เทซีเมนต์วางรากฐานวัฒนธรรมองค์กร

โดย รองศาสตราจารย์ ดร. ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

เริ่มบ่อยครั้งมากขึ้นที่ผู้เขียนจะได้ยินชาวอเมริกันพูดถึงการสร้างสัมพันธไมตรี การสร้างเครือข่ายระหว่างสถาบันหรือองค์กร รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างประเทศว่าจะต้องมีการ “Cement Our Relationships” ซึ่งหมายความว่าจะเทปูนซีเมนต์เพื่อเชื่อมความสัมพันธ์แบบแน่นปึ้ก ไม่มีวันแตกร้าวแยกสลายเป็นอันขาด

เร็วๆ นี้ก็เพิ่งได้เห็นบทความที่เกี่ยวกับการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรที่ใช้คำว่า “Cement” อีกแล้ว หมายถึง ผู้บริหาร HR ขององค์กรต้องการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ไม่ง่อนแง่น ให้ค่านิยมติดตราตรึงในสมอง ในจิตวิญญาณ ในความประพฤติของพนักงานเลย ซึ่งองค์กรที่ผู้เขียนกำลังพูดถึงนี้ คือ บริษัท Deltek Inc. ในสหรัฐอเมริกา ชื่อของบริษัทนี้คงไม่ค่อยเป็นที่คุ้นหูในบ้านเรานัก แต่นั่นไม่ใช่ประเด็นสำคัญ ประเด็นหลักที่ผู้เขียนอยากเล่าถึง Deltek ก็เพราะว่าบริษัทนี้ประสบความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่นำความสำเร็จมาสู่บริษัทอย่างท่วมท้น เป็นเรื่องน่าสนใจที่เราควรวิเคราะห์ดูว่ามีบทเรียนดีๆ อะไรที่เราสามารถนำมาใช้กับองค์กรในบ้านเราได้บ้าง จริงไหมคะ?

เมื่อ 7 ปีก่อน Deltek Systems (ชื่อเดิมของบริษัท) เป็นบริษัทซอฟต์แวร์ที่เป็นกิจการของครอบครัว มีพนักงานอยู่ 800 คน แต่เมื่อ New Mountain Capital LLC ซึ่งเป็นบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ได้มาซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของ Deltek ในปี ค.ศ. 2005 ทีมบริหารใหม่ก็เข้ามาพร้อมกำหนดกลยุทธ์ที่ต้องการเติบโตสูงอย่างรวดเร็ว

เมื่อ Deltek Inc. กลายเป็น Deltek Inc ในปี 2005 ผู้บริหารก็เดินหน้ากว้านซื้อกิจการซอฟต์แวร์และที่ปรึกษาอย่างรวดเร็ว จนทำให้ Deltek มีพนักงานเพิ่มเป็น 1,700 คนในปี 2007 และแล้วก็มีบริษัทสนใจจะมาซื้อ Deltek ต่ออีก บริษัทนั้นก็คือ บริษัทหลักทรัพย์ Thoma Bravo LLC ผู้บริหารจึงจ้างตัว Holly Kortright มาเป็นรองประธานอาวุโสด้าน HR เพื่อทำการ “Merge” (ควบรวม) หรือประสานผนึกกำลังคนของ Deltek ให้เข้ากับคนของ Thoma Bravo ให้ได้ เป้าหมายของผู้บริหารจาก Thoma Bravo มิได้ต้องการปลดคนของ Deltek ออก ซึ่งไม่เหมือนกับการควบรวมกิจการโดยมากที่มักต้องมีการปลดพนักงานออกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ในกรณีของ Deltek ผู้บริหารต้องการบูรณาการจุดเด่นของพนักงานทั้งสองบริษัทมากกว่า

โดยไม่รอช้า Holly ได้ทำการวิเคราะห์สำรวจหาจุดเด่นพนักงาน Deltek จากการพูดคุยเป็นกลุ่ม (FocusGroup Sessions) กับพนักงาน ข้อสรุปของจุดเด่น คือ การที่พนักงานมีความทุ่มเทในการบริการลูกค้าและความสามารถในการทำงานเป็นทีม แต่สำหรับก้าวต่อไปของ Deltek ก็คือ จะทำอย่างไรจึงจะสามารถขยายจุดเด่นนี้ให้ครอบคลุมทั้งบริษัทที่มีพนักงานเพิ่มขึ้น? ทำอย่างไรพนักงานใหม่จึงจะได้เรียนรู้จุดเด่นจากพนักงานดั้งเดิมของ Deltek? นอกจากนี้ พนักงานเก่าก็ต้องเรียนรู้การทำงานในองค์กรที่กลายเป็น “บริษัทมหาชน” ไปแล้ว และมีระเบียบข้อบังคับของการเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์หลายประการที่พนักงานต้องเรียนรู้ทำความคุ้นเคยด้วย

ในอดีต Deltek เคยพยายามนำเสนอค่านิยมใหม่ของบริษัทมาแล้วในปี ค.ศ. 2007 แต่ความพยายามครั้งนั้นล้มเหลว “นั่นก็เพราะเราไม่ได้ให้เวลาที่เพียงพอให้ทุกคนได้เข้าร่วม ดังนั้นพนักงานจึงไม่ได้บ่มตัวในค่านิยมใหม่นานพอที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา” Holly กล่าวหลังจากได้ตรวจสอบวิเคราะห์สาเหตุของความล้มเหลวแล้ว

แต่ในปี 2011 คราวนี้ไม่พลาดอีก เพราะผู้บริหารจัดให้มีตัวแทนของพนักงานมากกว่า 150 คน ในการร่วมคิดร่วมกำหนดค่านิยมใหม่ 9 ประการ กับผู้บริหารและ HR ซึ่งเป้าหมายหลักของการกำหนดค่านิยมใหม่ก็คือ “Play to Win” หรือทำงานเพื่อชัยชนะ

Holly อธิบายว่า Deltek ต้องการให้พนักงานมีความสามารถในการแข่งขันในตลาด แต่ในขณะเดียวกันต้องรักษาเกียรติภูมิและจรรยาบรรณในการทำธุรกิจ ผู้บริหารและ Holly ได้จัดการประชุมพูดคุยกับพนักงานเพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหลายครั้ง มีการออกสารบริษัทเวียนเป็นประจำ มีการบันทึกวีดิทัศน์และเผยแพร่วิธีการทำงานของทีมที่ “Play to Win” ให้พนักงานทั้งบริษัทได้ชมตัวอย่างด้วย การสื่อสารอย่างชัดเจนและต่อเนื่องทำให้พนักงานเข้าใจว่าเหตุใดองค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง โดยบุคคลที่มีบทบาทสำคัญที่สุดในการสร้างความเข้าใจและสื่อสารค่านิยมให้แก่พนักงาน ก็คือบรรดาหัวหน้างานและผู้จัดการระดับต่าง ๆ นั่นเอง

HR ช่วยโค้ชบรรดาหัวหน้างานเหล่านี้ให้ตั้งคำถามกับพนักงานทุกๆ ไตรมาสว่า ค่านิยมขององค์กรมีความหมายอย่างไรสำหรับทีมงานของเรา? และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อเป้าหมายและการปฏิบัติงานของเราอย่างไร? การที่หัวหน้างานพูดคุยเรื่องนี้กับลูกน้องบ่อยๆ ช่วยให้ “ค่านิยมใหม่มีชีวิตชีวาขึ้นมา” ไม่ใช่เป็นเพียงคำพูดหรู ๆ ที่ไม่มีใครคำนึงถึง และนำมาปฏิบัติในชีวิตประจำวัน นอกจากเรื่องของการพูดคุยเพื่อโยงค่านิยมใหม่เข้ากับการทำงาน Kortright ยังจัดตั้งริเริ่มเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการของพนักงานขึ้น โดยเครือข่ายนี้มีตั้งแต่พนักงานตัวเล็กๆ ในแต่ละแผนกจนถึงผู้บริหารระดับรองประธานเลยทีเดียว Kortright หมั่นพูดคุยสื่อสารกับเครือข่ายของเธออย่างสม่ำเสมอทุกๆ เดือน เพื่อถกกันว่าควรทำอะไรอีกบ้างเพื่อ “เทซีเมนต์” สร้างรากฐานวัฒนธรรมใหม่ให้ยั่งยืน

กิจกรรมนานาประการที่ Holly กับผู้บริหารได้ร่วมกันทำเริ่มส่งสัญญาณในทางบวกโดยเมื่อเดือน เม.ย. ของปี 2011 45% ของพนักงานที่ตอบการสำรวจรายงานว่า พวกเขาเริ่มมองเห็นว่าเพื่อนร่วมทีมเริ่มมองหาลู่ทางที่จะแข่งขันกับบริษัทอื่นอย่างแข็งขันมากขึ้นถึง 4 เท่าหรือมากกว่านั้นเมื่อเทียบกับช่วงเวลาก่อนหน้า Holly ยังมีไม้เด็ดอีก กล่าวคือ เธอปรับระบบการให้รางวัล ผลตอบแทน และยกย่องชมเชยพนักงานใหม่ เพื่อให้เชื่อมโยงกับค่านิยมใหม่ด้วย เวลาพนักงานทำงานตามค่านิยมใหม่แล้วได้ผลดีก็มีการประกาศยกย่องชมเชยพนักงานในที่ประชุมใหญ่ด้วย

ทำครบเครื่องแบบนี้ งาน “เทซีเมนต์” วางรากฐานวัฒนธรรมใหม่ขององค์กรจึงดำเนินไปได้สวยงาม งานนี้ต้องชมทั้งผู้บริหาร HR และหัวหน้างานทุกระดับที่สมานฉันท์ทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี