลี่ยนแปลงรึยังคะ?